文 | 略大參考 付饒
編輯 | 原野
翻臺率，是海底撈股價的晴雨表。
2018年，海底撈整體翻臺率達到巔峰，穩(wěn)定在5.0次/天，資本市場一片叫好，全年股價漲幅約83%，可謂是意氣風(fēng)發(fā)。3年后，當(dāng)翻臺率跌落到3.0次/天，海底撈全年虧損超過41.61億元，股價跌幅超70%。
于是，2021年底，海底撈給自己定下了“整體翻臺率4.0次/天”的及格線，并表示：不到及格線，不會規(guī)?；瘮U張。
在消費品牌里，成功的擴張意味著獲取新的消費群體，以及營收和利潤的雙重上漲。但眼下，被困在及格線下的海底撈只能從存量市場“擰毛巾”，通過降價、搞另類服務(wù)等方式，努力提升翻臺率。
幾經(jīng)努力，海底撈在2023年把整體翻臺率拉升到3.8次/天——依然沒有及格。
看起來，翻臺率，正在海底撈困住自己的一道枷鎖。
01 降價帶來好業(yè)績，但沒能解決焦慮
據(jù)《晚點》報道，一份券商紀(jì)要顯示，2024年上半年，海底撈客單價跌破百元——回到了2017年的水平。
2017年的海底撈，是火鍋賽道里的明星玩家：連續(xù)4年問鼎火鍋榜首，全年營收破百億，成為中國首個突破百億的餐飲品牌。那時候，它最大的煩惱就是怎么漲價，把97.7元的客單價上調(diào)，為次年遞表上市加足馬力。
心愿在2018年如數(shù)達成：海底撈把客單價做到了100元以上，也成功在港股上市。到2020年時，海底撈的客單價已經(jīng)飆到峰值—110元，而當(dāng)時整個火鍋行業(yè)主流的消費價格才50-60元，只到海底撈的一半。
圖：數(shù)據(jù)來源于財報，略大參考制圖
但事后來看，這是一道拋物線的頂點。到達頂峰的海底撈，業(yè)績進入了持續(xù)下滑期。2020年開始，海底撈利潤增速連續(xù)2年放緩，盲目擴張帶來的資金壓力讓海底撈在整個2021年虧損了41.61億元，日均虧損1140萬。
當(dāng)年，海底撈被吹得有多神，跌得就有多慘。
當(dāng)然，陣痛不只屬于海底撈，隔壁同樣定位在中端火鍋的呷哺呷哺日子也不好過。行政總裁賀光啟宣布關(guān)店200家斷臂求生，將62.5元的客單價重新拉回60元以內(nèi)的價格帶。
面對市場變化和整個行業(yè)低迷的現(xiàn)實，海底撈只能親手把當(dāng)年漲過的價格再拉低下去。通過增加套餐、推出低價系列產(chǎn)品、大學(xué)生69折等優(yōu)惠方式，海底撈將客單價從2020年的110.1元下降至2023年的99.1元。
近兩年，降價并非海底撈的獨創(chuàng)，它更像是火鍋品牌的統(tǒng)一動作。據(jù)久謙中臺數(shù)據(jù)，蜀大俠、譚鴨血的客單價降回百元，太二酸菜魚客單價從80多元降到了70多元，跌回2017年。連主打中高端的湊湊客單價也降了11元，呷哺呷哺套餐價格降了10%以上，主打高端的慫火鍋從去年同期的150元滑到109元。
價格內(nèi)卷的趨勢之下，海底撈只能繼續(xù)向下俯沖。不僅在去年推出價格更加親民的嗨撈平價火鍋，更是在美團、抖音等本地生活電商平臺上推出低價套餐、代金券等活動，攤算下來，吃一頓火鍋的成本，遠遠低于海底撈的人均消費金額。
由此帶來的成績，體現(xiàn)在財報數(shù)據(jù)里：2023年，海底撈盈利44.95億元，同比增長達到174.6%。
但這組數(shù)據(jù)，可能只是看起來很美。44.95億元的利潤里，很多功勞要歸于成本壓縮。而對于海底撈來說，真正關(guān)鍵的兩個數(shù)據(jù)：10%的利潤率和3.8次/天的翻臺率，巔峰時期，這兩個數(shù)字是18%和5次/天，這更是表明了它早已離往日輝煌遠去。
02 一切為了翻臺率
