文 | 零售商業(yè)財經(jīng) 乾行
編輯 | 呂鑫燚
銷售額大幅下滑、門店規(guī)模驟減，卜蜂蓮花成為傳統(tǒng)大賣場式微的又一縮影。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的“2023年中國超市TOP100”顯示，2023年國內(nèi)超市的銷售規(guī)模和門店數(shù)同比下降，其中傳統(tǒng)大賣場跌幅尤為明顯。永輝、大潤發(fā)、華潤萬家銷售規(guī)模和門店數(shù)雙雙下降，而位列第11名的卜蜂蓮花，其銷售額跌幅甚至超過20%，由2022年的151.9億元跌至2023年的120.3億元，門店數(shù)量也由2022年的142家縮減到2023年的119家。
圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會
首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授陳立平認為，卜蜂蓮花關(guān)店是大賣場業(yè)態(tài)衰退的表現(xiàn)，“消費行為的變化、線上分流都使得大賣場盈利能力下降，且許多賣場內(nèi)的商品都已十分陳舊，十多年來延續(xù)著一樣的商品且價格較高，導(dǎo)致被消費者拋棄”。
“對于商超經(jīng)營來說，有一個重要指標(biāo)即消費者最喜歡的品牌要齊全，且這些品牌的產(chǎn)品價格要有競爭力，在這兩點上，卜蜂蓮花是一直有弱項的?！毙袠I(yè)專家分析認為，在營業(yè)趨勢上，卜蜂蓮花的閉店潮恐怕還會持續(xù)。
作為正大集團旗下的零售品牌，曾經(jīng)蓬勃發(fā)展的卜蜂蓮花在新興業(yè)態(tài)的沖擊下，雖試圖通過試水不同業(yè)態(tài)（折扣店、會員店等）來尋找一條穿越“大賣場寒冬”之路，但市場成效似乎不盡如人意。
透過卜蜂蓮花的經(jīng)營歷程、新動作及未來發(fā)展方向三個維度，主流的業(yè)態(tài)和破局思路，并非完全適配，借助母公司優(yōu)勢發(fā)揮自身品牌效應(yīng)，或許才有“一線生機”。
01 新店和關(guān)店齊飛，新業(yè)態(tài)真的能解憂愁嗎？
2023年7月，卜蜂蓮花（北京通州喬莊店）宣稱閉店改造，但至今仍未有開業(yè)跡象。
與此同時，卜蜂蓮花中國首店（上海楊高南路店）也于今年7月貼出告示，宣稱進行內(nèi)部改造，但一個多月過去，現(xiàn)場并未有任何施工痕跡。
閉店改造是否能證明卜蜂蓮花未來可期尚不得而知，但其他城市接連傳來的徹底閉店消息，則說明卜蜂蓮花在傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)已講不出新故事。
步入2024年，卜蜂蓮花位于揭陽、青島、徐州、西安等地門店紛紛關(guān)店。據(jù)「零售商業(yè)財經(jīng)」不完全統(tǒng)計，2024年1月-8月26日，卜蜂蓮花又關(guān)了8家門店，其中不乏經(jīng)營超15年的老店。
與閉店形成鮮明對比的是，今年5月21日，卜蜂蓮花在汕頭市了開出全國首家折扣店。布局時下發(fā)展勢頭正盛的折扣業(yè)態(tài)，被視為卜蜂蓮花在激烈的市場競爭中尋求新業(yè)務(wù)增量的信號。
但折扣店真的適合卜蜂蓮花嗎？
一方面，折扣店需要具備強大的供應(yīng)鏈實力，通過直接從廠家采購或代工生產(chǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)低價銷售。另一方面，折扣店的成功也取決于選品能力和對供應(yīng)鏈資源的掌控，以確保能夠持續(xù)提供符合消費者需求的優(yōu)質(zhì)商品。
從卜蜂蓮花積累的優(yōu)勢來看，其具備硬折扣“去成本”的供應(yīng)鏈能力，但這只是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，保持和消費者同頻共振的商品力才是核心。
即便新業(yè)態(tài)更具有商業(yè)想象空間，但卜蜂蓮花的每一步變革都需要經(jīng)歷漫長的“磨合期”。
例如，卜蜂蓮花曾布局會員店業(yè)態(tài)，以“正大會員店”為品牌名，其華東區(qū)首家正大會員店蘇州店于2016年9月28日開業(yè)，但在2018年年底該店就以“內(nèi)部調(diào)整，暫停營業(yè)”落幕。
卜蜂蓮花不斷嘗試新業(yè)態(tài)以適應(yīng)市場變化的初心向好，也在一定程度上體現(xiàn)了其創(chuàng)新精神，以及對市場趨勢的敏銳洞察，但從結(jié)果而言，其所選的路徑或許并不是最適合的，并沒有帶來所規(guī)劃的理想預(yù)期，具體原因就藏在其過往歷程中。
