文|深氪新消費(fèi) 沐九九
2014年,曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn信息系統(tǒng)部長(CTO)的碓井誠先生出版了《制造型零售業(yè)7-ELEVEn的服務(wù)升級》一書。書中,碓井誠先生將“7-ELEVEn”定義為制造型零售業(yè),把看似毫無關(guān)聯(lián)的便利店行業(yè)和制造業(yè)聯(lián)系到一起。
十年后,在FBIF2024渠道創(chuàng)新論壇上,啟承資本創(chuàng)始合伙人張鑫釗指出,中國零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了買方時(shí)代。按照時(shí)間順序我們先后經(jīng)歷了社區(qū)化、折扣化,未來制造化將成為最重要的主題,制造型品牌和制造型零售將獲得更多的市場份額。
基于此,來自日本的折扣超市l(wèi)opia所代表的制造型零售或?qū)⒔o國內(nèi)零售市場提供一些借鑒。
lopia是日本目前業(yè)界關(guān)注度較高的超市,其生鮮同比增長連續(xù)5年保持全國第一,開創(chuàng)至今從2009年收入277億日元(約18億元人民幣)上升到了3401億日元(約170億元人民幣),復(fù)合年增長率到達(dá)21%,是日本為數(shù)不多持續(xù)高速增長且盈利的零售企業(yè)。
lopia是怎么做到的?
01 低價(jià)打法:致命吸引力
1971年,帶著“讓所有的小朋友都吃得上肉”的美好愿景,高木秀雄在藤沢市開了一家主營肉品的檔口店,取名為“肉的寶屋”(意譯:肉的藏寶閣)。
隨著第三消費(fèi)時(shí)代來臨,消費(fèi)者傾向發(fā)生改變,整個(gè)日本零售業(yè)開始迭代變革,選品上逐漸重視以52MD為中心的商品組合營銷策略,食品超市的品類變得愈發(fā)豐富?;诖?,高木秀雄在1996年將店鋪轉(zhuǎn)型成為“Yutakaraya”(意譯為:豐盛的藏寶閣)。
在Yutakaraya門店內(nèi),除了有傳統(tǒng)的核心產(chǎn)品肉類外,高木秀雄還引進(jìn)了蔬菜、熟食等其它品類,但由于缺乏全品類管理能力,Yutakaraya在早期主要是通過邀請個(gè)體戶入駐的模式來進(jìn)行銷售和管理的,直到后來才陸續(xù)收回所有品類直接管理權(quán),將普通食品、蔬菜、熟食、海鮮由入駐改為直營模式。
2007年,Yutakaraya門店達(dá)到21家左右,年銷售180億日元。
4年后,在遭遇金融危機(jī)和日本東北大地震雙重打擊后,日本食品折扣業(yè)態(tài)興起,Yutakaraya也正式轉(zhuǎn)型成為一家折扣超市,并更名為“l(fā)opia”,源自英文Low Price Utopia(低價(jià)烏托邦)的縮寫。
在lopia超市門口,你可以看見三句話:
相同的產(chǎn)品我的價(jià)格肯定比別人便宜。
如果別人的價(jià)格跟我一樣,我質(zhì)量肯定比它好。
我超市目的就是讓顧客到我這兒買東西,我讓他們有驚喜。
這其中以肉類產(chǎn)品最為明顯。有未經(jīng)證實(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),Lopia的肉品價(jià)格比他的競爭對手要便宜10%~50%左右。
那么,Lopia是怎么來保證低價(jià)的呢?
