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安踏跑不動了

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安踏跑不動了

中產不夠用。

圖片來源:界面圖庫

文|金角財經 穎寶

去年才超越耐克、意氣風發(fā)的安踏,今年過半就遇冷了。

安踏集團2024年上半年財報顯示,除了主品牌安踏零售額增速與去年持平,子品牌增速大多從70%-75%降至35%-40%。其中,有“現(xiàn)金奶?!敝Q的FILA零售額增速僅為個位數(shù),去年同期增速為10%-20%。

而在2023年全球投資者大會上,安踏才放出豪言,要在三年內讓主品牌安踏保持雙位數(shù)增長、FILA的流水達到400-500億。后來的業(yè)績說明會上,其又強調“2024年安踏、FILA營收增速達到10-15%”。

此番豪言的底氣來自爆表的業(yè)績。2023年,安踏集團營收同比增長16.2%至623.56億元、位列中國運動產品市場第一,營收規(guī)模相當于1.2個耐克中國、2.6個阿迪中國——這歸功于“多品牌戰(zhàn)略”,即通過并購子品牌擴充商業(yè)版圖、推高總營收。

“多品牌”這條路不好走,安踏是為數(shù)不多取得成效的企業(yè)。如今增長神話未能延續(xù),也意味著安踏多品牌戰(zhàn)略的真正考驗開始了。

只有安踏闖了出來

安踏的多品牌道路始于2009年。

這一年起,安踏陸續(xù)完成對FILA、迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌矩陣等15個品牌的收購,重組成“安踏三大品牌群”,分別是以安踏為首的專業(yè)運動品牌群、以FILA為首的時尚運動品牌群、DESCENTE和KOLON APORT組成的戶外運動品牌群。

此戰(zhàn)略讓安踏得以達到“一場收購換來一次高增長”的效果。2023年,F(xiàn)ILA營收同比增長16.6%,為集團貢獻251.03億元;迪桑特、可隆等子品牌營收同比增長57.7%,為集團貢獻69.47億元。

2023年10月,安踏集團繼續(xù)擴容,收購女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE的75.13%股本權益,以填補自身在瑜伽領域的空白。收購公告發(fā)布當天,安踏股價最高漲至93.45港元;發(fā)布兩天后,股市收盤價繼續(xù)推高至94.25港元。

理論上講,子品牌矩陣能夠分攤集團經營風險,并觸達更多類型的消費群體。而且走“單品牌”路線的李寧近年來業(yè)績式微,也在某種程度上映射出多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

2023年,李寧營收同比增長7%至275.98億元,但歸母凈利潤同比下跌21.47%至31.85億元。2024年1月,摩根大通將李寧的2023財年-2025財年盈利預測下調7%,理由是“在行業(yè)整體面臨挑戰(zhàn)的背景下,單品牌戰(zhàn)略將比多品牌組合面臨更多不確定性”。對此,有媒體用“獨木不林”形容單品牌戰(zhàn)略的劣勢。

不過看好多品牌是一回事,真要闖出來又是另外一回事。李寧、耐克、阿迪達斯也曾嘗試此打法,均未做出成績來。

2002年,李寧拿到意大利運動服飾品牌Kappa的中國代理權,但僅經營了3年,便在權衡利弊后將代理股權讓與他人。2008年,李寧斥資10億元購入意大利運動鞋類品牌Lotto在中國的特許經營權,希望借其填補時尚運動分支的空白。但愿望落空,Lotto連續(xù)3年虧損,反過來吸走了李寧的血。

截至2016年,李寧旗下?lián)碛袠吠?、Kason、Aigle等品牌,但從中取得的累計營收約0.9億元,僅占公司全年收入的1.1%。

阿迪達斯則在上個世紀就想過走多品牌道路。

1997年,正值細分運動潮流興起,阿迪達斯便以14億美元收購法國戶外運動品牌薩洛蒙,2002年又收購了始祖鳥,可見阿迪達斯想“從頭到腳操辦年輕人全套運動裝備”的野心。

2004年,阿迪達斯被耐克打得頭破血流,為了快速縮小與耐克的差距,在2006年豪擲38億美元、溢價34.2%收購銳步。為了對沖大額交易導致的現(xiàn)金流失,阿迪達斯只能以約5.26億美元的價格將薩洛蒙、始祖鳥打包出售。

