文｜商業(yè)評論 考拉是只鹿
編輯｜葛偉煒
愛逛街的小蔓最近發(fā)現(xiàn)，ZARA的店面越做越大，風(fēng)格也走起了極簡風(fēng)。門店內(nèi)陳列的衣服數(shù)量相較之前有了明顯減少，留白增加，顯得整個(gè)店面更為明亮寬敞，逛起來那叫一個(gè)舒適，拍照也更出片了。
ZARA的變形記還在繼續(xù)。
今年以來，ZARA陸續(xù)關(guān)掉了一部分門店，集中火力開設(shè)旗艦店等大店面。近期，ZARA母公司Inditex集團(tuán)對外表示，ZARA下一個(gè)亞太區(qū)旗艦店將落戶南京，目前正在緊鑼密鼓的準(zhǔn)備中。該新店面積超過3000平方米，建成后將成為中國市場最大的旗艦店之一，代表了最新旗艦店形象。
另一方面，ZARA在產(chǎn)品線中加入了更多的高端款、設(shè)計(jì)師款，千元級別的單品帶動品牌價(jià)格帶的拉寬。
就在ZARA著眼于轉(zhuǎn)型之際，它的中國門徒Urban Revivo（以下簡稱“UR”）正在謀求上市。據(jù)彭博社報(bào)道，知情人士透露UR考慮在港股IPO，籌資至少1億美元。截至發(fā)稿前，UR方面表示：“感謝關(guān)注，目前不予置評”。
雖然UR沒有正面回答擬上市的傳聞。但曖昧的回答也從側(cè)面說明了，公司的未來將會加速擴(kuò)張。
一邊是收縮的ZARA，一邊是擴(kuò)張的UR，師傅和徒弟之間，誰將勝出呢？
國內(nèi)的情況是，廣大消費(fèi)者早已被洋品牌們輪番教育了多輪，年輕一代更是在小紅書等社交媒體的浸潤下對時(shí)尚有了自己更多元化、更豐富的理解。
UR怎么抄作業(yè)
UR是ZARA的中國門徒。
這不僅是消費(fèi)者的直觀感受，也是UR創(chuàng)始人李明光樂于承認(rèn)的，“UR是ZARA模式在中國的驗(yàn)證者和受益者”。
李明光最早賣衣服的方式相當(dāng)樸素。租一個(gè)檔口，每天就是進(jìn)貨，再賣貨。李明光的小本生意做的不錯，三年就攢了上百萬元。
然而，老李一面感嘆著服裝業(yè)的大有可為，一面意識到，光靠找他人進(jìn)貨，能做的規(guī)模相當(dāng)有限，他在心里暗暗下了決心：要做一個(gè)屬于自己的品牌。
2003年，李明光在日本第一次見到了ZARA。價(jià)格不過四五百，造型卻很In。更令李明光吃驚的是，ZARA的門店直接開到了一線品牌阿瑪尼的邊上。
為了研究ZARA的套路，老李一口氣提了五大袋ZARA的衣服回去。起初，李明光是想以加盟的形式進(jìn)入ZARA的，但沒有成功，歪打正著之下反倒造就了UR的誕生。
UR學(xué)習(xí)ZARA，最關(guān)鍵的是學(xué)到了兩點(diǎn)。第一是超級大店模式，足夠吸睛，逛街體驗(yàn)感好。第二是上新夠快，照搬大牌，款式夠潮。
而李明光的高明之處就在于，UR對于ZARA的“抄襲”并不是簡單的拷貝不走樣，依然融入了許多自身優(yōu)勢和因地制宜的部分。
“相比于ZARA，我現(xiàn)在買UR更多，原因主要是三點(diǎn)。”小蔓這樣解釋自己對UR的偏好。
“第一點(diǎn)是UR的設(shè)計(jì)更多元化。比如它家很多衣服都有韓系的女團(tuán)風(fēng)格。當(dāng)然，它也保留了歐美風(fēng)的元素。這樣一來，可以發(fā)揮的空間就更大了。反觀ZARA，雖然幾乎把大牌都仿了個(gè)遍，但是它就是比較純粹的歐美風(fēng)，會有一定的局限性。
“第二點(diǎn)是設(shè)計(jì)，ZARA的版型確實(shí)沒有UR來的合身。一開始的時(shí)候，因?yàn)橛玫氖菤W美的碼數(shù)，我根本對不上號，經(jīng)常買到比自己身形大一個(gè)size的號，試穿的時(shí)候來來回回折騰。而UR的設(shè)計(jì)充分考慮到了亞洲人的身材特點(diǎn)，也更能滿足體型上揚(yáng)長避短的需求。
“第三點(diǎn)是UR的質(zhì)量是不錯的。不瞞你說，我之前買的ZARA，好幾件衣服感覺洗一次就走形了，但是UR的質(zhì)量相對還可以，能穿。”
教會徒弟，餓死師傅。這樣的故事會在ZARA身上重演嗎？目前來看，ZARA肯定不至于餓死，但危機(jī)感并不會少。這種壓力不止來自UR這個(gè)徒弟，更來自千千萬萬的新銳品牌和類似于SHEIN的跨境電商。