2017年和2018年，海底撈迎來了自己翻臺率的巔峰，將數(shù)字穩(wěn)定保持在5.0次/天。
怎么理解這個數(shù)字呢？中信建投證券曾表示，火鍋行業(yè)整體的普遍在2.5-3次/天左右，海底撈相當(dāng)于做到了行業(yè)平均水平的2倍。此外，在當(dāng)年十大火鍋品牌中，僅次于海底撈，排名第二的呷哺呷哺，在2017年、2018年的翻臺率也僅僅分別為3.3次/天、2.8次/天，遠遠落后于海底撈一大截。
翻臺率上，海底撈曾經(jīng)一度遠遠優(yōu)于同行指標(biāo)，甚至是讓海底撈引以為傲的。
餐飲賽道上，翻臺率是重要的關(guān)鍵詞，它是考量生意紅火程度的直接指標(biāo)。體現(xiàn)在財報里，翻臺率的波動，往往會伴隨著營收和利潤的同頻變化。
以海底撈為例。
海底撈的營收由2017年的103.88億上升至2018年的169.7億，營收增長了59.5%，凈利潤從11.94上升為16.5億元，同比增幅達38.1%，凈利率的增速明顯比前幾年要快。
然而，花無百日紅，更何況是在消費變化速度的餐飲市場。
到2021年，海底撈在內(nèi)地市場的門店數(shù)擴大到歷史性的1491家，但同店翻臺率從疫情前的5.2次/天跌落至3.5次/天，為歷史最差表現(xiàn)，開店密度最高的一線城市的翻臺率數(shù)據(jù)最難看，僅達到3.0次/天。這一年，海底撈凈虧損41.61億元，“成就”史上最難看的年報。
“拯救”翻臺率，迫在眉睫。
2022年，海底撈推出“啄木鳥計劃”，由時任執(zhí)行董事、副CEO楊利娟負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，其中包括一條內(nèi)容：如果海底撈門店的平均翻臺率低于4次/天，“原則上不會規(guī)模化開設(shè)新的海底撈餐廳”。
這可以理解為：4.0次/天的翻臺率成為海底撈限速的紅線，更是它檢驗業(yè)績和決策的及格線。
楊利娟于2023年接替張勇的CEO位置，關(guān)于翻臺率的重視也被延續(xù)至今。除了降價，海底撈還推出很多營銷動作，吸引年輕人，比如“把店開在演唱會門口、開在露營地、走進夜市、科目三舞蹈”。
疊加降價大法之后，這種方式的確有效。
2023年，海底撈把客單價降到百元以下，同年，翻臺率開始回升，上半年達3.3次/天。到年底時，平均翻臺率提升到3.8次/天，部分門店甚至能夠達到4次/天。
不過，如果按照“啄木鳥計劃”劃定的翻臺率紅線，海底撈顯然還沒有及格。
自然，它也沒有再進行規(guī)?；瘮U張。2024年3月，CEO楊利娟在分析師會議提及，海底撈2024年在國內(nèi)市場的新店數(shù)量只有兩位數(shù)的增速，簽約13家門店。
直到今年，翻臺率仍是海底撈的重點。今年3月，海底撈上線了一套名為“制度檢察官”的信息管理系統(tǒng)，為各層管理人員實現(xiàn)線上隨時“巡店”提供了多達350個數(shù)據(jù)指標(biāo)，其中包括可實時“查詢每一家門店、每個大區(qū)的翻臺率”。
但眼下，海底撈何時能重回及格線，依然是個未知數(shù)。
外部環(huán)境，平價火鍋興起，隨著年輕人涌向商場B1層，農(nóng)小鍋等旋轉(zhuǎn)小火鍋擴店迅速，這些餐廳的客單價在40元左右——不足海底撈一半，迅速搶占海底撈等火鍋品牌市場。
內(nèi)部環(huán)境，海底撈翻臺率的提升，一定程度上不光建立在低價上，也建立在了海底撈超長的營業(yè)時間上（大部分海底撈的營業(yè)時間已經(jīng)達到22小時，從9點到次日7點）。這意味著，海底撈想將翻臺率再度提升，空間已然非常有限。
03 溢價服務(wù)的生意