但阿迪達斯也沒把僅剩的子品牌銳步經營好。2020年3月起,銳步全球門店陸續(xù)關店,銷售額在2020年前三季度內下降20%。2021年,業(yè)績承壓的阿迪達斯以約25億美元的價格拋售銳步。

比對薩洛蒙、始祖鳥和銳步的買進賣出價格,阿迪達斯在多品牌道路上,已經交了超過20億美元的“學費”,仍未找到方向。

耐克的經歷亦相似。1994年起,其相繼將冰球品牌Bauer、極限運動設備品牌Hurley、足球品牌Umbro、運動休閑鞋品牌Converse等攬入懷中,又自2008年起將這些品牌逐一出售,最后連主品牌耐克也發(fā)展受阻,在2022年業(yè)績僅增長1%,2023年甚至為負增長。

在多品牌戰(zhàn)略沒有成功先例的背景下,活下來且活得不錯的安踏,便顯得特殊。尤其是在阿迪達斯手里經營不善的薩洛蒙和始祖鳥,到安踏手里卻搖身一變成為“當代中產三件套”時,就更顯得不可思議了。

“我們都知道安踏最厲害的就是將半死不活的品牌盤活,但它到底做了什么?”這是眾多體育品牌從業(yè)者的不解,也是外界對于安踏最大的好奇。

運氣還是實力

有一個無法忽略的大前提,是安踏的多品牌戰(zhàn)略賭對了時間。

2015年前后,為對抗電商對實體零售的沖擊,各品牌開始打破連鎖店“千篇一律”的經營思維,運動產品市場細分化、專業(yè)化潮流出現(xiàn)雛形。到后疫情時代,伴隨人們對健康的關注度上升,戶外運動、極限運動、居家運動等對功能性要求更高的設備及配套產品,均成“網紅單品”。

這給安踏帶上了風口。細分化與綜合性對立,指向“定向維度,群體精準”,比如火爆的Lululemon便是專攻女性瑜伽消費者的。早在2016年便有媒體分析指出細分化是運動市場不可逆的趨勢,企業(yè)都需要迎合時代浪潮,“任何品牌如果只簡單粗暴地推出運動裝備,恐怕沒戲了”。

而安踏品牌矩陣的最大特點,恰是全面覆蓋——迪桑特專注于滑雪、鐵人三項等戶外運動;可隆深耕露營、徒步等輕戶外生活方式;FILA補齊了安踏在中高端時尚領域的短板……

同時,安踏有意避開足球、籃球等大眾體育項目、往小眾賽道發(fā)展,以強調品牌專業(yè)化,比如近年深耕的高爾夫、網球等項目。另一方面,小眾項目背后的受眾消費力更強,也有利于安踏俘獲中產。比如曾沖上熱搜的“始祖鳥8200元龍年限定版沖鋒衣”,即便后續(xù)又被炒到 1.2萬元,依舊有人愿意在線下排隊3個多小時,甚至在二手平臺以1.6萬元的高價買入。

當安踏在運動細分賽道打得火熱時,更早一步嘗試多品牌戰(zhàn)略但又早早收手的耐克、阿迪達斯等,只能遺憾地與風口擦肩而過。

安踏的成功有運氣成分在,但商業(yè)運作的邏輯,斷不是只靠運氣就能拆解的。

多品牌戰(zhàn)略最難實施的點,是如何在保留各品牌獨特性避免各品牌受眾群體重疊的前提下,管理這個多而散的矩陣,正如《財新周刊》在報道中所述:

“跨境并購的后續(xù)整合,是最容易導致交易失敗的環(huán)節(jié)。中資企業(yè)多缺乏對海外團隊的管理能力,而直接保留原始團隊,也曾導致對賭失效后業(yè)績下滑或管理層出走等不利情形。”

安踏的做法是,收購后,不改變子品牌的概念文化,畢竟這與其受眾群體掛鉤。因此子品牌們的運營團隊相互獨立,尤其不會共用設計團隊。為了維持其“海外基因”,安踏更是將其總部設立在國外。

