文｜窄播 肖超
編輯｜邵樂樂
近日，星巴克發(fā)布季度財報，二季度中國區(qū)門店數(shù)7306家，但營收同比下滑一成，至7.3億美元，同店銷售額也同比下滑14%。
這當然不是一份令人滿意的成績。雖說同比比的2023年Q2是疫情后增長數(shù)據(jù)最好看的一季，但門店數(shù)漲了800多家、營收反而下降了。
雖然瑞幸的Q2同店下滑也非常顯著，同比同店總營業(yè)額下滑超20%，單一門店收入下滑45%。這與瑞幸仍然在大力拓店加密有關，但也由于開出了更多的門店，瑞幸的單季營收再創(chuàng)新高。
由于模式不同、定位不同，已經(jīng)很難再把星巴克和瑞幸放在同等維度上比較。但現(xiàn)實情況是，星巴克面臨的被價格戰(zhàn)主導的困難市場環(huán)境，是客觀存在的。
作為一個重空間屬性的高客單、高溢價咖啡文化品牌，星巴克在過去一段時間，無疑被9.9、8.8、6.6元的低價咖啡給包圍了。
星巴克全球CEO納思瀚（Laxman Narasimhan）也提到，「過去一年，（中國市場同行）史無前例的門店擴張、以犧牲同店銷售額和盈利能力為代價的大規(guī)模價格戰(zhàn)，也對經(jīng)營環(huán)境造成了重大干擾?！?/p>
如納思瀚在上一季財報電話會中所說的那樣，咖啡市場正在不斷發(fā)展，并正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在還處于早期階段，還沒有完全分層。
星巴克原本的計劃或許是，當咖啡市場自然分層，無論是占據(jù)紡錘形的頂端高價咖啡市場，還是如漏斗一般承接被教育過的成熟重度咖啡用戶，在對應的消費分級里，星巴克總能找回它的舒適區(qū)。
但當同處早期咖啡市場的大眾咖啡品牌，門店快速擴張伴隨極致低價策略，這其實是用外力攪動市場。而攪動會產(chǎn)生剪切力、擾動力和離心力，沒有一項有助于分層。
作為一個典型的盈利至上的老牌美國公司，星巴克多次表示：在促銷活動頻繁的競爭環(huán)境中，我們保持高度克制，避免價格戰(zhàn)。星巴克在等，在等隨著時間的推移，這些外力擾動將會逐漸消失。
價格之外，星巴克關注什么
放棄價格戰(zhàn)策略，也就意味著星巴克放棄短期收入，而更看重其他。如星巴克中國聯(lián)席首席執(zhí)行官劉文娟就提出，凈收入、門店交易量、利潤率等關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)的環(huán)比持續(xù)增長，是星巴克當前的關注焦點。
可以做參考的，在利潤率這一數(shù)字上，瑞幸的利潤率經(jīng)歷了大幅下滑又顯著回調(diào)、目前自營門店經(jīng)營利潤率尚未回到正常水平，而星巴克中國的經(jīng)營利潤率，則已經(jīng)連續(xù)兩個季度兩位數(shù)增長。
這證明星巴克也不是什么都沒做。劉文娟表示，目前三項主要工作，對星巴克高端產(chǎn)品和體驗的持續(xù)創(chuàng)新，有節(jié)奏的門店拓展規(guī)劃，持續(xù)投資于星巴克伙伴。
這其中，門店數(shù)量的增加最為肉眼可見。星巴克正在往更多下沉的縣域城市中開去，據(jù)電話會透露的信息，這些下沉門店通常表現(xiàn)不錯，第一年可以收回投資的70%，現(xiàn)金利潤率平均超過30%。
我們獲得信息的顯示，至少在下沉市場商場，對于星巴克的招商態(tài)度仍然非常積極。不管是從品牌地位、門店面積，還是從對商場的客群引流、其他品牌的入駐引流作用來說，星巴克仍然能從商場那里，獲得國內(nèi)其他咖啡品牌拿不到的豐厚條件。
產(chǎn)品的創(chuàng)新方面，星巴克其實有自己的理解。舒爾茨在上半年訪華時就提到，在他眼里，創(chuàng)新的首要是要有顛覆性的創(chuàng)新、顛覆市場。在這種思路下，產(chǎn)品線的延伸、新口味的推出、甚至一個尺寸的變化，即使顧客反饋積極，也并不是了不起的創(chuàng)新，更多是一種責任。他所認為的顛覆性創(chuàng)新，就比如星巴克推出的橄欖油咖啡飲品Oleato。（順便說一句，《金融時報》關于三退后的舒爾茨與星巴克關系的一則報道中，援引了「40多年來從來沒有過的里程碑時刻」來形容其發(fā)現(xiàn)Oleato時的興奮感。）