4.0次/天的翻臺率紅線，是海底撈在收縮時代的印記。
與之同時存在的，是海底撈服務(wù)的縮水。不讓點清湯鍋、部分門店的美甲服務(wù)收費、不讓點半份菜、取消牛肉粒、玩具不送給成人等舉措，讓不少消費者表示不滿，從而轉(zhuǎn)向別的品牌。
海底撈服務(wù)的縮水，原因很簡單：成本控制。
翻臺率高的時候，海底撈生意紅火，極致的服務(wù)搭配營銷出圈后，能直接幫助引流獲客。排隊在海底撈門口做美甲、吃免費零食和茶水的攢動人頭，也是消費繁榮時代的注腳。
但，當(dāng)越過拋物線的頂點，進入滑落通道后，翻臺率遲遲未能及格的海底撈，也得好好學(xué)習(xí)省錢。
以海底撈美甲服務(wù)為例，多個地區(qū)的美甲師底薪在3-4千左右，按照每家門店2位及以上美甲師的配置，疊加2023年1374家的門店數(shù)量來算，光是美甲師的人力成本一年最少就在千萬級別，屬于是純支出。減少服務(wù)，就等同節(jié)省了人員支出。
如今，海底撈的這項美甲服務(wù)都開始明碼標(biāo)價。據(jù)媒體報道，多個海底撈美甲服務(wù)開始收費，山西一家海底撈店員稱美甲最高收費可高達79元。
從過去幾年的發(fā)展來看，海底撈的翻臺率與服務(wù)水平，基本保持了正相關(guān)。
張勇曾在公開場合表示，顧客滿意度最重要，而體現(xiàn)的方式就是在于服務(wù)。但在翻臺率不“及格”的這幾年，海底撈的服務(wù)也呈現(xiàn)“不及格”趨勢，飽受爭議。
《三聯(lián)生活周刊》曾經(jīng)針對“人們?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏恕卑l(fā)起的投票，1.8萬人參與，超8000人投給了“分量少，性價比低”，超6000人投給了“味道一般，火鍋店這么多，不是非它不可”，近1千人則投給了“服務(wù)太周全，社恐表示拒絕”一項。
一方面，一心想用服務(wù)提振翻臺率的海底撈，難免激進。2023年的“科目三”算是典型，網(wǎng)傳的“店員可以幫孩子輔導(dǎo)作業(yè)”等服務(wù)，更是讓不少網(wǎng)友直呼離譜。
更重要的是，在消費降級的大趨勢之下，人們更傾向于真金白銀的實惠，而不愿意為單純的服務(wù)溢價過多買單。——不用拿胖東來的例子來反駁。極致服務(wù)確實是胖東來的競爭力，但商超盈利的根本還是SKU管理。相比復(fù)雜的商超供應(yīng)鏈，海底撈所在的火鍋賽道，SKU差異性很難構(gòu)成足夠深的護城河。
回到海底撈。
它現(xiàn)在的處境，更像是職場動蕩中的中年人，擁有過高光時刻，但一些想法與做法似乎與時代格格不入——他看起來并沒有做錯什么，又好像是什么都錯了。他沒有止步、躺平的權(quán)利，畢竟還有一家老?。▎T工接近14萬人）要養(yǎng)活。
就連海底撈努力適應(yīng)變化的樣子，都像極了中年人。比如把客單價做到百元以下、在翻臺率“及格”前嚴(yán)控規(guī)模擴張，這就像身處“失業(yè)”焦慮中的中年人，當(dāng)收入增長停滯甚至倒退，他會自覺縮減開支。
求穩(wěn)，是條件反射。
某種程度上，求穩(wěn)的海底撈，似乎也被困在翻臺率里。它想用服務(wù)提高翻臺率，但服務(wù)成本并不能增加；它想用降價提高翻臺率，但又卷不過平價小火鍋們。
可能有人說，海底撈在國外市場也很紅火，看起來已然尋找到其他增長市場。但這就好比努力養(yǎng)家的中年程序員下班后搞的“副業(yè)”，至少在當(dāng)下，來自“副業(yè)”的收入還不足以養(yǎng)家糊口。他依然需要付出足夠的努力，保住主業(yè)。
被困住的海底撈也一樣。它只能再逼自己一把，等待“冷卻”的翻臺率再次沸騰起來。