但同時,安踏會改造子品牌的經銷渠道,比如改走DTC模式(直面消費者模式),讓其適應國內的市場環(huán)境。

DTC模式的核心是“直營”,即將傳統(tǒng)的中間分銷商渠道改成直營渠道,以規(guī)避中間商賺差價的風險、增強對市場信息和門店經營的掌控權。

剛接手始祖鳥時,安踏利用股權、期權交換經營權的方式刺激分銷商合作意愿,先后整合始祖鳥零散的線下門店、淘汰大型經銷商、收回奧特萊斯店和線上渠道的經營權。收購FILA后,安踏也做出了同樣的操作。

2020年8月安踏宣布DTC變革,同年已收購11家經銷商、涉及11個省市的3500家門店。截至2022年末,由安踏直營的門店,分別占全國5100家安踏主品牌門店、2100家安踏兒童門店的44%、67%。

子品牌通過DTC模式取得成效已反映在賬面上。亞瑪芬體育招股書顯示,其直營渠道收入占比從2020年的21.7%,增長至2023年前三季度的32.8%。2024年一季度,始祖鳥所在的技術服飾部門實現(xiàn)營收5.1億美元、同比增長44%,其中DTC渠道收入同比增長46%。

安踏集團亦憑DTC模式有效清庫存。

2008年奧運會引發(fā)全民運動熱潮,包括安踏、李寧、361度在內國產運動鞋服品牌激進備貨和拓店,導致奧運后全行業(yè)進入庫存危機;2020疫情襲來導致零售業(yè)衰退,亦加劇了運動品牌的庫存壓力。

DTC模式允許直營零售店直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存,讓安踏在去庫存這件事上更靈活。2023年,安踏的平均存貨周轉天數(shù)是123天,比2022年減少15天;特步的平均存貨周轉天數(shù)為90天,與前一年持平;李寧的存貨周轉天數(shù)不降反增,為63天,比2022年多了5天。

多品牌戰(zhàn)略顯露弊端

不止一個品牌在效仿安踏。

特步在2019年宣布走多品牌戰(zhàn)略,相繼收購來自美國的登山鞋品牌邁樂、跑鞋品牌索康尼、運動鞋品牌蓋世威。截至2023年底,索康尼、邁樂在中國內地已分別開出110家、4家門店。中喬體育也在2020年拿下英國足球運動產品品牌茵寶的大中華區(qū)經營權。

而作為多品牌戰(zhàn)略的風向標,安踏最近展現(xiàn)出的業(yè)績頹勢,亦牽動著市場的神經。

安踏旗下的單個品牌營收增速放緩現(xiàn)象,并非在2024年上半年才出現(xiàn)。

2021-2023年,主品牌安踏的營收增長率分別是52.5%、15.5%、9.3%,F(xiàn)ILA在2019-2023年的營收增長率為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%,增速均出現(xiàn)大幅波動現(xiàn)象并整體呈放緩趨勢。亞瑪芬未公布2024年上半年業(yè)績,而在2024年一季度,其營收雖同比增長13.6%至11.83億美元,但營業(yè)利潤同比下滑16.4%至1.09億美元。

雪上加霜的是,安踏的品牌矩陣還存在青黃不接的情況。2023年財報顯示,安踏、FILA兩個品牌的營收額累計為554.09億元,占總營收近88.9%,其他子品牌營收加起來僅占總額約11.1%。意味著,安踏主要靠兩個主力品牌扛著,倘若兩者的發(fā)展繼續(xù)降速,安踏也沒有第三條退路。

安踏的部分子品牌未能按預期拓展消費群體,是另一個尷尬點。

比如女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE。去年安踏收購其的初衷是分食Lululemon的市場,后者與始祖鳥、薩洛蒙并稱“中產三巨頭”,這便不難理解安踏想把整個中產群體攬入換中的野心。

但目前來看,無論從業(yè)績、品牌號召力還是用戶粘性的維度看,MAIA ACTIVE均未能“傷及”Lululemon分毫。

原因在于,Lululemon的品牌基礎具有深厚的文化概念。其稱自家用戶為“super girls”,并邀請瑜伽教練和健美博主配合營銷,各方面均在傳遞健康自信理念。Lululemon管理層曾在采訪中透露,品牌核心高凈值用戶復購率高達92%——這是安踏花多少錢都買不來的市場基本盤,MAIA ACTIVE還需要更長的時間沉淀才有機會搶Lululemon的蛋糕。