02 外部動蕩、內(nèi)核不穩(wěn)
卜蜂蓮花是泰國知名跨國集團“正大集團”下屬的零售企業(yè)，也是中國最大外資連鎖零售企業(yè)之一。1997年6月23日，中國第一家卜蜂蓮花開業(yè)，進入中國三年后，卜蜂蓮花由原本的“易初蓮花”更名而來。
二十余年來，卜蜂蓮花在中國零售市場經(jīng)歷了多次起伏，主要分為三個階段：
第一，高速發(fā)展階段（1997-2010年）。
1997年6月23日，中國第一家“易初蓮花”超市在上海開業(yè)。
2003年喊出“三年開百家大賣場”的口號。
2007年底，易初蓮花更名為卜蜂蓮花。截至2007年底，卜蜂蓮花被“百店計劃”打臉，最終投資50億元，僅開出了72家門店。
第二，上市成熟階段（2010-2019年）。
2010年，成功在港交所上市。
2012年至2016年，受經(jīng)歷高層動蕩與管理團隊的更迭影響，連續(xù)五年虧損。
2017年，經(jīng)營略有好轉(zhuǎn)，扭虧為盈，同時開啟了多業(yè)態(tài)的探索。24小時便利店、精品超市、會員超市
2018年，再度虧損。
2019年10月28日，在港交所正式退市。
第三，退市彷徨階段（2020年至今）。
2021年，門店數(shù)量突破152家，創(chuàng)歷史新高。
2022年，營業(yè)收入突破歷史新高，達到152億元，門店數(shù)量降至142家。
2023年，卜進入關(guān)店潮，門店數(shù)量縮減至119家，營業(yè)收入也跌至120億元。
圖：卜蜂蓮花營收情況
相比家樂福、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)，卜蜂蓮花依托母公司正大集團，曾被認為是最有機會成為行業(yè)第一的外資零售商，但它并沒有向市場交出一份完美的答卷。盡管，其試圖通過調(diào)整市場布局，下沉至二三四線城市，實現(xiàn)線上線下全覆蓋，以期在“新零售”時代重拾輝煌，但結(jié)果事與愿違。
桎梏卜蜂蓮花的核心原因不僅是外部環(huán)境變化，更多還在于其自身的動蕩。
從外部環(huán)境來看，傳統(tǒng)賣場“貨架租賃”模式無法滿足消費者多元化、專業(yè)化的訴求。傳統(tǒng)商超的經(jīng)營視角更多放在經(jīng)營坪效，而非品效。只要品牌商愿意付費，貨架上陳列的商品并不是零售商關(guān)注的重點。
品牌商為了搶占有利的貨架位不得不支付較高的上架費等“苛捐雜稅”，導(dǎo)致品牌商往往會選擇較高毛利的商品進行陳列出售，而忽略了消費者的實際需求。
商品力才是零售商的根本，以合適的成本為消費者提供所需之商品，才是零售商的關(guān)鍵行動。不只是卜蜂蓮花，大部分的傳統(tǒng)零售商超，近年來市場表現(xiàn)的低迷，都受到了傳統(tǒng)零供關(guān)系的反噬。
從自身來看，卜蜂蓮花整體門店數(shù)量、供應(yīng)鏈、貨源采購、品牌談判及品牌影響力上與家樂福、沃爾瑪就相差甚遠，且缺少規(guī)模優(yōu)勢。“百店計劃”的目標(biāo)從2003年喊出，最后在2019年才得以實現(xiàn)，甚至它在很多城市僅只開出一家門店，很難形成規(guī)模效應(yīng)。
零售企業(yè)最終比拼的還是供應(yīng)鏈實力，而供應(yīng)鏈的強弱又受限于整體營收的體量。只有足夠的需求量，才具備行業(yè)的議價權(quán)，從而能夠給到消費者足夠“誘惑”的低價，帶來持續(xù)的復(fù)購。
例如，即便近年來同樣閉店的沃爾瑪，如今仍有300家以上的超市賣場，單店平均可實現(xiàn)2億元左右的營收。而卜蜂蓮花門店數(shù)量僅有沃爾瑪?shù)?/3，單店平均只有1億元的營收。
此外，卜蜂蓮花持續(xù)多年的高層動蕩帶來戰(zhàn)略的搖擺不定。
在卜蜂蓮花進入中國后，一直由謝國民擔(dān)任主席，其長子謝吉人擔(dān)任公司CEO。2012年謝國民退休，卜蜂蓮花的CEO先后由李聞海、翁海鑫等人接管，甚至還從沃爾瑪挖來原中國區(qū)CEO陳耀昌擔(dān)任副董事長。
管理團隊的震蕩，導(dǎo)致公司經(jīng)營策略難以持久。
卜蜂蓮花幾乎嘗試過所有零售業(yè)態(tài)，以期能夠重拾在中國零售市場的風(fēng)光。但不論是便利店、購物中心，還是高端超市、會員店等新業(yè)態(tài)，卜蜂蓮花都沒有交出一份較好的答卷。其中2021年9月26日在汕頭市開出的卜蜂蓮花LOTUS PLUS精品超市，開業(yè)不足兩年便因經(jīng)營不善進行閉店處理。
