文|零售商業(yè)財經(jīng) 羅文彬
編輯|呂鑫燚
星巴克在給自己找“解藥”了。
近日，星巴克在蘇州仁恒倉街開出全國第三家“非遺店”。與北京、上海非遺店側(cè)重展示某地域非遺技藝文化不同的是，該店首次將全國各地的非遺技藝和蘇州本地的非遺文化碰撞。
“非遺店”可視為，星巴克夯實品牌調(diào)性，想坐穩(wěn)“高端咖啡品牌”的新動作。這條路徑的核心是，星巴克放大“第三空間”概念，在原本社交、商務(wù)場景中延伸至文化或情緒場景，為自己貼上更多標(biāo)簽。
用星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的發(fā)言來總結(jié)，這是“咖啡創(chuàng)造人文聯(lián)結(jié)”的新體驗。
然而，推進(jìn)“非遺店”的星巴克，只是表面上的“歲月靜好”。尤其在價格戰(zhàn)席卷國內(nèi)咖啡賽道的當(dāng)下，“強如星巴克”，也不得不低下頭顱，重新審視低價帶來的沖擊。
根據(jù)星巴克2024年第二季度財報數(shù)據(jù)，星巴克中國市場門店數(shù)從去年同期的6243家增長至7093家，但收入?yún)s從7.638億美元下降至7.058億美元。
價格戰(zhàn)的戰(zhàn)火，已經(jīng)實打?qū)崯搅诵前涂松砩希M管霍華德·舒爾茨表示不會進(jìn)行價格戰(zhàn)，并強調(diào)星巴克不畏懼競爭，但從動作來看，星巴克上演了“打臉”操作：明面上不降價，通過活動變相降價，即以限時優(yōu)惠券的形式出現(xiàn)，部分產(chǎn)品的單杯優(yōu)惠價格下探至20元區(qū)間內(nèi)，中杯星冰樂最低為13.9元。
一邊是高調(diào)的文化定位，一邊是變相加入價格戰(zhàn)，星巴克似乎走上了一條既要高調(diào)調(diào)性又要低價增長的“既要還要”之路。
深一步分析，星巴克頻頻出招的背后，是其在中國市場“順風(fēng)順?biāo)倍嗄旰?，行業(yè)地位已經(jīng)受到?jīng)_擊的現(xiàn)狀。新動作雖是星巴克吃下的“解藥”，但藥效如何，還需看星巴克后續(xù)出招。
01 業(yè)績競爭與市場壓力的雙重焦慮
入華25年的星巴克，迎來最焦慮的時刻。
自2024財年起，星巴克便已顯疲態(tài)，甚至多次下調(diào)業(yè)績增長預(yù)期。2024財年Q1，星巴克營收為94.25億美元，同比增長約8.2%；凈利潤10.24億美元，同比增長近20%，均略低于市場預(yù)期。
2024財年Q2營收為85.6億美元，同比下滑1.84%；凈利潤為7.7億美元，同比下滑14.96%。全球門店銷售額下降4%，其中，美國下降3%，中國暴跌11%。
圖源：百度股市通
Q2財報公布當(dāng)天，星巴克股價暴跌，市值蒸發(fā)了159.15億美元（約1150億元人民幣），是2020年3月后最大跌幅。
“賣不動了”是當(dāng)下星巴克在國內(nèi)市場的業(yè)績縮影，其核心原因指向了來勢洶洶的“瑞幸們”。
當(dāng)下，瑞幸、庫迪等本土品牌，高舉低價旗幟，重寫行業(yè)規(guī)則。通過頻繁的促銷活動和爆款思維，迅速提升品牌知名度，捕獲了大批消費者的心。如今，“不是星巴克買不起，而是9.9元更有性價比”已成為頗具調(diào)侃意味的口頭語。
在價格側(cè)的優(yōu)勢，讓瑞幸具備了和星巴克“掰手腕”的實力。財報顯示，2024年第一季度，瑞幸營收62.781億元，同比增長41.5%，其營收增速和星巴克高下立判，可以預(yù)見的是，這場低價戰(zhàn)火仍在蔓延，星巴克還將飽受市場沖擊。