但是,運氣似乎也在遠離安踏。上述“中產三巨頭”的銷量都開始走下坡路了,Lululemon都賣不動了,留給MAIA ACTIVE成長的時間就更少了。

寒氣吹遍市場,吃盡中產消費紅利的安踏也開始調整策略。

2024年上半年,安踏、FILA兩個品牌均加大了線上打折力度,比如在4-6月間,F(xiàn)ILA在抖音電商渠道的同比降價幅度分別為10.12%、34.49%、6.17%。

另據(jù)安踏管理層表示,與NBA球星歐文合作的產品將在今年下半年進入“爆發(fā)期”。2023年7月,安踏邀請歐文以首席創(chuàng)意官COO的身份參與產品設計,2024年二季度起,安踏已加大對“歐文球鞋”的市場投放。安踏亦有信心,將于7月26日開幕的巴黎奧運會,會帶動新一輪運動產品消費熱潮。

不過,這些策略僅為緩兵之計,未能解決安踏的多品牌戰(zhàn)略現(xiàn)下的困擾。而安踏規(guī)?;召徍驼虾M馄放?,最終目標應該是想打開國際市場、將國產的安踏主品牌推向海外,如果多品牌戰(zhàn)略的短板繼續(xù)存在,安踏將陷入“一頓操作猛如虎,歸來仍在國內混”的尷尬情況。

但從積極角度看,如果安踏能平穩(wěn)渡過如今的低潮期,某種程度上便能進一步印證多品牌戰(zhàn)略的可行性,這或將改變眾多國產品牌們的出海戰(zhàn)略與經營思維。

參考資料:

信風《“三年目標”首年遇冷?安踏上半年零售額增速放緩》

有數(shù)DataVision《始祖鳥是怎么逆天改命的?》

財新周刊《安踏2023年營收超李寧1.3倍,疫后庫存壓力調整》

財新周刊《競逐“國潮”》

智谷趨勢《李寧,不認命》

金角財經《安踏還剛不過耐克》

本文為轉載內容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

安踏集團

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文|金角財經 穎寶

去年才超越耐克、意氣風發(fā)的安踏,今年過半就遇冷了。

安踏集團2024年上半年財報顯示,除了主品牌安踏零售額增速與去年持平,子品牌增速大多從70%-75%降至35%-40%。其中,有“現(xiàn)金奶?!敝Q的FILA零售額增速僅為個位數(shù),去年同期增速為10%-20%。

而在2023年全球投資者大會上,安踏才放出豪言,要在三年內讓主品牌安踏保持雙位數(shù)增長、FILA的流水達到400-500億。后來的業(yè)績說明會上,其又強調“2024年安踏、FILA營收增速達到10-15%”。

此番豪言的底氣來自爆表的業(yè)績。2023年,安踏集團營收同比增長16.2%至623.56億元、位列中國運動產品市場第一,營收規(guī)模相當于1.2個耐克中國、2.6個阿迪中國——這歸功于“多品牌戰(zhàn)略”,即通過并購子品牌擴充商業(yè)版圖、推高總營收。

“多品牌”這條路不好走,安踏是為數(shù)不多取得成效的企業(yè)。如今增長神話未能延續(xù),也意味著安踏多品牌戰(zhàn)略的真正考驗開始了。

只有安踏闖了出來

安踏的多品牌道路始于2009年。

這一年起,安踏陸續(xù)完成對FILA、迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌矩陣等15個品牌的收購,重組成“安踏三大品牌群”,分別是以安踏為首的專業(yè)運動品牌群、以FILA為首的時尚運動品牌群、DESCENTE和KOLON APORT組成的戶外運動品牌群。

此戰(zhàn)略讓安踏得以達到“一場收購換來一次高增長”的效果。2023年,F(xiàn)ILA營收同比增長16.6%,為集團貢獻251.03億元;迪桑特、可隆等子品牌營收同比增長57.7%,為集團貢獻69.47億元。

