7月19日，由德勤中國、新加坡銀行、香港科技大學(xué)商學(xué)院和《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合主辦的第六屆中國卓越管理公司（Best Managed Companies，簡稱“BMC”）榜單揭曉。
在眾多上榜企業(yè)中，達(dá)利食品以其35年的企業(yè)發(fā)展史，顯得尤為引人矚目。
從一塊餅干起家，達(dá)利食品35年專注深耕食品飲料領(lǐng)域，如今已悄然成長為百億規(guī)模的“零食大王”。更為難得的是，旗下培育出達(dá)利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰7大年銷10億以上的國民品牌。
達(dá)利食品的成長史，幾乎貫穿了中國民營經(jīng)濟的發(fā)展史。大浪淘沙，“零食大王”達(dá)利食品，有著怎樣的“長壽密碼”？
一塊餅干的品牌覺醒
“港城”泉州，繁盛千年，作為“海上絲綢之路”的起點，自古商賈云集。以“愛拼才會贏”為人生信條，泉州商人如同奔流不息的晉江，匯聚成中國千年不斷的商脈。
改革開放的春風(fēng)，喚醒了近代民營經(jīng)濟的春天?！按航喯戎保萆倘藗兿戎扔X，成為趕赴民營經(jīng)濟浪潮的第一批弄潮兒。
1989年9月，31歲的許世輝籌措了7000元買下一條二手餅干的生產(chǎn)線，在泉州惠安縣以月租金300元租下了一間石頭房，成立了美利食品廠，這也就是達(dá)利食品的“前身”。
80年代的中國，物質(zhì)條件匱乏，但是在福建閩南地區(qū)，卻先后涌現(xiàn)出一批食品加工企業(yè)，成為中國休閑食品產(chǎn)業(yè)集群最早的雛形。背后的原因，和當(dāng)?shù)孛袼酌懿豢煞帧?/p>
閩南地區(qū)，幾乎保留了中華民族最完整的民間習(xí)俗，無論是過節(jié)、祭拜、婚喪還是誕辰，都離不開糖果餅干。在休閑消費的需求尚未成熟時，民俗消費成為推動閩南食品加工產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的最初動力。
創(chuàng)立美利食品廠之前，許世輝已經(jīng)在食品行業(yè)浸淫近十年。在整個行業(yè)都是以散裝稱重為主的草莽階段，許世輝敏銳地意識到，品牌和包裝將成為產(chǎn)品脫穎而出的關(guān)鍵。
許世輝
謀定而后動，美利食品廠成立不久，一款包裝精美的“美利牌”餅干迅速問世。在當(dāng)時還沒有品牌意識的市場中，美利餅干憑借時尚的品牌與包裝一炮而紅，從閩南暢銷到東北。
美利餅干的成功，不僅讓許世輝真正領(lǐng)略到了品牌的力量，甚至成為當(dāng)時閩南食品行業(yè)最初的“品牌啟蒙”。
1992年達(dá)利投建了第一個自有產(chǎn)權(quán)的生產(chǎn)基地，同年惠安達(dá)利食品公司成立，達(dá)利品牌正式誕生。到了1996年，達(dá)利就已經(jīng)獲得福建名牌產(chǎn)品的稱號。
品牌策略的大獲成功，讓許世輝占據(jù)了高屋建瓴的“先手”優(yōu)勢。在當(dāng)時還從生產(chǎn)加工端一步步向消費端循序推進(jìn)的市場里，達(dá)利走出了以品牌為先導(dǎo)、自下而上重塑產(chǎn)業(yè)鏈的超前模式。
創(chuàng)業(yè)的第十年，許世輝在四川成都開設(shè)工廠，達(dá)利正式走出福建，開啟了全國化之路。
“零食大王”的品類進(jìn)化