除了價格戰(zhàn)外，星巴克一直以“第三空間”為核心概念的品牌定位，也正面臨后來者的競爭。
一方面，同樣以“大店”為核心的Tims天好咖啡，正加速在國內(nèi)市場的拓張腳步，憑借“咖啡+暖食”的差異化定位，Tims天好咖啡已經(jīng)擁有一批忠實消費者；另一方面，以M stand為代表的國產(chǎn)品牌，同樣主打“大店”概念，以工業(yè)風(fēng)裝修入局，疊加聯(lián)名活動，更貼合年輕人的消費習(xí)慣。
更何況，從整個行業(yè)來看，新茶飲賽道熱度的持續(xù)高漲，正蠶食著咖啡賽道的市場份額。新茶飲品牌，一邊跨界出咖啡產(chǎn)品，一邊又不斷憑借爆款和營銷“拴住”消費者，進(jìn)一步削弱咖啡市場的“出杯量”。
可見，無論是價格力還是品牌定位，抑或是整個賽道，星巴克正面臨著來自各方甚至是跨界選手的多維度競爭。重重壓力下，業(yè)績下滑似乎也在情理之中。
這位咖啡行業(yè)的領(lǐng)軍者，不得不尋找新的增長點。
02 看似沖突，實則并行
為了破局，星巴克下了兩步棋：一是在保證品牌價格區(qū)間的同時，以“軟折扣”的形式下探價格；二是發(fā)揮“第三空間”價值，融入文化理念，提升品牌整體調(diào)性。
星巴克中國董事長、CEO王靜瑛曾表示，星巴克為提升消費者購買頻次，推出了個性化優(yōu)惠促銷活動。
據(jù)「零售商業(yè)財經(jīng)」觀察，目前星巴克推出了多梯隊的優(yōu)惠活動：“隨心配”兩杯咖啡39.9元、專星送中滿60元減10元的優(yōu)惠券、“i人得意神卡”中立減15.6元燕麥拿鐵+牛乳布丁套餐等，還和美團外賣“神搶手”合作，推出多個雙杯特價套餐。
圖源：美團外賣APP
一系列動作后，星巴克已經(jīng)形成了全方位、全場景的覆蓋優(yōu)惠活動。“軟折扣”的方式十分靈活，既不損害星巴克原有價格定位，還能參與價格戰(zhàn)，掌握主動權(quán)。
空間側(cè)，以星巴克位于蘇州的仁恒倉街非遺概念店為例，其設(shè)計靈感來源于“游園·尋夢”，通過現(xiàn)代簡約的空間設(shè)計，重構(gòu)了蘇式園林建筑的精髓。星巴克通過非遺展桌和手工藝品展示，為顧客帶來了新式體驗，滿足了消費者對個性化、品質(zhì)化服務(wù)和情感化消費的需求。
實際上，近幾年星巴克一直動作頻頻，不斷探索新“第三空間”概念。
前不久，星巴克還開出“工作室”，通過與本地藝術(shù)家和設(shè)計師合作，打造出獨具特色的空間，滿足消費者對精神文化的需求。此外，還有星巴克手語店、“最綠”（環(huán)保）星巴克、星巴克游艇店等。
“第三空間”是星巴克的品牌基因，當(dāng)星巴克吹響“破局”號角時，“第三空間”的拓展與創(chuàng)新，自然成為其差異化競爭的著力點。
只不過星巴克的動作十分“割裂”，在調(diào)性和價格的天平兩端，它都想分得一杯羹，而這背后價值邏輯并不難理解——以消費者為中心。
過去的星巴克，更注重品牌力的建設(shè)，在國內(nèi)市場持續(xù)講好“星巴克高端咖啡”的故事。這一點從星巴克在國內(nèi)多地開設(shè)“甄選店”中也能看出。而如今“既要又要”的星巴克，則調(diào)轉(zhuǎn)方向，從消費者視角出發(fā)，提供消費者心中“更理想化”的咖啡店。
通過優(yōu)惠活動，滿足消費者對高性價比的追求；通過“非遺店”等新店型，滿足消費者對情緒購物的需求。