任何一種業(yè)態(tài)的嘗試想要成功都不是一蹴而就的，卜蜂蓮花這種淺嘗輒止的經(jīng)營策略反映出了管理層的急功近利，戰(zhàn)略上缺乏足夠的定力，快速的業(yè)態(tài)擴張使得卜蜂蓮花步入泥潭。
由此可見，大賣場式微只是卜蜂蓮花行至今日的原因之一，其未能穿越周期的根本原因還在于自身戰(zhàn)略不穩(wěn)。透過此前新業(yè)態(tài)布局來看，或許卜蜂蓮花的折扣店也會走向會員店和精品超市的結(jié)局。
03 破局之路不能“照搬全抄”
相較于大部分零售商超，卜蜂蓮花有著得天獨厚的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，其母公司正大集團，以農(nóng)牧食品、商業(yè)零售、電信電視三大事業(yè)為核心，同時涉足金融、地產(chǎn)、制藥、機械加工等10多個行業(yè)和領(lǐng)域。
正大集團旗下的正大食品已經(jīng)躋身全球前三，不但有冷凍家禽肉類產(chǎn)品，又大舉進入速凍米面食品制造業(yè)，已經(jīng)是速凍米面食品制造業(yè)的佼佼者。
作為卜蜂蓮花兄弟公司的正大食品充分利用源頭優(yōu)勢，打通“從農(nóng)場到餐桌”的產(chǎn)銷鏈，成功抓住了“懶人經(jīng)濟”背后的商機。而卜蜂蓮花，作為承載“最后一公里”的零售商，它是否能夠復(fù)制正大食品的改變之路？
近期國內(nèi)傳統(tǒng)零售商主要的求新動作有：“胖東來模式”的調(diào)改，會員店及折扣店業(yè)態(tài)的探索。
大賣場調(diào)改始于商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即通過胖東來自有商品對舊有KA商品的替代來吸引消費者進店嘗鮮；同時通過薪資和福利待遇給予門店一線員工足夠的尊重和認可，激發(fā)觸點為消費者們提供最大滿足的服務(wù)體驗。
該模式的核心是服務(wù)力，站在消費者的角度來觀察其購中購后的過程，通過觸點來提高消費者的愉悅度，從而帶來更多的銷售轉(zhuǎn)化，進而完成圍繞“場”進行升級優(yōu)化。
布局會員店，則更多將企業(yè)經(jīng)營的重心放到“會員”身上，盡可能提高消費者的生命周期價值（CLV），借助付費的會員特有身份和消費者“不想吃虧”心理，為消費者提供物超所值“人無我有，人有我優(yōu)”的商品。
該模式的核心是“人”，持續(xù)地識別消費者的潛在需求，并不斷地滿足需求。后者對零售商的挑戰(zhàn)大于前者。倒逼零售商往前走一步，站在品牌商的視角，借助數(shù)智化的工具，來分析洞察“會員”的潛在需求。它需要零售商從購前就介入消費者的消費過程。
布局折扣店，關(guān)鍵在于如何借助數(shù)字化力量去向效率要收益，平衡低成本與好服務(wù)、低價格與好商品之間的矛盾。
對于當(dāng)下的卜蜂蓮花來說，無論調(diào)改，還是布局新業(yè)態(tài)都不是最優(yōu)解。
由于兄弟公司正大食品的存在，這使得其商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然需要管理層克服強大的內(nèi)部阻力。在會員店賽道中，除山姆、Costco兩家頭部選手外，本土零售企業(yè)的會員店尚處于探索、擴張期。而折扣店雖然是超市發(fā)展中的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，但區(qū)別于傳統(tǒng)的臨期商品折扣價的運營邏輯，其數(shù)字化實力至關(guān)重要。
筆者認為，面對當(dāng)下零售業(yè)的快速變革，卜蜂蓮花的未來發(fā)展方向重心應(yīng)該放在以下兩點：
一方面，加快進行閉店收縮，通過退守有限區(qū)域市場，在局部區(qū)域形成較強的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，深耕細作并進一步下沉，從而提升區(qū)域市場競爭力；另一方面，利用正大集團的源頭優(yōu)勢，通過其在全球食品品牌中的地位與全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，為其提供獨特的商品競爭力。
與此同時，還應(yīng)將更多的精力放在消費需求洞察層面，努力為消費者提供個性化和差異化的商品和服務(wù)，從而滿足消費者多樣化的需求，而對于新業(yè)態(tài)的嘗試，一定是慎之又慎，避免重蹈覆轍。
卜蜂蓮花的發(fā)展歷程就是中國傳統(tǒng)零售商超的真實寫照。卜蜂蓮花正以其獨有的方式，迎接挑戰(zhàn)，尋找機遇。未來，卜蜂蓮花能否在零售業(yè)的變革中破繭成蝶，仍需拭目以待。