文|雪豹財(cái)經(jīng)社 曹毅
從一家位于美國西海岸的名不見經(jīng)傳的小店,成長為一個(gè)在全球70多個(gè)國家和地區(qū)擁有3.8萬家門店的國際品牌,星巴克用了53年。
星巴克全球化始于1996年。上世紀(jì)90年代,星巴克已在北美站穩(wěn)腳跟,它急切地想要將觸角擴(kuò)展到全球更廣闊的市場。
在亞洲,日本成為了星巴克的首選目標(biāo)。日本是一個(gè)茶飲大國,擁有深厚的茶文化底蘊(yùn)。但與大多數(shù)亞洲國家不同的是,日本在19世紀(jì)就已實(shí)現(xiàn)西化,咖啡雖是舶來品,但早已經(jīng)成為當(dāng)?shù)孛癖娚钪械谋匦杵贰?/p>
在日本本土咖啡館經(jīng)營者眼里,星巴克是一條“咖啡館界的黑船”。對于星巴克來說,日本市場則是檢驗(yàn)其未來能否稱霸全球的“試金石”。
自1996年在銀座開設(shè)第一家日本分店以來,星巴克在當(dāng)?shù)厥斋@大量擁躉,在此后相當(dāng)一段時(shí)間里,日本成為星巴克最重要的增量市場之一。
截至2023年底,星巴克在日本已擁有1800多家店鋪,在日本連鎖咖啡市場穩(wěn)居第一,并且找不到品牌力堪比自己的對手。
星巴克在日本市場做對了什么?
新生的咖啡大國
從讓人感到陌生的舶來品,到1990年代的每日人均一杯,咖啡走進(jìn)普通日本民眾的生活用了一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間。
咖啡在日本得以普及,咖啡館扮演了不可或缺的角色。
1853年“黑船事件”(編者注:美國以炮艦威逼日本打開國門)之后,咖啡館開始在日本零星出現(xiàn),但咖啡消費(fèi)僅集中在學(xué)者、外交官等小部分人群當(dāng)中,咖啡在日本的消費(fèi)量此后的很長時(shí)期內(nèi)都增長緩慢。
1912年后,連鎖咖啡館開始在日本出現(xiàn),其中最具代表性的是當(dāng)年成立的圣保羅咖啡館。創(chuàng)始人水野龍因在巴西的個(gè)人貢獻(xiàn),獲得巴西圣保羅州免費(fèi)供應(yīng)12年咖啡豆的珍貴機(jī)會(huì),在銀座八丁目開業(yè)后陸續(xù)開出20家分店。
當(dāng)時(shí)恰逢日本產(chǎn)業(yè)革命時(shí)代,大城市的咖啡館吸引了眾多工人、學(xué)生的關(guān)注,使咖啡飲用習(xí)慣從社會(huì)名流蔓延至平民階層。
據(jù)日本咖啡協(xié)會(huì)數(shù)據(jù),1937年,日本咖啡生豆進(jìn)口量達(dá)到14萬袋,比1877年時(shí)增長了475倍。此后由于二戰(zhàn)期間咖啡被列為違禁品,導(dǎo)致咖啡進(jìn)口受到限制,日本本土的咖啡館被迫轉(zhuǎn)營其他類型餐飲,日本第一次咖啡普及浪潮就此結(jié)束。
經(jīng)過10多年的戰(zhàn)后重建,日本分別于1960年與1961年實(shí)現(xiàn)咖啡豆與速溶咖啡的進(jìn)口全面自由化。1969年,上島咖啡開創(chuàng)了罐裝咖啡的先河,使罐裝咖啡在當(dāng)時(shí)成為日本消費(fèi)者獲得咖啡最常見的方式。
與此同時(shí),日本全國范圍內(nèi)的咖啡店數(shù)量也在迅速增長,從1966年的2.7萬家增長至1981年的15.5萬家,這其中誕生了以Doutor為代表的本土咖啡連鎖品牌,它們通過縮小店面面積等方式降低經(jīng)營成本,從而在激烈的咖啡店競爭中生存。
據(jù)伊藤園數(shù)據(jù),1980年至1995年期間,日本咖啡及咖啡飲料市場規(guī)模復(fù)合年均增長率(CAGR)為11.2%。這一時(shí)期,日本第一批“咖啡世代”形成。他們在年輕時(shí)養(yǎng)成“每日咖啡”的習(xí)慣,進(jìn)入中老年后依然是日本咖啡市場的主力軍。
因此,在星巴克到來前,日本咖啡市場已經(jīng)是一個(gè)相對成熟的市場,在這里等待它的不僅有Doutor、Pronto等本土咖啡連鎖品牌,還有數(shù)以百萬臺計(jì)的咖啡自動(dòng)售貨機(jī),這些售貨機(jī)的貨架上擺滿了可口可樂與上島咖啡的產(chǎn)品。