第一,接手虧損店鋪,遠(yuǎn)距離開店,降低租金成本。一般而言,lopia門店選址位于距離市中心較遠(yuǎn)的老物業(yè),在其他超市開店虧損退出后,憑借極強(qiáng)的集客力優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)低租金進(jìn)入。
比如,lopia在東京都江東區(qū)開設(shè)的平井島忠福爾摩斯店就是將家居中心的4樓停車場改造而成的,千葉縣松戶市的松戶店是在松戶站附近的舊伊勢丹遺址上建成的。
據(jù)媒體報(bào)道,這種方式能讓lopia將租金成本壓縮到3%左右。
第二,以年收400萬日元的四口之家為目標(biāo)群體,并通過大包裝來進(jìn)行銷售。
眾所周知,在零售業(yè)內(nèi),包括山姆、Costco、麥德龍等零售巨頭均在使用大包裝銷售。這是因?yàn)?,大包裝既能給消費(fèi)者帶來實(shí)惠感,同時(shí)還能更好地實(shí)現(xiàn)庫存集約化,大幅度減少商品加工和陳列的作業(yè),提高效率,且有利于降低商家在商品包裝、運(yùn)輸、零售等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。而成本越是降低,商家就越能反哺消費(fèi)者,給消費(fèi)者提供劃算、高質(zhì)量的商品。
lopia亦是如此,其店內(nèi)不少食品均為1kg左右的大包裝。流通分析師中井指出,lopia以大容量包裝的價(jià)格出售肉類,成為“吸引顧客的商品”。
不過,放在整個(gè)日本折扣零售來看,無論是低租金入駐,還是大包裝銷售,其帶來的成效都是有限的,因此lopia的勝利,或許還是要回到品類上來。
02 制造零售:獨(dú)特的商品架構(gòu)
在業(yè)內(nèi),lopia還有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿枴叭忸惼奉悮⑹值辍薄?/p>
此前,聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起的關(guān)于lopia的消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果顯示,lopia的主要用戶中,購買特定商品(36.7%)是最常見的。他們會在lopia購買肉類和蔬菜,然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市購買日常用品等。換言之,去lopia購買肉類產(chǎn)品已經(jīng)成為日本消費(fèi)者第一心智。
生鮮產(chǎn)品作為消費(fèi)者最需要的品類,往往最能讓消費(fèi)者跟渠道之間建立信賴關(guān)系。從這點(diǎn)來看,lopia已經(jīng)超越了競爭對手一大半。
具體到銷售業(yè)績來看,lopia肉類的銷售僅占30%,但貢獻(xiàn)了百分之七八十的利潤。此外,在不日清的情況下,lopia依舊能夠人流爆棚,它是怎么實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的?
首先是種類齊全。lopia的主要品類是肉品,其陳列面積SKU數(shù)量是其他同面積零售渠道的3倍。在lopia門店內(nèi),牛肉不僅有等級5號、等級4號的黑毛和牛,還有澳大利亞和美國產(chǎn)的進(jìn)口牛肉;豬肉也有三元豬、兵庫MM豬肉等國產(chǎn)豬和墨西哥、意大利、加拿大、西班牙等進(jìn)口豬……且每個(gè)價(jià)格帶上,都有數(shù)十種不同切法和部位的商品。
其次是將肉類做到了超級性價(jià)比。比如在中產(chǎn)階級關(guān)注的牛肉上,lopia將和牛最貴的部分以三折的價(jià)格出售,350克的和牛僅售價(jià)90塊錢,開業(yè)期間甚至更低,贏得了不少日本民眾的喜愛。
雖然低價(jià)優(yōu)質(zhì)牛肉能夠作為引流商品,但牛肉品類的競爭也相當(dāng)激烈。僅以同樣聚焦中產(chǎn)階級的山姆為例,其牛肉類商品可謂是最具品牌心智和市場影響力的產(chǎn)品品類,在中國市場,盒馬打響折扣化的第一槍也是牛肉產(chǎn)品。
這意味著,零售超市的競爭最終還是要回歸到供應(yīng)鏈上來。
