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界面新聞編輯 | 許悅
上海家化的新目標(biāo)是成為“中國(guó)寶潔”。
6月26日，上海家化新任CEO林小海出席該公司2023年度股東大會(huì)，公開闡釋了其對(duì)于這家百年國(guó)貨企業(yè)的改革目標(biāo)與計(jì)劃。
林小海是上海家化自2013年起聘用的第四位董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。鑒于他在寶潔和阿里巴巴均有長(zhǎng)年的工作經(jīng)驗(yàn)，外界普遍認(rèn)為其過往在日化品牌、電商渠道及線下零售端的積累，有助于解決上海家化當(dāng)前的困局。
上海家化是本土化妝品企業(yè)中的老將。從1898年成立首個(gè)化妝品品牌雙妹，到2001年成為國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)中首家上市企業(yè)，上海家化一度是行業(yè)中的集大成者。但最近幾年，上海家化旗下的諸多品牌未能抓住新興電商渠道崛起等趨勢(shì)，也未有機(jī)會(huì)推出大單品，漸漸在市場(chǎng)聲量和銷量上都落了下風(fēng)。2023年，上海家化營(yíng)收跌破70億元大關(guān)。即使不與海外頭部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，珀萊雅、貝泰妮等本土公司的快速發(fā)展都足以讓上海家化感到極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
林小海在前述股東大會(huì)回答股東提問時(shí)，將上海家化當(dāng)前的問題總結(jié)為“品牌力、產(chǎn)品力和渠道力都不夠”。
以品牌力和產(chǎn)品力而言，他認(rèn)為上海家化旗下除六神和玉澤外的品牌定位模糊，沒有清晰的用戶畫像，繼而影響了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)度。這直接造成上海家化旗下眾多品牌，除去六神有花露水外，很難說擁有化妝品行業(yè)人人都在追逐的“大單品”。
而渠道力是上海家化被提及頻次更高的短板，也是林小海表態(tài)要最先解決的問題。事實(shí)上，當(dāng)韓束吃飽短劇紅利、珀萊雅霸榜天貓抖音大促排行，消費(fèi)者亦可直觀感知到上海家化旗下品牌在眾多電商渠道端的弱勢(shì)。
林小海稱，渠道能力屬于一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)的基礎(chǔ)能力，因此上海家化在面對(duì)渠道已發(fā)生翻天覆地的變化時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先補(bǔ)足自身電商能力的缺失。他將相關(guān)努力概括為“突破興趣電商、發(fā)展新興電商、夯實(shí)平臺(tái)電商”，再計(jì)劃以線上渠道帶動(dòng)線下渠道的變革和發(fā)展。他也認(rèn)為，上海家化旗下的每個(gè)品牌都該在梳理和確定品牌定義后，找到最精準(zhǔn)的渠道，形成差異化打法。
在林小海的規(guī)劃里，為了解決上述問題，他計(jì)劃逐步加大研發(fā)和非價(jià)格營(yíng)銷的投入，并控制渠道銷售費(fèi)用。
相應(yīng)的人員架構(gòu)調(diào)整也勢(shì)在必行。比如，為了加強(qiáng)電商能力，他提出，各個(gè)事業(yè)部及品牌的“一號(hào)位”都該通過組織調(diào)整、培訓(xùn)、輪崗等手段提升電商意識(shí)。而為了壓縮匯報(bào)層級(jí)，組織架構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步扁平化，決策權(quán)限也該被從事業(yè)部層級(jí)下放到品牌層級(jí)。
林小海正式履職的時(shí)間是2024年6月1日，至今尚不滿一個(gè)月。他仍處在熟悉企業(yè)、梳理問題、制定策略的階段。
但他已為上海家化立下新的愿景——“成為一家立足國(guó)內(nèi)、輻射海外的中國(guó)一流日用化妝品公司”。更具體地說，林小海描述這家公司將擁有多個(gè)跨品類的“經(jīng)典專業(yè)品牌”，能提供“高品質(zhì)產(chǎn)品”，從而讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)“美麗健康生活”。
這一愿景極易讓人聯(lián)想到林小海的老東家“寶潔”。這家國(guó)際巨頭公司橫跨日用品、美妝等品類，旗下有SK II、護(hù)舒寶等品牌。
而在林小海談到下半年的重點(diǎn)工作“雙十一”時(shí)，他又使用了一個(gè)頗有其另一個(gè)前雇主阿里特色的提法——“戰(zhàn)役”。他稱，上海家化的團(tuán)隊(duì)急需一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，哪怕是一場(chǎng)很小的勝利，來作激勵(lì)。與此同時(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法論也需要經(jīng)歷戰(zhàn)役才能沉淀。
值得提到的是，林小海計(jì)劃著力解決的問題，它的前任們也都努力解決過。
以其前任潘秋生為例，潘秋生在三年任期內(nèi)也多次進(jìn)行改革，涵蓋以消費(fèi)者為中心，品牌創(chuàng)新和渠道進(jìn)階等方面，并在離任前半年剛剛推進(jìn)上海家化的架構(gòu)從職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，以簡(jiǎn)化內(nèi)部溝通流程，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
林小海一定程度上傳承了潘秋生和其它前任董事長(zhǎng)們的改革方針，但顯然他也有很多新想法。上海家化的戰(zhàn)略還是在因?yàn)檎贫嫒说母娑兓６@種變化之頻繁，直接影響了這家企業(yè)的發(fā)展。
從林小海在前述股東會(huì)上的表現(xiàn)看，他對(duì)這家企業(yè)做了超過三年的規(guī)劃。包括，他稱將會(huì)從現(xiàn)在起開始尋找合適的標(biāo)的企業(yè)，當(dāng)上海家化重回增長(zhǎng)時(shí)展開投資并購(gòu)，為這家企業(yè)增加增長(zhǎng)的活力。他也提到了關(guān)于“在大品類中做小品牌，在新興細(xì)分品類中做大品牌”的策略，并指出有意將佰草集、美加凈這一類形象不清晰的品牌重新定位成極致性價(jià)比的“平替”品牌。而這些改變至少需要兩三年時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。
從上海家化此前數(shù)任董事長(zhǎng)兼CEO的離職節(jié)點(diǎn)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否在他們的任期內(nèi)能有所起色非常重要。換言之，如果林小海想在上海家化實(shí)踐自己的長(zhǎng)期計(jì)劃，他最好能在短期內(nèi)讓這家公司扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
林小海需要面對(duì)的壓力不小。他眼前不光是整體下行的中國(guó)化妝品市場(chǎng)，還有不斷內(nèi)卷的海內(nèi)外同行的種種創(chuàng)新和突破。這或許也可以解釋為什么林小海在答股東問時(shí)稱，上海家化將以產(chǎn)品市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)而非銷量業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)為中短期目標(biāo)。上海家化預(yù)計(jì)將在2024年下半年在日化和美妝品類的市場(chǎng)份額上取得增長(zhǎng)，并爭(zhēng)取在日化品類亦取得業(yè)績(jī)數(shù)字的增長(zhǎng)。