文 | 零售商業(yè)財經(jīng) 乾行
編輯 | 呂鑫燚
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）最新發(fā)布的《2023年中國超市TOP100》（榜單附后）顯示，2023年，超市TOP100企業(yè)銷售規(guī)模為8680億元，門店總數(shù)2.38萬個，分別比上年的超市TOP100下降7.3%和16.2%。
雖然百強企業(yè)整體銷售規(guī)模和門店數(shù)量呈下滑態(tài)勢，但從具體經(jīng)營狀況來看，近半超市發(fā)展穩(wěn)健，另有33家企業(yè)的門店數(shù)增加，向行業(yè)釋放積極信號。
若用一棵樹來比喻的話，從具體“數(shù)字”中，我們亦能“見樹”之全貌。
尤其在近兩年，“求變”成為行業(yè)主旋律，連鎖超市以更靈活的作戰(zhàn)姿態(tài)，應(yīng)對市場之變，既有關(guān)于會員店、折扣店等新業(yè)態(tài)的探索布局，也有引進、學習“胖東來模式”經(jīng)驗等針對性提升商品、服務(wù)品質(zhì)之舉。
長期來看，超市行業(yè)正極力繪制一條“微笑曲線”，雖短期承壓，但長期向好。接下來，誰能扎穩(wěn)扎深、率先度過陣痛期，誰就能基業(yè)長青、屹立潮頭。
01 整體下滑中藏著亮點
過去五年，超市百強整體銷售規(guī)模為連續(xù)下滑狀態(tài)。2023年為8680億元，相較2022年的9369億元下滑7.4%；而門店數(shù)量則在2020年達到3.1萬家的峰值后，于2023年跌至2.38萬家，減少近四分之一。
圖1：超市百強近五年銷售規(guī)模及門店情況 制圖：乾行
但“向陽面”是，超市百強平均單店的年銷售額呈上升趨勢，由2020年的單店年銷售額3122.58萬元上升到2023年的3647.06萬元，雖仍未恢復到2019年的3766.15萬元，但一定程度上也反映出了，超市企業(yè)近年來通過閉店調(diào)優(yōu)來改善經(jīng)營業(yè)績的舉措已初具成效。
圖2: 2019年-2023年超市百強平均單店年銷售額分布圖，制圖：乾行
再細化分析，從超市百強的經(jīng)營區(qū)域范圍來看，全國連鎖企業(yè)依然是連鎖百強的中流砥柱。
2023年，全國連鎖超市百強銷售規(guī)?？傆?656億元，以僅占比不到30%的7105家門店數(shù)，實現(xiàn)占比達接近80%的營收規(guī)模；而區(qū)域連鎖超市百強（指只在一個省或直轄市內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)）銷售規(guī)?？傆?034億元，門店數(shù)多達16701家，基本上符合“二八定律”。
同時，全國連鎖超市的平均單店年銷售額接近區(qū)域商超的1.4倍，每年近4000萬元。
表1: 區(qū)域及全國性超市情況 制表：乾行
在全國連鎖超市百強企業(yè)所涉足的零售業(yè)態(tài)中，會員店業(yè)態(tài)經(jīng)營情況明顯優(yōu)于其它業(yè)態(tài)。開市客（Costco）和沃爾瑪（Walmart）兩家公司以370家（2.2%）的總門店數(shù)量（中國區(qū)域）實現(xiàn)1257億元，近20%的銷售規(guī)模。
會員店業(yè)態(tài)的平均單店年銷售額一騎絕塵，以2019年在上海開出首店的Costco中國為例，單店年均可實現(xiàn)11億元的銷售額，遠超綜合（超市、商場、百貨等集合體）和商超（超市）兩種業(yè)態(tài)。
另據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪中國的山姆會員店從1996年首店落地后，經(jīng)過二十年的蓄勢積累，在2016年后才得以迅速開店，并以平均每家店的銷售額超過15億元，近50家店的門店數(shù)實現(xiàn)整體沃爾瑪接近三分之二的銷售規(guī)模。
表2: 超市百強經(jīng)營情況及業(yè)態(tài)分布表 制表：乾行