體驗的創(chuàng)新，則主要體現(xiàn)在會員體系的擴大和升級上。對于要切咖啡消費分層蛋糕的星巴克來說，服務好它的有限基本盤，不管是拉新轉(zhuǎn)化還是提升核心人群的消費頻率，都是十分重要的。這也印證了《窄播》在會員經(jīng)濟學討論中提及的存量消費與會員抬升的關系。
今年6月，星巴克開啟了疫情以來對會員體系星享俱樂部的最大升級，首次增設鉆星會員等級，以專屬好禮和服務回饋忠誠星粉，還新增了星星兌換機制和各類星星玩法。
在這些改變下，星巴克的會員銷售占比繼續(xù)保持歷史高位、活躍會員數(shù)再創(chuàng)新高、高級別會員的消費頻率也有所提高。
我們也可以看到，在團購平臺上也有部分星巴克優(yōu)惠券，基本是以加入會員為門檻。這也幫助星巴克繼續(xù)擴大其會員數(shù)量及活躍程度，畢竟后者作為一項指標，存在于星巴克中國在2022年末提出的2025年戰(zhàn)略愿景中。
這份2025愿景的內(nèi)容涉及各個方面，凈收入、營業(yè)利潤、門店數(shù)量、專星送服務銷售額、電商業(yè)務年復合增長率、即飲咖啡和咖啡服務點位、新增就業(yè)崗位、注冊會員及活躍會員、可持續(xù)發(fā)展項目投入、數(shù)字技術創(chuàng)新中心投入均在內(nèi)。是一份詳盡的長期規(guī)劃。
這體現(xiàn)了星巴克多次強調(diào)過的，對中國市場的長期看好。早在2016年，舒爾茨就言及中國會成為星巴克最大的市場。到2022年最新給出的時間表，超過美國、達成這一目標的時間最早會是在2025年，同年，那份愿景計劃出臺。
在中國市場，星巴克改善什么
也會有人說，星巴克也在偷偷降價，在各類外賣和團購平臺上能夠以更低的價格買到。但這究竟是參與價格戰(zhàn)，還是更加本土化，其實很難說清。畢竟，當年的咖啡外送服務也是瑞幸之于星巴克崛起的重要原因之一。
真論起來，星巴克中國的同店平均客單價，自2021年起，幾乎每個季度都在下滑。這其中有些疫情的原因，也有些不是，但總歸主要不是它偷偷降價導致的。甚至在2022年初，星巴克還漲過價——以應對通貨膨脹和與疫情相關的勞動力市場問題所帶來的利潤擠壓。
所以如果非要給降價一個以外部視角合理的理由，與其是參與價格戰(zhàn)，不如說是同現(xiàn)制茶飲那樣，順應更加重注性價比的消費趨勢或許更合理一些。畢竟哪怕價格再降也還是20多，星巴克和瑞幸的核心客群也不是同一批。
總結(jié)來說，正視短期困難，保持長期樂觀和耐心，是星巴克對于當下中國市場的核心態(tài)度。
在去年年末的全球消費者與零售大會上，納思瀚就提到，星巴克此前在華復蘇速度可能只有預期的一半。盡管速度比預想的要慢，但是隨著中國的經(jīng)濟復蘇和穩(wěn)步邁向正常化，長期趨勢依然非常明顯?！敢坏┠憧吹轿覀冋谂朔魬?zhàn)，我想你就會發(fā)現(xiàn)從長遠來看我們的業(yè)務非常強勁?！?/p>
對于未來的一些行動，納思瀚也在電話會中提到，在中國看到更高的增長和利潤機會，正在構(gòu)建下一代星巴克，以高端品牌為基礎，業(yè)務更加數(shù)字化、創(chuàng)新和本地化，也在探索早期階段的戰(zhàn)略伙伴關系，為在中國未來的25年（這么說是因為今年是星巴克入華25年）及更長時間而努力。
納思瀚并未闡明早期階段的戰(zhàn)略伙伴關系探索來自何處。市場猜測，這可能是星巴克在重新考慮在中國市場開放加盟。
2017年時，星巴克決定從統(tǒng)一集團手中回購合資企業(yè)股份，令大陸地區(qū)的星巴克門店全部恢復直營。彼時市場認為，這是為了統(tǒng)一步調(diào)，集中力量應對市場競爭和加大中國區(qū)投入。
加盟的優(yōu)勢在于可以迅速擴大規(guī)模和進一步降低運營成本。如果星巴克想要更快的完成9千家店的布局、獲得更好的利潤數(shù)字，再次開放加盟或許存在可能。
但可能性有限，或者說它并不急迫。畢竟9千家店是2022年就提出的計劃，而在去年5月時，新上任的納思瀚第一次訪問中國，態(tài)度還是堅持直營、不考慮加盟。
雖然以一半加盟、一半直營的方式，在全球運營著近4萬家門店的優(yōu)秀管理水平，也一直是星巴克的核心能力之一。
中國區(qū)業(yè)務將以何種姿態(tài)運行，最終還是得綜合多方考量。
「我們（指在中國區(qū)）的行動正在產(chǎn)生影響。領先的業(yè)務和運營指標正朝著正確的方向發(fā)展，這份財務報表可能沒有完全反映出目前的變化，但改善之路將是漫長的?！?納思瀚說。
不過至少，作為一家經(jīng)歷過各種高峰低谷的長青企業(yè)，星巴克也耗得起對漫長復蘇的等待。