文 | FBIF食品飲料創(chuàng)新 Pride

編輯 | Bobo

好逛的唐吉訶德堪稱“時(shí)間黑洞”。

有網(wǎng)友表示，“有一次4個(gè)姐妹晚上10點(diǎn)多去逛，買完出去時(shí)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)凌晨5點(diǎn)多了”，也有網(wǎng)友稱“每次進(jìn)去錢和時(shí)間就會(huì)莫名消失”。

甚至哪怕不買任何東西，唐吉訶德也可以成為人們打發(fā)時(shí)間的“休閑場(chǎng)所”。有網(wǎng)友就表示，“之前因?yàn)殄e(cuò)過(guò)末班電車在唐吉訶德逛了一晚上，并且仔細(xì)觀察每一件商品，成功節(jié)約了打車費(fèi)”，但在評(píng)論區(qū)也有網(wǎng)友留下了截然不同的經(jīng)歷，“我就不一樣了，因?yàn)楣涮萍X德錯(cuò)過(guò)末班電車所以很心疼地打車回了酒店?！?/p>

唐吉訶德這么讓人上癮，可能是因?yàn)樗亲永锏摹八沙诟小薄?/p>

唐吉訶德的常規(guī)門店內(nèi)，各種樣式的商品被密集且凌亂地?cái)[放在一起，一些商品由于空間有限而被堆到了天花板的高度，甚至就連店內(nèi)出售的二手奢侈品，也被隨意地“堆”在櫥窗內(nèi)。

這種“不拘小節(jié)”的門店設(shè)計(jì)，卻讓唐吉訶德的購(gòu)物體驗(yàn)充滿樂(lè)趣。走進(jìn)店內(nèi)，人們會(huì)忘記購(gòu)物的目的，沉浸在大量商品中尋找有趣的商品。而這正是唐吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫所設(shè)想的。他曾表示，唐吉訶德是一個(gè)“耗時(shí)”的商店，是卡拉OK和居酒屋的延伸。

把商店開成“游樂(lè)場(chǎng)”，這讓唐吉訶德在上世紀(jì)九十年代的日本零售市場(chǎng)上形成了足夠的差異化，加之折扣店的屬性，使其即使成長(zhǎng)周期與日本經(jīng)濟(jì)低迷的“失去的三十年”幾乎重合，但依然做到了銷售額連續(xù)34年增長(zhǎng)。[1]

目前，唐吉訶德全球范圍內(nèi)不同業(yè)態(tài)的門店數(shù)量超過(guò)500家[2]，2020年唐吉訶德背后集團(tuán)PPIH躍升為日本僅次于柒和伊控股（7-ELEVEN母公司）、永旺、迅銷（優(yōu)衣庫(kù)母公司）的第四大零售企業(yè)，不僅如此，唐吉訶德在2018年所有門店的日均銷售額達(dá)到600萬(wàn)日元，對(duì)比之下，優(yōu)衣庫(kù)的單店日均銷售額為250萬(wàn)日元。[3]

34年來(lái)唐吉訶德持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自哪里？在FBIF2024渠道創(chuàng)新分論壇中，間嶋吉和稱“CV（便利）+D（折扣）+A（娛樂(lè)）”的商業(yè)模式，便是唐吉訶德成長(zhǎng)的源泉。

其中，“娛樂(lè)”顯然是唐吉訶德與其它零售業(yè)態(tài)相比最大的不同。因此本文就將從唐吉訶德的“娛樂(lè)屬性”切入，探討以下問(wèn)題：

• 唐吉訶德門店中的娛樂(lè)屬性具體是怎樣體現(xiàn)的？
• 唐吉訶德如何管理500多家設(shè)計(jì)各不相同的門店？
• 連續(xù)增長(zhǎng)34年，除了讓人逛上癮的門店設(shè)計(jì)外，唐吉訶德還做對(duì)了什么？