2023年10月,安踏集團繼續(xù)擴容,收購女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE的75.13%股本權益,以填補自身在瑜伽領域的空白。收購公告發(fā)布當天,安踏股價最高漲至93.45港元;發(fā)布兩天后,股市收盤價繼續(xù)推高至94.25港元。

理論上講,子品牌矩陣能夠分攤集團經營風險,并觸達更多類型的消費群體。而且走“單品牌”路線的李寧近年來業(yè)績式微,也在某種程度上映射出多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

2023年,李寧營收同比增長7%至275.98億元,但歸母凈利潤同比下跌21.47%至31.85億元。2024年1月,摩根大通將李寧的2023財年-2025財年盈利預測下調7%,理由是“在行業(yè)整體面臨挑戰(zhàn)的背景下,單品牌戰(zhàn)略將比多品牌組合面臨更多不確定性”。對此,有媒體用“獨木不林”形容單品牌戰(zhàn)略的劣勢。

不過看好多品牌是一回事,真要闖出來又是另外一回事。李寧、耐克、阿迪達斯也曾嘗試此打法,均未做出成績來。

2002年,李寧拿到意大利運動服飾品牌Kappa的中國代理權,但僅經營了3年,便在權衡利弊后將代理股權讓與他人。2008年,李寧斥資10億元購入意大利運動鞋類品牌Lotto在中國的特許經營權,希望借其填補時尚運動分支的空白。但愿望落空,Lotto連續(xù)3年虧損,反過來吸走了李寧的血。

截至2016年,李寧旗下?lián)碛袠吠?、Kason、Aigle等品牌,但從中取得的累計營收約0.9億元,僅占公司全年收入的1.1%。

阿迪達斯則在上個世紀就想過走多品牌道路。

1997年,正值細分運動潮流興起,阿迪達斯便以14億美元收購法國戶外運動品牌薩洛蒙,2002年又收購了始祖鳥,可見阿迪達斯想“從頭到腳操辦年輕人全套運動裝備”的野心。

2004年,阿迪達斯被耐克打得頭破血流,為了快速縮小與耐克的差距,在2006年豪擲38億美元、溢價34.2%收購銳步。為了對沖大額交易導致的現(xiàn)金流失,阿迪達斯只能以約5.26億美元的價格將薩洛蒙、始祖鳥打包出售。

但阿迪達斯也沒把僅剩的子品牌銳步經營好。2020年3月起,銳步全球門店陸續(xù)關店,銷售額在2020年前三季度內下降20%。2021年,業(yè)績承壓的阿迪達斯以約25億美元的價格拋售銳步。

比對薩洛蒙、始祖鳥和銳步的買進賣出價格,阿迪達斯在多品牌道路上,已經交了超過20億美元的“學費”,仍未找到方向。

耐克的經歷亦相似。1994年起,其相繼將冰球品牌Bauer、極限運動設備品牌Hurley、足球品牌Umbro、運動休閑鞋品牌Converse等攬入懷中,又自2008年起將這些品牌逐一出售,最后連主品牌耐克也發(fā)展受阻,在2022年業(yè)績僅增長1%,2023年甚至為負增長。

在多品牌戰(zhàn)略沒有成功先例的背景下,活下來且活得不錯的安踏,便顯得特殊。尤其是在阿迪達斯手里經營不善的薩洛蒙和始祖鳥,到安踏手里卻搖身一變成為“當代中產三件套”時,就更顯得不可思議了。

“我們都知道安踏最厲害的就是將半死不活的品牌盤活,但它到底做了什么?”這是眾多體育品牌從業(yè)者的不解,也是外界對于安踏最大的好奇。

運氣還是實力

有一個無法忽略的大前提,是安踏的多品牌戰(zhàn)略賭對了時間。

2015年前后,為對抗電商對實體零售的沖擊,各品牌開始打破連鎖店“千篇一律”的經營思維,運動產品市場細分化、專業(yè)化潮流出現(xiàn)雛形。到后疫情時代,伴隨人們對健康的關注度上升,戶外運動、極限運動、居家運動等對功能性要求更高的設備及配套產品,均成“網紅單品”。

這給安踏帶上了風口。細分化與綜合性對立,指向“定向維度,群體精準”,比如火爆的Lululemon便是專攻女性瑜伽消費者的。早在2016年便有媒體分析指出細分化是運動市場不可逆的趨勢,企業(yè)都需要迎合時代浪潮,“任何品牌如果只簡單粗暴地推出運動裝備,恐怕沒戲了”。

