文｜餐觀局 卡爾瑪
6月21日晚間，海底撈發(fā)布公告稱，楊麗娟將辭任執(zhí)行董事及CEO，由茍軼群接任，同日，特海國際公告，楊麗娟被任命為執(zhí)行董事及CEO，上述高管變動均于7月1日生效。
在楊麗娟擔任CEO期間，海底撈啟動了史無前例的大規(guī)模調(diào)整，在2023年實現(xiàn)44.95億元利潤。而現(xiàn)在，她將踏上新的征程，啃海外市場的「硬骨頭」。接任CEO的茍軼群，又會將這艘擁有上千家門店、15萬員工的大船帶到何處去？
01 啄木鳥計劃：從拓店到關店
2020年4月27日，海底撈創(chuàng)始人張勇表示將在10-15年內(nèi)退休。在內(nèi)部信中，張勇稱，所有人都可以參與領導人接班計劃，除了施永宏、茍軼群、楊小麗（即楊麗娟）?！杆麄?nèi)齻€沒有什么明顯的缺點，唯一的原因就是，太貴了」。
兩個月后，2020年6月，張勇做出了進一步拓店計劃。
兩年后，2022年3月1日，張勇轉戰(zhàn)幕后，卸任首席執(zhí)行官，接任者是楊麗娟。根據(jù)公告，楊麗娟CEO年度薪酬為270萬，還有董事年度津貼150萬，以及酌情績效獎金和其他福利。
2019年底，海底撈國內(nèi)門店數(shù)為716家，2020年凈增了489家，2021年上半年又凈增了286家。一年半內(nèi)凈開的門店，超過了成立以來的總和。
圖｜海底撈國內(nèi)門店數(shù)，餐觀局制作
雖說新開店面多數(shù)位于三線及以下城市，但一、二線城市也出現(xiàn)異常，北京多店歇業(yè)或延期，有店員跑到500米外的酒吧一條街拉客。鄭州也出現(xiàn)了海底撈員工跨商場拉客的情況。2021年上半年，一、二、三線城市同店銷售額均下降。
官方后續(xù)將問題總結為四點：部分門店選址出現(xiàn)失誤，讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結構變革、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業(yè)文化建設的不足。
「啄木鳥是我們試了無數(shù)種方法后的一個選擇」。2021年11月5日，海底撈宣布在年底前逐步關停300左右門店，并開啟啄木鳥計劃，該計劃由楊麗娟全權負責。
啄木鳥計劃的要點包括，持續(xù)關注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，重建并強化本集團部分職能部門，并恢復大區(qū)管理體系；在科學考核各部門的前提下，持續(xù)向員工傳達企業(yè)文化及“雙手改變命運”的價值觀；適時收縮集團的業(yè)務擴張計劃，若集團海底撈門店的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)模化開設新的海底撈門店。
02 組織變革：打掉中間層，跨區(qū)家族制變成區(qū)域教練制
企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要有不同的組織架構。海底撈在啄木鳥計劃時恢復了曾拆掉的大區(qū)管理體系。
在2010年之前，海底撈是「總部-大區(qū)經(jīng)理-小區(qū)統(tǒng)籌教練-店長」的管理模式，隨著海底撈規(guī)模逐漸擴大，管理積弊越來越重。
為適應快速擴張，海底撈開始組織結構變革，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理的層級，另一方面成立若干教練組。（教練不屬于管理層級）。
根據(jù)2018年的海底撈全球發(fā)售文件，餐廳可以直接向高級管理層匯報，店長在日常營運方面高度自主且靈活，教練組為餐廳提供支持服務。區(qū)域內(nèi)的餐廳與臨近餐廳形成「抱團小組（抱團組織/家族）」、小組內(nèi)餐廳互幫互助、拓展及經(jīng)營新店、并進行落后店輔導。
2021年中開始的海底撈組織架構調(diào)整，一定程度上回歸了原來的「大小區(qū)」管理，但角色和分工上有所不同。大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌門店、工程、選聘、定價、門店評級等工作，大區(qū)經(jīng)理下設家族長負責 管轄范圍內(nèi)的門店。家族長合并小區(qū)經(jīng)理，職務是選拔店經(jīng)理、傳播企業(yè)文化、現(xiàn)場巡視、考核和輔導。
圖｜餐觀局制作
前后對比，門店的自主權一定程度上被壓縮。同時，雖然管理層級增加了，但是大區(qū)經(jīng)理和家族長更加貼近一線了，能夠更精準地識別每家門店所存在的問題，同時能夠執(zhí)行持續(xù)性的監(jiān)督和輔導。