一、一家游樂(lè)場(chǎng)式的折扣店

晚上8點(diǎn)一過(guò)，繁華的銀座也逐漸安靜下來(lái)。大型商場(chǎng)接二連三地關(guān)門，有的人坐電車回家，有的人去居酒屋喝一杯，也有的人走進(jìn)了那家位于銀座Nine三號(hào)館的唐吉訶德。

這家唐吉訶德營(yíng)業(yè)到凌晨四點(diǎn)，而即使是凌晨，收銀臺(tái)前依然經(jīng)常排著長(zhǎng)隊(duì)，“夜貓子”們已經(jīng)把這里當(dāng)作像居酒屋、酒吧一樣的夜間娛樂(lè)場(chǎng)所。安田隆夫“唐吉訶德是卡拉OK和居酒屋的延伸”的設(shè)想，已經(jīng)照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

讓唐吉訶德變得“好玩”的真正核心，是它像游戲一樣的購(gòu)物體驗(yàn)。而唐吉訶德制造游戲式體驗(yàn)的精髓，則在于它的商品陳列方式，“壓縮陳列”。

何謂“壓縮陳列”？想象一下雜貨店里的場(chǎng)景便可以理解。由于空間狹小，店內(nèi)不得不將商品密集地?cái)[放在一起，恨不得在商品之間余留的空間里也塞上一些小玩意。這種最大程度上利用空間的商品陳列方式便是“壓縮陳列”。

“壓縮陳列”不僅在于門店面積小，更在于商品足夠多。因?yàn)樯唐纷銐蚨啵M(fèi)者不容易找到自己想要的商品，這反而會(huì)讓他們忘記自己購(gòu)物的目的，不由自主地“探索”起來(lái)。這也是很多顧客“走進(jìn)唐吉訶德時(shí)間就莫名消失”的原因。

探索，又總是伴隨著驚喜。一些折扣、新奇特商品會(huì)被唐吉訶德的店員特意擺放在一些不起眼的位置，如窄小的貨架或過(guò)道、拐角處，甚至是貨架下方不容易看到的區(qū)域，這可以讓顧客在探索的過(guò)程中產(chǎn)生一種“發(fā)現(xiàn)寶貝”的驚喜感，從而刺激著他們順手拿起幾件。

“一家商品容易找到、容易拿取的商店，人們可能去兩三次就逛完了，所以我們特意打造了這種‘壓縮陳列’的商店，這里的商品不容易找到，就像一片原始密林。并且我們經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不斷變化，每一次去你都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪家商店比這更適合作為休閑場(chǎng)所的延伸了?！盵5]在提到“壓縮陳列”時(shí)安田隆夫表示。

除了壓縮陳列，店內(nèi)手繪制成的POP（商品介紹卡）隨處可見，它們就像分布于商店中與顧客對(duì)話的“NPC”，配上循環(huán)播放的“唐，唐，唐，吉，唐吉訶德”的洗腦旋律，這些元素共同營(yíng)造出了唐吉訶德娛樂(lè)化的體驗(yàn)。

唐吉訶德娛樂(lè)化的購(gòu)物體驗(yàn)之所以能獲得成功，是因?yàn)樗鼮橄M(fèi)者提供了購(gòu)物時(shí)的主動(dòng)權(quán)。在一次采訪中，安田隆夫曾表示“商店不是‘賣場(chǎng)’，而是‘買場(chǎng)’”，即商家應(yīng)該為消費(fèi)者創(chuàng)造在商店內(nèi)自行搜尋商品的條件。[4]而消費(fèi)者之所以會(huì)產(chǎn)生類似的需求，則是因?yàn)橄M(fèi)市場(chǎng)的成熟。

安田隆夫是在1978年經(jīng)營(yíng)一家叫“小偷市場(chǎng)”的雜貨店時(shí)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)的。當(dāng)時(shí)這家只有18坪（約60平方米）的門店不得不將商品壓縮式地陳列在一起，這反而給消費(fèi)者帶來(lái)了一種新奇的購(gòu)物體驗(yàn)。同時(shí)，安田隆夫?qū)I(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至晚上12點(diǎn)，讓娛樂(lè)的效果最大化。據(jù)安田隆夫回憶，到了夜里，“成堆的商品會(huì)被一搶而空”。