星巴克能否在北美地區(qū)以外打好“出海第一槍”?這個(gè)問題恐怕連星巴克真正的締造者舒爾茨當(dāng)時(shí)都沒底。他在自傳《將心注入》中坦言,因?yàn)槿毡镜奈幕懿煌?,所以花大錢找來咨詢公司,后者給的建議很明確:不要開。
原因有很多,比如,日本人不希望別人看到自己在咖啡館隨意聊天喝咖啡的樣子,以及日本公共場所不讓吸煙等。
不過這些并未阻止他在日本開店的決心。1996年8月2日,星巴克第一家北美地區(qū)以外的分店——東京銀座店開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天,在目睹人們耐心地站在酷熱中排隊(duì)等候的場景后,親臨現(xiàn)場的舒爾茨似乎從中看到了希望。
嚴(yán)格來說,開在東京銀座的星巴克店并不是星巴克在日本開設(shè)的首家門店,星巴克此前曾在成田機(jī)場有過一次不太順利的開店經(jīng)歷。
1992年,星巴克通過與萬豪酒店集團(tuán)合作,在成田機(jī)場開設(shè)了一家門店,但這家店僅運(yùn)營9個(gè)月就關(guān)張了。這一次經(jīng)歷或許讓舒爾茨意識到,如果想在日本市場順利擴(kuò)張,他需要與熟悉日本市場的公司合作。
這一年11月,舒爾茨收到了來自日本的首位追隨者角田雄二的來信。發(fā)信人角田雄二是日本零售和餐飲公司Sazaby創(chuàng)始人鈴木陸三的哥哥。信中,角田雄二分享了他在一家美國星巴克咖啡館就餐的經(jīng)歷,并且對星巴克產(chǎn)品和文化表達(dá)了認(rèn)同。他以公司的名義提議舒爾茨進(jìn)軍日本市場,雙方共同擴(kuò)展在日本的業(yè)務(wù)。
在舒爾茨眼中,在日本有豐富經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的Sazaby正是他理想的合作對象。很快,角田雄二就收到了舒爾茨的回應(yīng)。經(jīng)過數(shù)次談判,雙方確定了商業(yè)伙伴關(guān)系。1995年10月25日,雙方正式達(dá)成協(xié)議,共同投資1000萬美元,合資成立星巴克日本公司,計(jì)劃在未來18個(gè)月內(nèi)開設(shè)12家星巴克門店。
勝負(fù)手不只在咖啡
舒爾茨曾說,最強(qiáng)大的品牌是建立在人們心里。這樣的品牌基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固,因?yàn)樗x予了人的精神力量。建立一個(gè)影響久遠(yuǎn)的偉大品牌,首先是要有有吸引力的產(chǎn)品。就星巴克的情況而言,產(chǎn)品不僅僅是咖啡本身。顧客之所以找上星巴克,說來有三點(diǎn):咖啡的因素,人的因素,感覺的因素。
在咨詢公司與合作伙伴的幫助下,星巴克對日本市場進(jìn)行了充足的調(diào)研,采取了很多符合日本民眾消費(fèi)習(xí)慣的舉措,在產(chǎn)品和店鋪設(shè)計(jì)上也與當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行了融合。
由于擔(dān)心香煙的味道會(huì)影響店內(nèi)的咖啡芳香,所有在美國市場的星巴克分店向來禁煙,但是在日本,是否在店內(nèi)實(shí)行禁煙,是初來乍到的星巴克首先要面對的問題。
考慮到當(dāng)時(shí)日本吸煙人口較多的現(xiàn)實(shí),星巴克起初在東京銀座店設(shè)立過單獨(dú)吸煙區(qū),不過很快就將其廢除,并由此成為日本第一家實(shí)現(xiàn)禁煙的咖啡館。和當(dāng)時(shí)日本街頭那些店內(nèi)煙氣繚繞的本土咖啡館相比,星巴克通過此舉達(dá)到了標(biāo)新立異的目的,獲得了很多不吸煙顧客——尤其是年輕職場女性的支持。