折扣店業(yè)態(tài)同樣可圈可點，雖然其在銷售規(guī)模占整體比重不到1%，但以這種業(yè)態(tài)為經(jīng)營模式的好特賣和嗨特購在銷售額和門店數(shù)同比都有大幅的增長，平均單店年銷售額分別可以達到446萬和259萬元。
表3: 折扣業(yè)態(tài)經(jīng)營情況 制表：乾行
可以預(yù)見的是，當下的銷售額只是折扣店業(yè)態(tài)的“開胃前菜”。
傳統(tǒng)零售商超企業(yè)紛紛開始試水折扣店，永輝超市今年計劃完成600家“正品折扣店”的改造，通過采用“店中店”的模式，在每家店增設(shè)100平方左右的區(qū)域，提供近百個SKU的折扣商品。家家悅超市也做出嘗試，通過新業(yè)態(tài)“好惠星”涉足折扣店業(yè)態(tài)，基于自有品牌加上“開箱式售賣”低成本陳列方式，為消費者提供低價商品。
不過，雖然勢頭向好，但由于折扣店模式還處于市場探索期，仍需要很長時間來摸索出一條行之有效的路徑。
最后，從上市和非上市企業(yè)的經(jīng)營情況來看，上市企業(yè)的經(jīng)營能力明顯優(yōu)于非上市企業(yè)。
具體來說，超市百強共有23家上市公司（含國外，其中Costco和Walmart為國外上市企業(yè)）。超市百強上市企業(yè)2023年銷售規(guī)模總計達4658億元，占比達53.67%；其門店總數(shù)為8846家，占比為37.16%。平均單店年銷售額為5266.12萬元，是非上市企業(yè)的2倍。
表4: 上市與非上市企業(yè)經(jīng)營情況對比 制表：乾行
上市企業(yè)中，會員店業(yè)態(tài)的Costco和Walmart，在2023年實現(xiàn)兩位數(shù)的銷售規(guī)模增長。其中Costco在2023年開出了3家店，并在2024年1月在深圳龍華開出第6家門店。綜合（超市、商場、百貨等集合體）業(yè)態(tài)銷售額也同比實現(xiàn)6.33%的增長，但商超（超市）業(yè)態(tài)同比跌幅為10.82%，經(jīng)營挑戰(zhàn)較大。
表5: 超市百強上市公司經(jīng)營情況 制表：乾行
綜上所述，2023年超市百強雖整體銷售表現(xiàn)不佳，但全國連鎖企業(yè)仍以較高的運營能力實現(xiàn)了近八成的銷售規(guī)模，會員店業(yè)態(tài)又占其中的兩成，同時上市公司經(jīng)營要遠好于非上市公司。未來的機會，將留給連鎖化程度更高、專業(yè)性更強、經(jīng)營理念更先進的企業(yè)。
02 經(jīng)營模式之變
榜單數(shù)據(jù)實際上透露了兩點“反差”：有的企業(yè)“高歌猛進”，有的則“步履蹣跚”。銷售額的“極端”反映出超市行業(yè)的經(jīng)營模式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。
其一，是面對中高端市場的企業(yè)增長較為明顯，如山姆、Costco、奧樂齊等企業(yè)，其中Costco實現(xiàn)83%的銷售增長，奧樂齊實現(xiàn)33%的銷售增長。還有部分區(qū)域零售超市，如：浙北優(yōu)致、匯嘉時代、新星、大張等，它們相應(yīng)的銷售規(guī)模在2023年也實現(xiàn)了2位數(shù)的增長。
其二，是整體銷售并未有增長，年營收規(guī)模超過10億元，且能實現(xiàn)2位數(shù)增長的零售企業(yè)只有12家。全國連鎖零售商超市場持續(xù)下滑，如永輝、高鑫（大潤發(fā)）、華潤等。
表6: 2023年超市百強銷售規(guī)模增長企業(yè)表 制表：乾行
從宏觀視角來看，社零需求增長漸緩，原本可買可不買的購物心理轉(zhuǎn)變?yōu)椤皶簳r不買”或者“精挑細選”的購物決策，這導致整體零售市場已經(jīng)告別增量持續(xù)增長節(jié)奏，而是進入存量激烈博弈的時代。對零售連鎖百強而言：生意變得難做了，原本只要選好址把店開出來就能有銷量的模式不再靈驗。
從微觀視角來看，傳統(tǒng)零售商超不論是“人貨場”要素，還是企業(yè)經(jīng)營層面都面臨不少挑戰(zhàn)。
首先，“場”趨于專業(yè)化、細分化。零售商超原有“一站式購齊”的優(yōu)勢逐漸消失，消費者可選擇的“場”變得越來越多。