從偏安一隅，到走向全國，是達(dá)利發(fā)展的一個重要轉(zhuǎn)折，也是“餅干大王”成長為“零食大王”的關(guān)鍵一步。
千禧年前后，中國消費市場風(fēng)云激蕩，達(dá)利走出福建后需要面對的，不僅是全國迅速崛起的新興品牌，更是中國與國際接軌之后，蜂擁而至的國際品牌。
外資企業(yè)在中國市場掀起了一場對中國知名品牌轟轟烈烈的并購潮。一位世界500強食品企業(yè)的總裁曾用質(zhì)疑的語氣問許世輝：“僅靠你自己的力量，如何應(yīng)付更多競爭對手？”
許世輝巧妙地回答，“我沒有考慮競爭對手的問題，我把企業(yè)做好了，誰都不是我的競爭對手；我如果沒有把企業(yè)做好，到處都有我的競爭對手?！?/p>
許世輝注意到，在大城市的商品貨架上，進(jìn)入中國市場的外資產(chǎn)品，特別是一些大單品，價格更貴，利潤也更高。于是，達(dá)利在自己生產(chǎn)的多種產(chǎn)品中，選擇利潤相對較高的蛋黃派，高舉高打打起了廣告。
2002年，由當(dāng)紅女明星許晴代言的達(dá)利園蛋黃派廣告片橫空出世，“達(dá)利園蛋黃派，家家都喜愛”廣告語，一時間風(fēng)靡大江南北。
主場作戰(zhàn)，許世輝比外來品牌更懂中國市場，憑借更加下沉的渠道以及規(guī)模優(yōu)勢帶來更加親民的價格，達(dá)利園逐漸蠶食掉對手的地盤。達(dá)利園不僅是國內(nèi)率先提出“派”品類的企業(yè)，同時也成為牢牢占據(jù)“派”品類頭把交椅的民族品牌。此后，隨著達(dá)利園小面包、達(dá)利園軟面包等產(chǎn)品的相繼走紅，一舉奠定了達(dá)利園在烘焙糕點領(lǐng)域的行業(yè)地位。
經(jīng)此一役，許世輝徹底打通了品牌與品類的“任督二脈”，形成了自己的“達(dá)利心法”：“要想做領(lǐng)導(dǎo)品牌，就要從產(chǎn)業(yè)的高度出發(fā)，研究每個產(chǎn)業(yè)的特點、個性，讓每個品牌，都能成為產(chǎn)業(yè)的代表?！?/p>
2001年，中國人均GDP突破1000美元，消費市場迎來了爆發(fā)增長的“黃金十年”。許世輝當(dāng)機立斷，以“達(dá)利心法”All In了時代。
隨后的2003年和2004年，達(dá)利食品接連推出休閑膨化薯片品牌可比克、餅干品牌好吃點。隨著“快樂每一刻，我的可比克”、“好吃點，好吃你就多吃點”等廣告語傳遍千家萬戶，產(chǎn)品銷量和市場份額實現(xiàn)了快速增長。
在那個外資品牌對中國品牌降維打擊的年代，達(dá)利園、可比克、好吃點逆勢崛起，成為各自品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。三大品牌的成功，不僅奠定了達(dá)利食品在休閑食品行業(yè)的龍頭地位，也讓達(dá)利成為中國休閑食品行業(yè)直接與國際品牌競爭的中堅力量。
“達(dá)利模式”
對于達(dá)利這樣最早一批民營企業(yè)而言，缺乏成熟經(jīng)驗與成功樣本參照，只能摸著石頭過河。如果說在一個品類中創(chuàng)造出頭部品牌，有時代和運氣的成分在，那么接連三年創(chuàng)造出食品行業(yè)的“帽子戲法”，就是因為真正掌握了行業(yè)的“底層邏輯”。在中國民營經(jīng)濟發(fā)展史中，達(dá)利食品之所以具有特殊意義，是因為其形成的“達(dá)利模式”，為中國食品行業(yè)發(fā)展提供了一套值得學(xué)習(xí)的成功范式。
什么是“達(dá)利模式”？
一句話總結(jié)：“產(chǎn)業(yè)鏈+龍頭品牌+深度分銷”的三位一體。