娛樂(lè)化的體驗(yàn)、夜間營(yíng)業(yè)等經(jīng)營(yíng)策略，讓人們心甘情愿地交出自己的時(shí)間，就這樣，唐吉訶德變成了一個(gè)“時(shí)間黑洞”。

二、開創(chuàng)“反連鎖”模式，讓員工的工作變成“游戲”

連鎖經(jīng)營(yíng)理論強(qiáng)調(diào)“集中化管理”。但為了保證每家門店的娛樂(lè)性，全球擁有500多家店的唐吉訶德使用了一種“反連鎖”的管理模式，即將門店的管理徹底放權(quán)給每一位店員。

安田隆夫曾分享，在堂吉訶德店內(nèi)，每一塊區(qū)域都有一位“店主”。從采購(gòu)到定價(jià)，再到商品的陳列和區(qū)域內(nèi)的動(dòng)線設(shè)計(jì)，這位“店主”在每一個(gè)環(huán)節(jié)都有決定權(quán)。員工有了足夠多權(quán)力，意味著在店面設(shè)計(jì)中可以加入更多人的創(chuàng)造力，而這則是娛樂(lè)化體驗(yàn)的“源泉”。

比如有“陳列商品自由”的店員們，可以在商品上架時(shí)將高價(jià)高毛利的尾貨商品穿插擺放在低價(jià)低毛利的常規(guī)商品之間，這樣被大量低價(jià)商品“沖昏了頭腦”的消費(fèi)者可以“放下防備”，順手拿走一件高價(jià)但令人驚喜的商品。

類似的陳列“巧思”，與自由的采購(gòu)搭配效果更佳。據(jù)悉，唐吉訶德店內(nèi)30%的商品都由門店自主采購(gòu)，這樣店員可以根據(jù)自己對(duì)消費(fèi)者的了解去選擇更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的商品。提到這種采購(gòu)模式時(shí)，安田隆夫曾表示，“有人覺得賣東西很痛苦，但沒(méi)人討厭買東西。在這里你可以拿著別人的錢，根據(jù)自己的感受去買東西?！?/p>

而唐吉訶德去激勵(lì)店員們主動(dòng)使用這些權(quán)力的方式，則是將權(quán)力使用的效果，與他們的工資直接掛鉤。對(duì)此，安田隆夫在唐吉訶德的管理中引入了一套“游戲規(guī)則”。

首先，安田隆夫?qū)T工的工作視為“比賽”，一場(chǎng)“比賽”的時(shí)長(zhǎng)為6個(gè)月，即每半年唐吉訶德都會(huì)回顧員工的工作結(jié)果并進(jìn)行評(píng)定。評(píng)定的指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，即每一位員工負(fù)責(zé)區(qū)域的毛利率、銷售額和周轉(zhuǎn)率三項(xiàng)數(shù)據(jù)。同時(shí)，安田隆夫也為這場(chǎng)“比賽”制定了一個(gè)“簡(jiǎn)單粗暴”的規(guī)則，據(jù)安田隆夫自己的比喻，就像足球比賽中不能用手一樣，在唐吉訶德如果一位員工的業(yè)績(jī)低于去年即判為“犯規(guī)”，相應(yīng)的懲罰便是降薪，同樣地，業(yè)績(jī)完成得好的員工也會(huì)漲薪。[5]據(jù)悉，唐吉訶德每年大約有30%的員工漲薪，20%的員工降薪，并且還有20%的員工離職。[6]

甚至在唐吉訶德工作還有機(jī)會(huì)觸發(fā)“彩蛋”，據(jù)悉，如果某門店通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)讓附近競(jìng)對(duì)的門店關(guān)門，總部會(huì)獎(jiǎng)賞給該門店的員工一塊金牌。[6]