但這可能只是「權宜之計」。按照海底撈輪值COO邵志東曾在演講中表示，過去無法尋店期間，「我們依靠組織當中特有的“師徒制”，來實現(xiàn)跨區(qū)域管理，強化一線門店的運營質(zhì)量」。
2023年「我們果斷進行了組織變革，讓組織更加扁平化，把原來跨區(qū)的家族制變成了區(qū)域教練制，打掉了中間層，讓大區(qū)教練分區(qū)域管理全國門店，讓大區(qū)教練更加貼近一線」邵志東稱。
2023年度業(yè)績報告顯示，截至2023年年末中國大陸、港澳臺地區(qū)的海底撈門店按地理區(qū)域劃分為19個片區(qū)，各大區(qū)經(jīng)理負責轄區(qū)內(nèi)門店運營、新店及落后店輔導等工作，并向集團高級管理層匯報。
圖｜餐觀局制作
03 薪酬調(diào)整：低底薪、高分紅
2019年，海底撈店長的月薪曾經(jīng)刷屏。某券商會議紀要中提到，「算上提成部分，海底撈店長月薪能達到10~12萬元」。
「雙手改變命運」是海底撈的核心價值觀，施行計件工資制度，并為員工設置了公平的晉升通道。員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業(yè)績提成。
而在「師徒制」下，店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫門店中獲得更高比例的業(yè)績提成（考核為A級時）。這種體系，能夠推動自下而上的裂變式增長。
2018年全球發(fā)售文件上顯示，海底撈要求店長「每兩年開設一家新餐廳」，鼓勵店長提交新餐廳提案，提案經(jīng)抱團小組討論規(guī)劃并呈交，總部與戰(zhàn)略拓展教練組評估管理。
張勇曾在上市前表明他的態(tài)度：「那么多人想當?shù)觊L，而且又合格，又有市場、生意又好，你有什么理由反對呢」。其中似乎有一些被「綁著」開店的意味。
但現(xiàn)在，海底撈的主品牌門店告別快速增長，成為店長的晉升通道變小了、上升路徑相對較窄了。那海底撈還有吸引力嗎？
2022年，海底撈修改了KPI，對店長等管理人員執(zhí)行「低底薪、高分紅」的薪酬制度，通過這種激勵方式將店長等管理層轉變?yōu)楣緝?nèi)部合伙人，高效綁定集團整體的經(jīng)營利益。
同時，基層員工來說，海底撈依舊具有極大的誘惑。因為特殊時期關店不裁員的承諾、雙手改變命運的理念，以及持續(xù)、穩(wěn)定、全面的激勵制度。有老員工表示，因為員工福利好、宿舍拎包入住，年輕人來騎驢找馬。甚至還有小餐飲店的店長，也選擇到海底撈從頭做起。
小周是一家「硬骨頭」門店的看臺。硬骨頭門店指的是在啄木鳥計劃中暫時關閉又重開的門店。因為選址有一些缺陷，顧客相對較少，工作會輕松一些。公司管吃管住，一個月落到手里的工資是七八千，生意好的話可以上萬。
在加入海底撈之前，他在外賣平臺做騎手，在方便集單、配送更有效率的學校附近跑。一天跑12個小時，配送八九十單，一個月累死累活能跑一萬二，但是扣除日?；ㄤN、租房租車和其他意外支出，到手也是七八千。
一些海底撈門店通過積分卡來激勵員工。例如，員工在達成目標時會獲得積分，也會相應的處罰扣除積分，但總體來說，積分的獲取途徑更多且處罰不會影響工資。1積分等于1元錢。員工可以用這些積分報銷自己購買的物品，門店也會定期組織趣味活動，采購一些產(chǎn)品供員工用積分拍賣或兌換。員工不必擔心積分過期、貶值或花不出去。
陳姐在海底撈的工作將滿5年，她將會收到一個印有她名字和工號的小金元寶。她在門店工作的比較久，帶徒弟比較好，徒弟的晉升也給她帶來了額外的獎勵。
「別的餐飲店挖我們的員工多的很，在那邊隨便做一個領班是沒有問題的，因為我們這里培訓比較多。但，有點實力的員工都挖不動，哪怕生意再不好，在海底撈都有保障」。
除了薪酬和各種福利外，每個對門店每月都有一筆經(jīng)費用于自主創(chuàng)新，全體員工可以就工作流程中任何一個環(huán)節(jié)提出改善的建議和構想，獲得審核通過后，還會發(fā)放獎金激勵。
門店洗頭、冰封玫瑰、科目三表演、演唱會大巴車，近兩年可以看到海底撈諸多的「門店層面創(chuàng)新」，這背后既有創(chuàng)新機制的激勵，也是組織架構變革點燃的創(chuàng)新火花。
04 多元化提速：「區(qū)域上新+全國上新」雙輪驅動
2023年4月，海底撈在四川舉行了抱團大會，抱團大會是海底撈內(nèi)部最重要的全體大會，從管理層到門店經(jīng)理都要參加，除了內(nèi)部員工外，此次大會還邀請了600多為黑海用戶一同參與。
在產(chǎn)品交流會上，不止一位參會者向海底撈提問，為什么產(chǎn)品上新速度很慢？為什么很少有菜品創(chuàng)新。
實際上在2021年開始重建大區(qū)時，海底撈就發(fā)布了「區(qū)域上新+全國上新」雙輪驅動的產(chǎn)品規(guī)劃，加快產(chǎn)品上新——但消費者的感知并不強。