龍頭品牌，意味著選擇進(jìn)入的品類市場足夠大，且尚未形成龍頭，有從品類到品牌的機遇；深度分銷，則代表著動銷能力，能夠保障在品牌打響之后，及時快速觸達(dá)市場；產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)腔?，一方面能夠在市場端保證產(chǎn)品品質(zhì)與價格優(yōu)勢，另一方面能夠在經(jīng)銷端，保證渠道利潤充足以刺激產(chǎn)生動力。
產(chǎn)業(yè)鏈、龍頭品牌、深度分銷，三位一體，互為犄角，根據(jù)不同的市場環(huán)境，可以調(diào)整側(cè)重點，從而使企業(yè)發(fā)揮出最強戰(zhàn)力。
“達(dá)利模式”成熟之后，達(dá)利正式進(jìn)軍飲料行業(yè)，邁出了食品之外的“第二條腿”。
2007年，達(dá)利推出瓶裝涼茶和其正，并快速成長為黑馬，在涼茶市場上位列第三；2013年，功能飲料樂虎上市，僅四年時間就從0成長為一個近30億的大單品。
段永平曾說過：“所有的高手都是敢為天下后的，只是做的比別人更好。”
后發(fā)而先至，這一點從和其正上可窺其一二。
和其正涼茶立項之初，研發(fā)團隊提出像其它品牌一樣建立濃縮汁工廠，生產(chǎn)后再將其送到各地分裝。這不僅是實現(xiàn)低成本的最優(yōu)解，也是業(yè)內(nèi)普遍采用的方案，但遭到了許世輝堅決反對。
許世輝認(rèn)為：“喝涼茶，像福建人喝茶一樣，要現(xiàn)泡現(xiàn)喝、原汁原味才更好。”
于是最終達(dá)利用了“笨”辦法，不計成本地把原材料運到各地工廠，獨創(chuàng)“現(xiàn)熬萃取”專利技術(shù)，建立中草藥“在線萃取”涼茶生產(chǎn)線。
市場用腳投票，證明了許世輝的堅持是正確的。2010年，和其正銷售額超20億元，成為涼茶行業(yè)的一匹黑馬。
復(fù)盤達(dá)利的成功史，許世輝的女兒、達(dá)利二代接班人許陽陽曾說：“用心是達(dá)利發(fā)展的核心關(guān)鍵詞?！?/p>
專注與用心，這也成為“達(dá)利模式”的文化內(nèi)核。
第二增長曲線
2015年，達(dá)利食品在港交所上市，成為當(dāng)年全球最大的消費企業(yè)IPO。此時的達(dá)利食品，成立已26年，盡管矗立行業(yè)巔峰，手握達(dá)利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎五大王牌，可許世輝接下來還需要面對兩個問題：1.企業(yè)接班人；2.第二增長曲線。
不過在許世輝女兒許陽陽看來，這兩個問題其實答案是一致的，核心只有四個字：傳承創(chuàng)新。
許陽陽，被外界視為中國民營企業(yè)最為低調(diào)的二代接班人之一。2008年進(jìn)入達(dá)利后，她從底層干起，進(jìn)過車間、管過生產(chǎn)，之后出任集團副總裁，被稱作“蛋黃派公主”。
許陽陽
許陽陽認(rèn)為，無論是接班人還是第二曲線，核心都是對于父輩、對于達(dá)利的傳承與創(chuàng)新：傳承的是“道”，是“達(dá)利模式”，是多年實戰(zhàn)帶來的經(jīng)驗與教訓(xùn)；創(chuàng)新的是“術(shù)”，是與時俱進(jìn)，是在愈加復(fù)雜多變的市場下的應(yīng)對之策。
明道而后優(yōu)術(shù)，傳承而后創(chuàng)新?？梢钥吹?，許陽陽依然堅守著“達(dá)利模式”的鐵三角，只不過側(cè)重點發(fā)生了變化。相比此前強品牌的品類戰(zhàn)略，許陽陽開始關(guān)注消費趨勢的變化和產(chǎn)品技術(shù)的革新。