而安踏品牌矩陣的最大特點,恰是全面覆蓋——迪桑特專注于滑雪、鐵人三項等戶外運動;可隆深耕露營、徒步等輕戶外生活方式;FILA補齊了安踏在中高端時尚領域的短板……

同時,安踏有意避開足球、籃球等大眾體育項目、往小眾賽道發(fā)展,以強調品牌專業(yè)化,比如近年深耕的高爾夫、網球等項目。另一方面,小眾項目背后的受眾消費力更強,也有利于安踏俘獲中產。比如曾沖上熱搜的“始祖鳥8200元龍年限定版沖鋒衣”,即便后續(xù)又被炒到 1.2萬元,依舊有人愿意在線下排隊3個多小時,甚至在二手平臺以1.6萬元的高價買入。

當安踏在運動細分賽道打得火熱時,更早一步嘗試多品牌戰(zhàn)略但又早早收手的耐克、阿迪達斯等,只能遺憾地與風口擦肩而過。

安踏的成功有運氣成分在,但商業(yè)運作的邏輯,斷不是只靠運氣就能拆解的。

多品牌戰(zhàn)略最難實施的點,是如何在保留各品牌獨特性避免各品牌受眾群體重疊的前提下,管理這個多而散的矩陣,正如《財新周刊》在報道中所述:

“跨境并購的后續(xù)整合,是最容易導致交易失敗的環(huán)節(jié)。中資企業(yè)多缺乏對海外團隊的管理能力,而直接保留原始團隊,也曾導致對賭失效后業(yè)績下滑或管理層出走等不利情形。”

安踏的做法是,收購后,不改變子品牌的概念文化,畢竟這與其受眾群體掛鉤。因此子品牌們的運營團隊相互獨立,尤其不會共用設計團隊。為了維持其“海外基因”,安踏更是將其總部設立在國外。

但同時,安踏會改造子品牌的經銷渠道,比如改走DTC模式(直面消費者模式),讓其適應國內的市場環(huán)境。

DTC模式的核心是“直營”,即將傳統(tǒng)的中間分銷商渠道改成直營渠道,以規(guī)避中間商賺差價的風險、增強對市場信息和門店經營的掌控權。

剛接手始祖鳥時,安踏利用股權、期權交換經營權的方式刺激分銷商合作意愿,先后整合始祖鳥零散的線下門店、淘汰大型經銷商、收回奧特萊斯店和線上渠道的經營權。收購FILA后,安踏也做出了同樣的操作。

2020年8月安踏宣布DTC變革,同年已收購11家經銷商、涉及11個省市的3500家門店。截至2022年末,由安踏直營的門店,分別占全國5100家安踏主品牌門店、2100家安踏兒童門店的44%、67%。

子品牌通過DTC模式取得成效已反映在賬面上。亞瑪芬體育招股書顯示,其直營渠道收入占比從2020年的21.7%,增長至2023年前三季度的32.8%。2024年一季度,始祖鳥所在的技術服飾部門實現(xiàn)營收5.1億美元、同比增長44%,其中DTC渠道收入同比增長46%。

安踏集團亦憑DTC模式有效清庫存。

2008年奧運會引發(fā)全民運動熱潮,包括安踏、李寧、361度在內國產運動鞋服品牌激進備貨和拓店,導致奧運后全行業(yè)進入庫存危機;2020疫情襲來導致零售業(yè)衰退,亦加劇了運動品牌的庫存壓力。

DTC模式允許直營零售店直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存,讓安踏在去庫存這件事上更靈活。2023年,安踏的平均存貨周轉天數(shù)是123天,比2022年減少15天;特步的平均存貨周轉天數(shù)為90天,與前一年持平;李寧的存貨周轉天數(shù)不降反增,為63天,比2022年多了5天。

多品牌戰(zhàn)略顯露弊端

不止一個品牌在效仿安踏。

特步在2019年宣布走多品牌戰(zhàn)略,相繼收購來自美國的登山鞋品牌邁樂、跑鞋品牌索康尼、運動鞋品牌蓋世威。截至2023年底,索康尼、邁樂在中國內地已分別開出110家、4家門店。中喬體育也在2020年拿下英國足球運動產品品牌茵寶的大中華區(qū)經營權。