線上不但有京東、天貓等綜合電商平臺，同時還有小象超市、多多買菜、叮咚買菜、樸樸超市等生鮮電商平臺，它們借助便捷的“線上下單、線下送貨”的購物體驗，讓消費者減少了對線下“場”的進店消費需求，造成線下到店消費客群持續(xù)流失。
線下還興起了零食專賣店、生鮮會員店等新實體店業(yè)態(tài)，便攜及新穎別致的購物體驗，進一步使得本就“萎縮”的進店消費客流分流。
其次，“貨”的層面，傳統(tǒng)線下商超的貨架租賃商業(yè)模式，導致其只側(cè)重“坪效”而非“品效”。零售商的采購更關(guān)注貨架位租賃帶來的上架費、物料費、宣傳費等其它費用。至于商品是否好賣，并不是零售商關(guān)注的重點。
進而導致商超同品類商品同質(zhì)化嚴重，無法引導消費者選擇。而零售商傳遞給品牌商的信號就是“價格戰(zhàn)”，將自身經(jīng)營重點放在促銷，期望通過低價吸引消費。但價格戰(zhàn)的本質(zhì)是品牌商讓利，讓品牌商陷入價格戰(zhàn)怪圈（低價－低質(zhì)－低流量－更低價），零售商陷入“不促不銷”的雙輸局面。
商品本應(yīng)是零售商的關(guān)鍵推手，從選品環(huán)節(jié)介入，協(xié)助品牌商定義商品差異化，幫助品牌商在線下場域內(nèi)，強化競爭優(yōu)勢，進而加強自身商品力，給消費者一個進店理由。
再次，當下零售企業(yè)缺少對消費者需求變化的洞察，失去對“人”的吸引力。
實體零售企業(yè)原本可以借助線下特有的“私域”場，主動嘗試做很多測試來洞察和挖掘消費者的潛在需求并給予響應(yīng)，并基于對“場”的布局，區(qū)別于線上電商的“價格戰(zhàn)”，進而實現(xiàn)“人”的優(yōu)勢。現(xiàn)今的消費者希望有“新奇特獨”的購物體驗，無法圍繞購物體驗做文章，則難以重新奪回“客流”。
實際上，實體零售依然有很強的市場需求，只是當下傳統(tǒng)商超并未滿足這部分需求。這就是為什么會出現(xiàn)調(diào)改后（胖東來改或者自改）門店的銷售情況明顯回升的情況，說明傳統(tǒng)商超并沒有在商品（品質(zhì)）、服務(wù)細節(jié)等層面讓消費者倍感“驚艷”。
最后，在企業(yè)經(jīng)營層面上，不少頭部企業(yè)都面臨著原有掌舵人和接班人的過渡問題。
現(xiàn)有頭部零售連鎖企業(yè)的管理層大部分都是在零售業(yè)沉浮打拼多年的老兵，如物美張文中、永輝張軒松、張軒寧等，但諸如高鑫零售、盒馬等也面臨關(guān)鍵人員調(diào)任、退休等變動，如何穿越創(chuàng)始人周期，進行組織調(diào)整和經(jīng)營決策變化來迅速應(yīng)對消費者變化，仍是不小的挑戰(zhàn)。
另一方面，企業(yè)自身經(jīng)營人力成本的逐漸增長。由于行業(yè)“密集型勞動”特性，導致其較難通過標準化的工藝流程加上自動化的設(shè)備來完成對作業(yè)人員的替代，只能借助作業(yè)流程和設(shè)備來提高一定的作業(yè)效率。
這也印證了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報告中提到的，當下傳統(tǒng)超市企業(yè)面臨三大核心挑戰(zhàn)——到店消費客群持續(xù)流失、商品差異競爭逐步缺失和門店運營成本不斷增長。
03 虛假的破局VS真正的破局
不少企業(yè)在2024年開始了“自救”模式，途徑有二。
一是，將區(qū)域零售超市胖東來的經(jīng)營模式奉為圭臬，步步高、永輝等傳統(tǒng)超市品牌先后開啟了“胖東來式”調(diào)改；二是大力發(fā)展自有品牌，硬折扣模式大行其道。
前者從目前調(diào)整后開店的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，不論是進店客流，還是成交銷售額都有了成倍的提高，效果顯著。以步步高長沙梅溪湖店5月份數(shù)據(jù)為例，該店整體實現(xiàn)總銷售額4128.66萬元，總客流36.1萬人，平均日銷133.18萬元，日均客流1.16萬人；其中在5月1日，該店銷售突破240萬元，為本月最高單日銷售，當天客流高達1.77萬人。而在調(diào)改之前，該店平均日銷僅為15萬元，日均客流在2000人左右。