2017年，達(dá)利推出豆本豆，就是看到消費者對于綠色、健康的植物營養(yǎng)有需求，于是確立了以豆奶為基礎(chǔ)，深耕植物營養(yǎng)的產(chǎn)業(yè)布局。
相比此前的產(chǎn)業(yè)鏈，如今的達(dá)利更加具備國際視野。
在豆本豆的產(chǎn)業(yè)鏈布局中，一邊在全球?qū)ふ易詈玫拇蠖乖希涸诤Y遍全球最重要的大豆產(chǎn)區(qū)后，最終發(fā)現(xiàn)我國東北黑土地孕育的原生的非轉(zhuǎn)基因大豆，才能做出最好的高蛋白的豆奶。另一邊在全球?qū)ふ易詈玫墓に囋O(shè)備：在日本找到了一種海底金剛巖石磨，超微米破壁研磨技術(shù)，把大豆磨到超微粒狀態(tài)，可以更好地釋放大豆中的蛋白質(zhì)；在德國找到了高壓均質(zhì)技術(shù)，200倍的超高壓力，讓豆奶像牛奶一樣細(xì)膩絲滑。
達(dá)利正是憑借對全球技術(shù)資源的整合，選擇其中最優(yōu)部分，打造出了一款無添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑的理想豆奶。
值得注意的是，許陽陽在達(dá)利第二增長曲線的打造上，除了關(guān)注消費趨勢，更加注重消費場景。豆本豆不僅是基于對植物蛋白的消費洞察，從另一個維度來看，也是為了更好地滿足消費者對新鮮和健康早餐的需求。
在這樣的產(chǎn)品邏輯之下，繼2017年推出豆奶之后，2018年達(dá)利布局短保面包產(chǎn)業(yè)，推出美焙辰。
美焙辰創(chuàng)新了“區(qū)域中央工廠+自建物流配送”模式，面包從生產(chǎn)線到貨架6小時送達(dá)，每天早上8點前新鮮上架。這對于達(dá)利來說，不僅是產(chǎn)品的保鮮，更意味著渠道端的效率變革。
豆本豆和美焙辰的年銷售相繼突破10億，成為達(dá)利集團的第二增長曲線。
結(jié)語
在許陽陽的傳承創(chuàng)新之下，“達(dá)利模式”更加穩(wěn)?。?/p>
在龍頭品牌上，達(dá)利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰，七大年入10億+的王牌，讓達(dá)利形成了“休閑食品、即飲飲料、家庭營養(yǎng)”三駕馬車并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)格局。
在深度分銷上，達(dá)利食品擁有36個食品飲料生產(chǎn)基地，超過6000家的經(jīng)銷商，上萬名專職銷售人員支持約280萬個終端網(wǎng)點，終端渠道占有率超過85%，覆蓋全國所有省、市和大部分縣，具有強大的渠道掌控力。
在產(chǎn)業(yè)鏈上，達(dá)利集團已在全國建立了21家子公司共30多個食品、飲料生產(chǎn)基地，1個馬鈴薯全粉生產(chǎn)基地，1家包裝彩印公司。達(dá)利的產(chǎn)能，覆蓋了全國各大核心消費市場。同時，在上游，達(dá)利以規(guī)模化和品質(zhì)為驅(qū)動力，逐步建立了原料生產(chǎn)基地。
正如許陽陽所說：“過去35年，不乏各種賺快錢的機會，達(dá)利心無旁騖做實業(yè)、專注食品飲料產(chǎn)業(yè)，這種戰(zhàn)略定力需要決心和勇氣?！钡虑诘莫勴棧∏∈菍χ袊駹I企業(yè)專注和用心的一種認(rèn)可。
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