娛樂(lè)精神不僅運(yùn)用在門店設(shè)計(jì)中，也被唐吉訶德運(yùn)用在內(nèi)部管理中，這種模式讓員工們?cè)敢庵鲃?dòng)地使用自己的權(quán)力，這也是唐吉訶德能夠反主流而行，以“反連鎖”的模式去運(yùn)營(yíng)的核心。

三、34年保持增長(zhǎng)，不只因?yàn)椤昂霉洹?/h4>

唐吉訶德的銷售額連續(xù)34年增長(zhǎng)，不只是因?yàn)楹霉?。別忘了，唐吉訶德是一家折扣店。唐吉訶德門店的門頭上，通常都會(huì)寫著一行日語(yǔ)“驚安の殿堂”（“驚安”日語(yǔ)大意為“令人震驚的便宜”），仿佛提醒著顧客們唐吉訶德“物美價(jià)廉”的基因。

唐吉訶德是怎樣做到“物美價(jià)廉”的？大概可以總結(jié)為“掌握穩(wěn)定的尾貨貨源”加“深耕自有品牌”。

尾貨商品，在唐吉訶德的所有商品中占比達(dá)到30%（在早期，這一比例為40%），尾貨的成本低毛利率高，是唐吉訶德利潤(rùn)的主要來(lái)源，也保證了唐吉訶德的低價(jià)。因此，獲得穩(wěn)定的貨源，成了唐吉訶德的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

安田隆夫的早期經(jīng)歷為唐吉訶德“鋪了路”。在開唐吉訶德之前，安田隆夫跟尾貨打了11年交道，除了“小偷市場(chǎng)”出售尾貨商品，后來(lái)他還曾經(jīng)營(yíng)過(guò)一家尾貨批發(fā)公司。從業(yè)多年讓安田隆夫積累了大量供應(yīng)商資源，隨著合作時(shí)間的增加，多家供應(yīng)商成了他穩(wěn)定的“客戶”。同時(shí)也許是因?yàn)檫@種長(zhǎng)期合作關(guān)系產(chǎn)生的信任，在早期安田隆夫?qū)?duì)供應(yīng)商的賬期縮短到2至3天，并以現(xiàn)金結(jié)算，這也吸引著供應(yīng)商將優(yōu)質(zhì)的尾貨產(chǎn)品優(yōu)先推薦給唐吉訶德。[6]

與供應(yīng)商的深度合作為唐吉訶德的“軟折扣”業(yè)務(wù)提供了無(wú)限的燃料，而打造自有品牌，就是唐吉訶德在“硬折扣”上的對(duì)策。

2009年，唐吉訶德推出了自有品牌“熱情價(jià)格”。截至2021年2月，熱情價(jià)格品牌下已經(jīng)推出了3900多款產(chǎn)品，2023年，熱情價(jià)格的銷售額占比從2017年的11%增長(zhǎng)至17%，[7]而唐吉訶德的目標(biāo)，則是2025年時(shí)將這一比例提高至25%。

“便宜”，自然是熱情價(jià)格系列產(chǎn)品推出以來(lái)增長(zhǎng)迅速的關(guān)鍵。2009年熱情價(jià)格剛推出時(shí)發(fā)售的一條690日元的牛仔褲（折合32.72人民幣，按7月31日匯率估算），5天之內(nèi)3萬(wàn)條就全部售空，也為消費(fèi)者強(qiáng)化了“唐吉訶德＝便宜”的印象。[8]

而2022年銷售額前三的熱情價(jià)格商品均是將商品做到了極低的價(jià)格。

而唐吉訶德對(duì)自有產(chǎn)品的要求不只有低價(jià)，還要“獨(dú)特”。12年時(shí)間里開發(fā)3900款自有產(chǎn)品，在此情況下還能保證產(chǎn)品的獨(dú)特性，唐吉訶德的秘訣是老生常談的“顧客至上”。