再以永輝超市鄭州信萬廣場店調(diào)改后首日數(shù)據(jù)為例，恢復營業(yè)首日銷售高達188萬元，是調(diào)改之前平均日銷的13.9倍；當日客流12926人，是調(diào)改之前日均客流的5.3倍，調(diào)改成效顯著。
但筆者認為，胖東來模式更像是“網(wǎng)紅模式”，除去調(diào)改店煥新開業(yè)對消費者本身的吸引，加之東來哥的“網(wǎng)紅”人設(shè)、胖東來爆款商品帶來的天然流量，但未來銷售數(shù)據(jù)能否持續(xù)向好有待觀察。
換言之，“拿來主義”只能帶來短期的流量，其真正長期適配性難以給出結(jié)論。胖東來模式只能成為一個“討巧”的解決方案，并不是長久的經(jīng)營之道。
后者加碼自有品牌，整體發(fā)展過于功利激進，未達零售商預(yù)期，更多是“為PB而PB”。
現(xiàn)有自有品牌經(jīng)營最好的企業(yè)山姆會員店，其自有品牌商品占比在40%不到，其他零售企業(yè)自有品牌占比基本在10%-30%之間。不過，有一家企業(yè)比較另類——奧樂齊，據(jù)其對外數(shù)據(jù)，目前自牌商品占比超過90%。自牌力的上升，似乎并沒有帶來消費者的買賬，9.9元的52度500ml的濃香白酒、9.9元950ml的牛奶、9.9元的洗面奶等等，網(wǎng)絡(luò)上不少消費者對其品質(zhì)存疑。
這也說明，“價優(yōu)”只是PB的特性之一，低價不代表低質(zhì)，高質(zhì)低價才是自有品牌商品核心抓手，市場上更多的PB仍在以價格“博噱頭”。
上述兩種應(yīng)對之道效果不理想的核心為，它們更多只是在“術(shù)”的層面，也就是通過具體的執(zhí)行動作來幫助零售企業(yè)進行調(diào)整，這種方式往往會形式大于內(nèi)容，效果就不可持續(xù)。
要想真正能夠改變現(xiàn)狀，零售企業(yè)需要在“道”的層面進行經(jīng)營意識統(tǒng)一，由上到下、由表及里的探索出一條更適合自身的穿越周期之道。
具體來說，筆者認為有以下兩點。
第一，零售需要長期主義，更需要持續(xù)改善。
零售業(yè)也是服務(wù)業(yè)，強調(diào)“復購”意味著這并非一次性交易的服務(wù)，而是要為不同消費者提供長期服務(wù)。通過超市自身業(yè)態(tài)的迭代煥新，不斷地為消費者提供良好的購物體驗，從而帶來消費者的持續(xù)復購和推薦。
同時，服務(wù)的標準是無上限的，沒有最好只有更好。零售企業(yè)需要不斷地觀察思考，如何能夠給到消費者更多的“多快好省”，還有“新奇特獨”，它不單能夠提供商品本質(zhì)的物質(zhì)價值，同時還能提供情緒價值。
第二，真正做到“用戶第一，員工第二”。
卓越服務(wù)體驗的前提是清楚“誰是你的客戶”和“誰來完成這些服務(wù)動作”。唯有“用戶第一，員工第二”才能發(fā)現(xiàn)用戶需求，最大可能性地滿足用戶需求。
胖東來是一個很好的榜樣，在對待用戶方面，它能提供：七天無理由退貨，7種不同型號的購物車，隨手取閱的烹飪菜譜，消費全程隨處可見的貼心服務(wù)；對待員工，則提供了豐富的福利， 包括薪資提升、 帶薪年假、 加班費、 短期激勵獎、 員工委屈獎等。
超市企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展從細節(jié)出發(fā)，相應(yīng)的，也能夠擁有自己的“胖東來”效益。
進一步講，連續(xù)四年的銷售規(guī)模持續(xù)下跌，這也使得不少企業(yè)已經(jīng)重新思考“零售是什么”的問題?！芭謻|來模式”能夠成功的原因，也是因為胖東來企業(yè)的經(jīng)營從一開始就回歸到零售本質(zhì)，打造商品力，重視顧客體驗，不斷提升修煉企業(yè)內(nèi)功來進行降本增效。國外的Costco、山姆等企業(yè)更是如此。
因此，筆者認為，在當下的零售環(huán)境下，隨著超市企業(yè)經(jīng)營管理層找到契合自己的經(jīng)營方法論后，在他們的帶領(lǐng)下，國內(nèi)超市行業(yè)未來可期。