深度與廣度
ZARA和UR，一個(gè)想轉(zhuǎn)型，一個(gè)想上市。
ZARA不是沒有做過廣度里的努力，相反曾經(jīng)大刀闊斧地轉(zhuǎn)型過，但過多的細(xì)分品牌貌似并未帶來足夠的正反饋。
2022年7月，Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個(gè)品牌電商渠道發(fā)布閉店公告。這三個(gè)品牌在集團(tuán)內(nèi)的定位相較于ZARA更年輕化。但其實(shí)知道這三者與ZARA是兄弟品牌的消費(fèi)者并不多，甚至不少消費(fèi)者直到他們退出市場也并不知曉。
這樣一來，集團(tuán)和ZARA的知名度在這些品牌自我發(fā)展時(shí)其實(shí)并沒有起到任何的加成作用，顧客只會將其視為一個(gè)個(gè)新進(jìn)入市場的“卡拉米”。裂變之后，1+1的實(shí)際效果是小于2的。
事實(shí)上，更聰明的做法，是集團(tuán)聚力為新品牌造勢，讓顧客了解到這些新興勢力出自“名門”，值得逛一逛、買一買。
當(dāng)前ZARA選擇轉(zhuǎn)型，成功的話必然能為品牌贏得更高的附加值產(chǎn)出，打造出更強(qiáng)的品牌壁壘。但是在“老錢風(fēng)”的領(lǐng)域，ZARA依舊將面臨林立的競爭者們。
除此之外，在真正成功之前，ZARA勢必要經(jīng)過漫長的鋪路過程，在這個(gè)過程中，品牌也將不可避免地經(jīng)歷“損耗”。培養(yǎng)消費(fèi)者對品牌升級的認(rèn)可度，這是一個(gè)需要不斷投注成本的“養(yǎng)成系”。你不能指望一天建成羅馬，可是在建造羅馬的過程中，其他勁敵并不會停下步伐。
ZARA的未來，一半是新時(shí)期的轉(zhuǎn)型，一半是舊時(shí)期的競爭。
說完了ZARA，我們再來看UR。
UR的迅速崛起顯然是抄近道抄得漂亮。然而能抄的作業(yè)數(shù)量是有限的，UR想要走得更長遠(yuǎn)，需要有自己的故事。
與許多知名的國貨品牌類似，UR的思路也聚焦在了走出國門上。不過，出海這件事對UR來講有著與其他成功案例不一樣的難點(diǎn)。
以拼多多為例，為什么出海能夠賺到盆滿缽滿，一是夠便宜；二是歐美的小商品市場不如國內(nèi)發(fā)達(dá)。
那么第一個(gè)問題：UR便宜嗎？第一反應(yīng)似乎是便宜的，第二反應(yīng)又似乎不夠便宜。
小蔓說了自己的看法：“上次買了一件季節(jié)款短袖襯衫，原價(jià)300多。穿上挺好看的，想等它打折吧，感覺又等不起，店員說店里只剩最后一件了，我刷了下UR小程序也沒貨了，最后還是原價(jià)買下了?？傮w來說，肯定不貴，但如果從快時(shí)尚、頻繁購買的角度看，也說不上特別便宜?！?/p>
歐美并不缺平價(jià)服裝，許多知名品牌在奧特萊斯也能以白菜價(jià)購得。UR的定價(jià)在歐美能否實(shí)現(xiàn)“真香”有待進(jìn)一步考證。
第二個(gè)問題：UR的競爭環(huán)境遠(yuǎn)不如拼多多的Temu來得友好。
UR走向全球和ZARA走進(jìn)中國不可同日而語。在進(jìn)入中國前，ZARA已經(jīng)有了足夠的享譽(yù)度，可是UR在國際上可以說是默默無聞。
當(dāng)前UR海外門店主要集中在東南亞，但李明光的目標(biāo)還包括了廣闊的歐美市場。而作為世界時(shí)尚的核心地帶，UR在歐美市場會遭遇怎樣的競爭可想而知。與此同時(shí)，UR“更適合中國寶寶體質(zhì)”的設(shè)計(jì)風(fēng)格到了歐美市場也需要有所轉(zhuǎn)變。
在消費(fèi)下沉的大環(huán)境下，內(nèi)卷正在不斷滲透到各行各業(yè)。
無論是ZARA還是UR，大家的思路都是一致的。將品牌往縱深里發(fā)展，從而拓寬消費(fèi)者的廣度。
唯一的區(qū)別在于，ZARA作為先行者每一步都必須領(lǐng)先市場進(jìn)入next level，以防被后生追趕。而UR作為跟隨者，能夠一邊效仿一邊嘗試著走自己的路。
ZARA不想做的事，UR依舊想做。而ZARA想做的事，能不能做成仍是未知數(shù)。