因?yàn)椤邦櫩椭辽稀?，唐吉訶德總是能看到一些細(xì)分的需求，從而創(chuàng)造出一些市面上從未有過(guò)的產(chǎn)品。比如熱情價(jià)格旗下一款以“使用6倍大蒜”為賣點(diǎn)的意面，據(jù)唐吉訶德相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)受眾范圍縮小至“30歲到40歲，晚飯想吃加了大量大蒜的意面的男性”后，深挖客戶的需求創(chuàng)造出來(lái)了這款產(chǎn)品。

包裝設(shè)計(jì)方面唐吉訶德同樣堅(jiān)持“顧客至上”原則。比如唐吉訶德的另一款意面產(chǎn)品，推出后很多消費(fèi)者反映包裝上的“大盛り”（大分量）字體太大，結(jié)賬時(shí)會(huì)顯得很尷尬（或許因?yàn)闀?huì)讓他人認(rèn)為自己吃得很多）。對(duì)此唐吉訶德更換了包裝上賣點(diǎn)的表達(dá)方式，并通過(guò)“400g”的標(biāo)簽具象地體現(xiàn)產(chǎn)品的“大份量”。

在包裝設(shè)計(jì)中，唐吉訶德也經(jīng)常會(huì)加入幽默的文案，來(lái)與消費(fèi)者“對(duì)話”。因此可以看到，多款熱情價(jià)格旗下的產(chǎn)品的包裝上，文案都占到了一塊相當(dāng)大的面積。比如在2022年熱情價(jià)格的“銷冠”產(chǎn)品“烤混合腰果”的包裝上，它這樣自夸其堅(jiān)果的高品質(zhì)，“終極的黃金比例！”。

據(jù)唐吉訶德相關(guān)負(fù)責(zé)人的介紹，2021年時(shí)唐吉訶德重塑了熱情價(jià)格自有品牌，“PB”在唐吉訶德的定義，從自有品牌（Private Brand）向人民品牌（People Brand）轉(zhuǎn)變。

“客戶至上”原則讓唐吉訶德的自有產(chǎn)品兼具“價(jià)廉”和“物美”，其商業(yè)模式中的“D”在“Discount（折扣）”之外，有了更豐富的含義。

四、結(jié)語(yǔ)

取“唐吉訶德”的名字，是因?yàn)榘蔡锫》蛳Ｍ约哼\(yùn)營(yíng)的這家折扣店像小說(shuō)中的唐吉訶德一樣，做一個(gè)不合時(shí)宜的理想主義者，與主流反其道而行，創(chuàng)造全新的經(jīng)營(yíng)模式。

目前來(lái)看，安田隆夫的唐吉訶德顯然已經(jīng)做到了，它以“便利”和“娛樂(lè)”為表，“物美價(jià)廉”為里，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，其創(chuàng)新的零售模式不僅吸引了大量外來(lái)游客駐足，并且正在積極地海外擴(kuò)張和不同業(yè)態(tài)的嘗試。

唐吉訶德是否有一天會(huì)將其獨(dú)特的模式帶到中國(guó)大陸？針對(duì)大陸市場(chǎng)，唐吉訶德的模式又會(huì)有哪些調(diào)整？我們拭目以待。

參考來(lái)源：

[1]［新連載 ドンキ］驚異の34期連続増収増益　楽しくなければ小売業(yè)じゃない，2023.9，日経ビジネス

[2]グループ店舗網(wǎng)NOW，PPIH

[3]成長(zhǎng)続ける"ドンキ"はどこまで拡大するか，2017.9，PRESIDENT Online

[4]“唐吉訶德”，折扣零售的日本樣本，2021.5，新商業(yè)情報(bào)NBT

[5]デフレを笑う「非連続型業(yè)態(tài)」の成長(zhǎng)&革新方程式とは？－ドン?キホーテの「起業(yè)家精神」と「知恵」，2003.7，獨(dú)立行政法人経濟(jì)産業(yè)研究所

[6]啟承View | 日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德，2021.3，啟承資本

[7]ドンキPB「情熱価格」開発の舞臺(tái)裏　リニューアルの立役者が全貌解説，2023.7，日経XTREND

[8]ドンキ690円ジーンズ…激安価格の無(wú)意味と意味，2010.1，GLOBIS