但是,面對被Doutor等廉價(jià)咖啡品牌主導(dǎo)定價(jià)權(quán)的日本市場,僅靠禁煙是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的??Х绕奉愅|(zhì)化程度較高,如果想維持高定價(jià),星巴克就必須打造令對手無法逾越的護(hù)城河。
在營造到店體驗(yàn)方面,星巴克在日本秉承舒爾茨提出的“第三空間”概念,通過提供寬敞的店面、周到的服務(wù)、舒適的座椅、免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)以及有情調(diào)的音樂,讓顧客感受到家庭空間和工作空間以外的獨(dú)有體驗(yàn),從而使顧客更愿意為空間和時(shí)間支付溢價(jià)。
同時(shí),星巴克注重將店鋪設(shè)計(jì)風(fēng)格與周邊的景色搭配,會(huì)選擇在帶有當(dāng)?shù)匚幕厣慕ㄖ虚_店,以保留古老歷史街區(qū)的觀感。
星巴克還根據(jù)日本消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整了產(chǎn)品規(guī)格。與當(dāng)時(shí)在美國市場推出的Tall(約354 毫升)、Grande(約473 毫升)、Venti(約591 毫升)、Trenta(約917毫升)四種杯型相比, 星巴克在日本推出了在消費(fèi)者看來更具有性價(jià)比的小杯型Short(約240毫升),并且將最大杯型限定在Venti。
在打造產(chǎn)品方面,考慮到茶是日本文化的重要組成部分,星巴克在菜單中添加了抹茶口味的星冰樂與拿鐵。
針對日本民眾喜愛季節(jié)性商品的特點(diǎn),星巴克每年會(huì)采取季節(jié)性營銷,比如在春天推出以櫻花為主題的特別限時(shí)菜單及帶有櫻花圖案的周邊產(chǎn)品;在夏季推出冰鎮(zhèn)葡萄柚茶;在冬季推出姜湯拿鐵等。
與此同時(shí),星巴克在日本推出過很多聯(lián)名產(chǎn)品,比如與三麗鷗(Sanrio)合作推出以人氣角色Hello Kitty為主題的咖啡杯與保溫杯;與日本時(shí)尚品牌BEAMS合作推出背包、提籃、登山扣等戶外產(chǎn)品。
在互聯(lián)網(wǎng)興起的年代,星巴克積極向Facebook、Twitter等新興社交媒體進(jìn)軍,發(fā)布信息與粉絲互動(dòng),為粉絲創(chuàng)造討論話題及分享產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。
20年,登頂首席
2000財(cái)年,星巴克日本門店總數(shù)超過150家。這一年,星巴克咖啡日本公司首次實(shí)現(xiàn)盈利,比原計(jì)劃提前了兩年。
在站穩(wěn)腳跟后,星巴克在日本市場開啟了穩(wěn)步擴(kuò)張模式:2004年門店數(shù)超過500家;2013年門店數(shù)超過1000家。
與那些深陷大城市同質(zhì)化競爭的對手們相比,星巴克依靠自身品牌優(yōu)勢,找到了一條適合自己的擴(kuò)張之路。
在核心大城市,星巴克看重的是收入水平和商業(yè)繁華程度。
以東京為例,港區(qū)是東京的富人區(qū)且外國使館眾多,盡管不是繁華的辦公和商業(yè)區(qū),其擁有的星巴克門店數(shù)量卻最多。江戶川區(qū)雖然同為密集的居民區(qū),但因?yàn)槠淙司杖肱琶亢?,消費(fèi)能力相對較低,因此星巴克門店稀少。千代田區(qū)和澀谷區(qū)由于是東京的核心商務(wù)辦公區(qū)和時(shí)尚購物區(qū),兩地?fù)碛械男前涂碎T店數(shù)量也居于前列。
在中小城市,星巴克兼顧休閑需求。其門店除了位于當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)核心區(qū)之外,也在一些非商業(yè)區(qū)的地點(diǎn)布局特色門店,目前就是為了服務(wù)于當(dāng)?shù)氐男蓍e需求。
與核心大城市相比,中小城市人群密集程度和商業(yè)繁華程度較低,但門店租金、人力成本比大城市顯著更低,星巴克憑借品牌優(yōu)勢所賦予的更廣闊的門店輻射范圍,能夠提升門店的獲客能力。在推行全國門店價(jià)格一致的策略下,星巴克在中小城市可以獲得穩(wěn)定的門店盈利。