在核心商品牛肉上,lopia打通了全產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)從養(yǎng)牛、分割牛再到售賣一體化。即使是對外采購,lopia也是采用整頭或多部位采購的模式。據(jù)了解,這種采購方式能夠保證成本大約降低15%,且物盡其用,實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。
據(jù)了解,lopia采購的原料基本沒有浪費(fèi)的,就連其他超市不要的一些邊角料也被進(jìn)一步制作成香腸、火腿、漢堡肉、可樂餅等出售。通過后臺工廠的產(chǎn)品開發(fā),lopia不僅滿足了消費(fèi)者多樣化的需求,同時(shí)實(shí)現(xiàn)了毛利最大化。
這只是其一,由于肉類消費(fèi)行為的“購買鏈”最長,它和醬料、泡菜、酒類、飲料、零食能夠形成強(qiáng)相關(guān)關(guān)系,這意味著它能帶動其他產(chǎn)品增長,而這些也是lopia利潤來源的一部分。
日本媒體報(bào)道就曾指出,與ok超市以低價(jià)大型食品企業(yè)商品作為吸引顧客的商品相反,lopia更多是與利潤大的“收益商品”相組合,以此確保利潤。
正因如此,從2014年開始,lopia開始不斷并購供應(yīng)鏈企業(yè),旗下?lián)碛袨長OPIA生產(chǎn)自有品牌調(diào)味料的“丸越釀造廠”,為LOPIA進(jìn)口葡萄酒、橄欖油、面食等的食品貿(mào)易進(jìn)口公司“Eurus”,以及雞肉供應(yīng)鏈公司“甲斐食產(chǎn)”、醬油廠“虎牌醬油”等。
也正是在這不斷變革中,lopia實(shí)現(xiàn)了向制造型零售的轉(zhuǎn)型。
當(dāng)然,這一切,始于消費(fèi)者,始于現(xiàn)場的員工。
03 現(xiàn)場主義:個(gè)性化的門店運(yùn)營
打開lopia的官網(wǎng),“現(xiàn)場”二字被提及最多。
在超市門店的運(yùn)營中,常見的情況是總部跟單員采購并開發(fā)自有品牌產(chǎn)品,然后在各門店店長的指導(dǎo)下進(jìn)行銷售。但lopia反之,其堅(jiān)持“100%売場主導(dǎo)(100%賣場主導(dǎo))”,并在此基礎(chǔ)上確定了部門負(fù)責(zé)制,每個(gè)銷售部門按照肉類、鮮魚、果蔬、食品、熟食進(jìn)行分類,并根據(jù)自己所在的區(qū)域自行進(jìn)貨與確定銷售價(jià)格。
在這種模式下,lopia店員能夠及時(shí)根據(jù)顧客的需求,去調(diào)整門店的產(chǎn)品和價(jià)格。在這過程中,lopia也形成了“個(gè)性化商店”,每個(gè)店鋪都有自己獨(dú)特的賣場布局、產(chǎn)品種類、店內(nèi)爆款和產(chǎn)品價(jià)格。
lopia官網(wǎng)中提到,這種“現(xiàn)場能力×顧客導(dǎo)向”的策略正是lopia業(yè)績持續(xù)增長的原因之一。
與此同時(shí),lopia低價(jià)優(yōu)質(zhì)肉類產(chǎn)品的品牌心智也由現(xiàn)場來傳達(dá)。
在lopia門店內(nèi),除了貼著上文所說的“性價(jià)比最強(qiáng)”“同樣的商品更便宜”“同樣的價(jià)格更便宜”宣傳標(biāo)語外,還掛著大量的手繪橫幅與招牌,以富有沖擊力的畫面來與顧客交流。
此外,lopia門店除每月29日定期舉辦“肉之日”活動外,現(xiàn)場還會不定期舉辦一些特色活動。比如,此前l(fā)opia京都友都八喜店推出了“發(fā)現(xiàn)日本與世界”活動,即每月引入一些獨(dú)特的、在當(dāng)?shù)仉y以找到的日本與海外的特色商品。這種現(xiàn)場互動的活動形式使購物不再僅僅是一種交易,更吸引了顧客深度參與。通過這一活動,LOPIA不僅實(shí)現(xiàn)了自家商品的差異化,還刺激了顧客的好奇心,增加了他們的購物欲望。
正是在這種獨(dú)特的營銷體系下,lopia才能在消費(fèi)者心中建立強(qiáng)心智,成為購買肉類產(chǎn)品的首選。
作為“制造型零售”代表之一,lopia的經(jīng)營模式值得國內(nèi)零售企業(yè)家借鑒和學(xué)習(xí)。在這過程中,正如張鑫釗總結(jié),要在產(chǎn)業(yè)里面尋找自己的位置,與上下游合作的方式,與伙伴結(jié)成“制販同盟”,從而建立消費(fèi)者為中心最敏捷的產(chǎn)業(yè)鏈。