正式這場抱團大會，2023年海底撈加大進行區(qū)域個性化發(fā)展探索，推出諸多地標性特色美食，如河南地區(qū)的胡辣湯、武漢地區(qū)的熱干面、上海黃燈籠椒火鍋等，全年推出全國性新品29款、升級了13款全國性菜品，新開發(fā)或更新優(yōu)化本地菜品超過300款。
海底撈還推出了一系列與現(xiàn)有門店差異化的主題店，在深圳開鮮切牛肉工坊、青島開海鮮工坊、天津開羊肉工坊。這些食材并不同并不依賴海底撈成熟化的供應鏈，而是另尋供應商。
300款本地化菜品和差異化工坊的背后，是供應商管理模式的升級，海底撈產(chǎn)品管理部從消費者、區(qū)域負責人、一線員工等多個端口征集新品研發(fā)方向，邀請供應商進行產(chǎn)品提報，共同進行產(chǎn)品研發(fā)和升級，釋放供應商、研發(fā)、生產(chǎn)一體化的優(yōu)勢。
海底撈的子品牌們也開始重新梳理。2023年海底撈在總部層面成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，調(diào)整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。
2019年10月，海底撈對家族長以上干部的收入實行了「限高令」，如果想要得到更高的收入，只有輪崗，或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。于是，從十八汆開始，海底撈內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出十多個副牌，但基本上都是半自助標準化快餐。
如今品牌之間風格差異明顯，嗨撈火鍋（小嗨火鍋）、苗師兄香鍋、五谷三餐、焰請烤肉鋪子、漢舍等品牌，分別對應火鍋、香鍋、快餐、烤肉、中式正餐。品牌的迭代升級也在加快，
嗨撈火鍋在近日調(diào)整成為小嗨火鍋，價格方面更加的平易近人。鍋底和肥牛的價格分別從19.8元和28元，下降到9.9元和23.9元，在自取計價模式的基礎上，增加10款飲品和小吃暢吃暢食的系列。
苗師兄香鍋由苗師兄炒雞升級而來，加上魚、蝦、蛙等產(chǎn)品。迭代為香鍋，突出一種主葷，再搭配少許素菜涮菜。在部分新店中，苗師兄去掉了炒雞，或僅保留魚蝦鍋。其面向學生群體的校園店則主打拌飯。
05 全新的海底撈到來了嗎？
海底撈的CEO的公告，透露了公司的發(fā)展方向，公告顯示，茍軼群此曾負責投資業(yè)務，并擔任信息技術負責人。在茍軼群的領導下，海底撈已設立兩大核心委員會：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會及數(shù)字化運營委員會。
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會旨在開發(fā)新型創(chuàng)新模式與激勵機制，引領本公司未來朝多層級及多品類方向發(fā)展，為多元化業(yè)務模式奠定基礎，推動本集團各層面的創(chuàng)新工作。數(shù)字化運營委員會藉助人工智能等在內(nèi)的數(shù)字技術提升管理效率，為多管店及雙管店管理制度等運營模式提供支持。先進技術的整合對提高運營效率及本公司日后的多店互聯(lián)及協(xié)同管理至關重要。
海底撈近兩年并沒有在規(guī)模化擴張，即使翻臺率已經(jīng)達到3.8，接近啄木鳥計劃定下的4.0的標準，但2024海底撈新店數(shù)量預計在個位數(shù)比例的增速。
「多元化業(yè)務」是一個明確的信號，是海底撈的下一個增長點。除了現(xiàn)有子品牌的小規(guī)模拓店，還會策略性地收購優(yōu)質(zhì)資源。財務出身，精通投資，茍軼群走馬上任的用意也再明顯不過。
另一個信號是「多管店」，業(yè)務創(chuàng)新是表象，組織創(chuàng)新是根源，數(shù)字化創(chuàng)新是基礎，要用數(shù)字化真正提升管理效率。同時雙管店、多管店的管理模式，打破單一門店的成本壁壘。讓一個人通過數(shù)字化管多家店，而不是通過經(jīng)驗、通過師徒制「復制」一個徒弟。
張勇此前在股東大會上稱，「希望海底撈店長變成多管店店長?；疱伷奉惱锟梢杂泻芏鄬蛹?，比如海底撈火鍋之外的市井火鍋，火鍋之外還可以有烤肉、面館等多種業(yè)態(tài)。海底撈店長可以再管理一家比如烤肉店、面館或其他業(yè)態(tài)，未來一個店長管理的多家門店，可以進行資源共享」。
茍軼群面對的挑戰(zhàn)也顯而易見。一方面，副牌能否撐得起大梁，另一方面，在多管店模式下，店長如何兼顧不同門店KPI管理、店員管理與安撫、客訴處理等主責？數(shù)字化管理系統(tǒng)輔助決策，能提高管理效率和標準化操作，但是否又會導致創(chuàng)新空間被壓縮？