反觀Doutor,由于日本外賣欠發(fā)達(dá),“小門店”模式很難通過外賣擴(kuò)大門店的覆蓋半徑,因此Doutor決定轉(zhuǎn)向開設(shè)能容納更多顧客的中型門店,導(dǎo)致經(jīng)營成本提高,不僅不利于它在大城市同其他品牌的競爭,而且限制了在中小城市拓展門店的可能性。2006年后,Doutor門店增速陷入停滯。
為了與星巴克抗衡,Doutor曾推出對標(biāo)星巴克的高端連鎖咖啡品牌Excelsior,從1999年創(chuàng)立到2008年,門店從初始的1家增長至142家, 后受經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及經(jīng)營策略等影響,門店數(shù)量多年連續(xù)下滑,后續(xù)未見起色。
2016年,星巴克門店總數(shù)達(dá)到1140家,取代Doutor成為日本第一大連鎖咖啡品牌。
在2021年舉行的日本星巴克成立25周年活動(dòng)上,星巴克時(shí)任CEO凱文·約翰遜肯定了日本市場作為星巴克首個(gè)北美地區(qū)以外的市場,在擴(kuò)展星巴克的使命和價(jià)值觀方面發(fā)揮的作用,并且提出了每年開設(shè)100家新店、至2024年底門店總量達(dá)到2000家的目標(biāo)。
寫在最后
星巴克在日本市場的成功,可以歸功于其對文化細(xì)微差別的關(guān)注以及對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的適應(yīng)。
20多年前,作為進(jìn)軍亞洲的第一站,作日本市場不僅給星巴克帶來了營收上的增長、收獲了大量擁躉,還為其提供了寶貴的本地化經(jīng)驗(yàn),為其接下來進(jìn)入中國、韓國、泰國、馬來西亞等市場做了鋪墊與預(yù)演。
眼下,最激烈的咖啡之戰(zhàn)在同樣是茶飲大國的全球第二大咖啡市場——中國打響。舒爾茨認(rèn)為,中國未來會(huì)超越美國成為第一大咖啡王國。
西海岸的咖啡廳進(jìn)入中國20多年并順利坐上頭把交椅后,當(dāng)下星巴克在中國的擴(kuò)張之路正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。瑞幸、庫迪等本土品牌,帶著“9.9元”的咖啡迅速占領(lǐng)著飲者的味蕾和市場份額。目前星巴克在中國有超過7000家門店,而瑞幸門店數(shù)已超16000家。
現(xiàn)任CEO納思瀚面對一眾以性價(jià)比為武器的競爭對手,選擇的是“正面迎敵”。他在對價(jià)格戰(zhàn)表示不感興趣的同時(shí),又在加速挺進(jìn)下沉市場。
當(dāng)9.9元的本土咖啡和30元的星巴克在下沉市場正面“碰杯”,小鎮(zhèn)青年們會(huì)為誰買單?
參考資料:
[1] 國金證券《日本咖啡行業(yè)啟示錄之需求篇——舶來品終成燎原之火 》
[2] 國金證券《日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇 ——連鎖咖啡的競爭與終局 》
[3] 華泰證券《求同存異看日本食飲發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)啟示》
[4] 霍華德·舒爾茨《將心注入》
[5] 梅本龍夫《日本星巴克的故事》(《日本スターバックス物語》)
[6] 泰勒·克拉克《星巴克:關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》
[7] 日本咖啡協(xié)會(huì)報(bào)告《日本咖啡市場》 (Coffee Market in Japan)
[8] Japan Today《1996年星巴克在銀座開業(yè)》
[9] 東洋經(jīng)濟(jì)《星巴克與Doutor門店數(shù)量差異較大的原因》
[10] J@pan.inc《日本咖啡之王與星巴克效應(yīng)》