而作為多品牌戰(zhàn)略的風向標,安踏最近展現(xiàn)出的業(yè)績頹勢,亦牽動著市場的神經。

安踏旗下的單個品牌營收增速放緩現(xiàn)象,并非在2024年上半年才出現(xiàn)。

2021-2023年,主品牌安踏的營收增長率分別是52.5%、15.5%、9.3%,F(xiàn)ILA在2019-2023年的營收增長率為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%,增速均出現(xiàn)大幅波動現(xiàn)象并整體呈放緩趨勢。亞瑪芬未公布2024年上半年業(yè)績,而在2024年一季度,其營收雖同比增長13.6%至11.83億美元,但營業(yè)利潤同比下滑16.4%至1.09億美元。

雪上加霜的是,安踏的品牌矩陣還存在青黃不接的情況。2023年財報顯示,安踏、FILA兩個品牌的營收額累計為554.09億元,占總營收近88.9%,其他子品牌營收加起來僅占總額約11.1%。意味著,安踏主要靠兩個主力品牌扛著,倘若兩者的發(fā)展繼續(xù)降速,安踏也沒有第三條退路。

安踏的部分子品牌未能按預期拓展消費群體,是另一個尷尬點。

比如女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE。去年安踏收購其的初衷是分食Lululemon的市場,后者與始祖鳥、薩洛蒙并稱“中產三巨頭”,這便不難理解安踏想把整個中產群體攬入換中的野心。

但目前來看,無論從業(yè)績、品牌號召力還是用戶粘性的維度看,MAIA ACTIVE均未能“傷及”Lululemon分毫。

原因在于,Lululemon的品牌基礎具有深厚的文化概念。其稱自家用戶為“super girls”,并邀請瑜伽教練和健美博主配合營銷,各方面均在傳遞健康自信理念。Lululemon管理層曾在采訪中透露,品牌核心高凈值用戶復購率高達92%——這是安踏花多少錢都買不來的市場基本盤,MAIA ACTIVE還需要更長的時間沉淀才有機會搶Lululemon的蛋糕。

但是,運氣似乎也在遠離安踏。上述“中產三巨頭”的銷量都開始走下坡路了,Lululemon都賣不動了,留給MAIA ACTIVE成長的時間就更少了。

寒氣吹遍市場,吃盡中產消費紅利的安踏也開始調整策略。

2024年上半年,安踏、FILA兩個品牌均加大了線上打折力度,比如在4-6月間,F(xiàn)ILA在抖音電商渠道的同比降價幅度分別為10.12%、34.49%、6.17%。

另據(jù)安踏管理層表示,與NBA球星歐文合作的產品將在今年下半年進入“爆發(fā)期”。2023年7月,安踏邀請歐文以首席創(chuàng)意官COO的身份參與產品設計,2024年二季度起,安踏已加大對“歐文球鞋”的市場投放。安踏亦有信心,將于7月26日開幕的巴黎奧運會,會帶動新一輪運動產品消費熱潮。

不過,這些策略僅為緩兵之計,未能解決安踏的多品牌戰(zhàn)略現(xiàn)下的困擾。而安踏規(guī)?;召徍驼虾M馄放?,最終目標應該是想打開國際市場、將國產的安踏主品牌推向海外,如果多品牌戰(zhàn)略的短板繼續(xù)存在,安踏將陷入“一頓操作猛如虎,歸來仍在國內混”的尷尬情況。

但從積極角度看,如果安踏能平穩(wěn)渡過如今的低潮期,某種程度上便能進一步印證多品牌戰(zhàn)略的可行性,這或將改變眾多國產品牌們的出海戰(zhàn)略與經營思維。

參考資料:

信風《“三年目標”首年遇冷?安踏上半年零售額增速放緩》

有數(shù)DataVision《始祖鳥是怎么逆天改命的?》

財新周刊《安踏2023年營收超李寧1.3倍,疫后庫存壓力調整》

財新周刊《競逐“國潮”》

智谷趨勢《李寧,不認命》

金角財經《安踏還剛不過耐克》

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