03 更大的危機正在襲來
熱火朝天的價格戰(zhàn)，于星巴克而言，受到的只是短暫的經(jīng)營動蕩。畢竟，這家成立幾十年的咖啡巨頭，已經(jīng)歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)營動蕩期，星巴克有望穿越價格戰(zhàn)的戰(zhàn)火。
目前，在中國市場星巴克最大的危機在于：不懂中國市場。這才是隱藏在星巴克未來發(fā)展的“地雷”。
首先，星巴克正面臨輿論場的危機。
今年五月，有消費者爆料，陜西西安一家星巴克員工對坐下不久但未消費的男子進(jìn)行勸離。社交平臺上，也有不少消費者稱星巴克開始實行“消費入座”?！叭绻皇歉勺陠T會通過反復(fù)詢問需要點單嗎”，以此言語，側(cè)面推進(jìn)消費入座。此外，部分消費者還遇到星巴克門店“封插座”，進(jìn)一步阻礙消費者長時間在門店久坐。
據(jù)經(jīng)視直播報道，星巴克官方客服回應(yīng)稱，星巴克的確有“消費入座”一事，如果不消費會被店員禮貌勸離，但星巴克不會強制顧客消費。
在處理這次輿論危機時，星巴克仍舊保持“冷冰冰”的態(tài)度，缺乏品牌和消費者溝通時的溫度，也并沒有公布下一步解決方案。當(dāng)下，國內(nèi)咖啡或茶飲品牌在處理輿論危機時，無論是響應(yīng)速度，還是解決態(tài)度，都遙遙領(lǐng)先于星巴克。
換言之，若星巴克在輿論場上無法“放下身段”，其多年來建設(shè)的品牌力，恐怕會面臨坍塌之勢。
產(chǎn)品側(cè)，星巴克正面臨上新速度慢于同行，且摸不透“中國胃”的窘境。
今年第二財季，星巴克中國共推出27款新品，平均每周推出約2款新品。根據(jù)天風(fēng)證券數(shù)據(jù)，2021-2022年，星巴克中國全年上新39、44款產(chǎn)品。
相比之下，瑞幸咖啡2020-2022年全年分別推出77款、113款、108款全新現(xiàn)制飲品。在數(shù)量上遠(yuǎn)超于星巴克。
除了“量”外，星巴克新品的“質(zhì)”也略遜一籌。過去三年，瑞幸創(chuàng)造了多個爆款，生椰拿鐵、醬香拿鐵等，其中生椰拿鐵銷量破億。此外，瑞幸和庫迪以及其他咖啡品牌，已經(jīng)開創(chuàng)出一條更適合中國消費者的“茶咖”品類，其中不乏多個爆款單品。
但星巴克已經(jīng)很多年沒有推出一款“現(xiàn)象級”的產(chǎn)品了。產(chǎn)品力不再強勢，說明星巴克對消費偏好洞察不足，以及對市場變化反應(yīng)速度的遲緩。
最后，是星巴克在營銷維度的“掉隊”。
卷“聯(lián)名”，已經(jīng)成為咖啡賽道競爭的“標(biāo)配”。從影視劇IP到動漫IP再到游戲IP，各家咖啡品牌都致力于，以營銷為抓手，提升品牌影響力、擴大消費圈層。
圖源：小紅書
星巴克雖然積極加入了“聯(lián)名戰(zhàn)”中，但近幾次活動反響平平。尤其是和騰訊QQ的聯(lián)名，一經(jīng)推出后，就被消費者吐槽陰陽怪氣，吐槽聲甚至一度蓋過了聯(lián)名的熱度。
價格、品牌、產(chǎn)品、營銷，星巴克在多個維度的發(fā)展明顯落后于國內(nèi)同行。而這幾點，則恰好是一家企業(yè)穿越周期的核心競爭力。
頻頻失利的星巴克，想要破局，若動作只停留在“非遺店”、“變相降價”等經(jīng)營層面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想要在中國市場繼續(xù)講好咖啡故事，星巴克應(yīng)該重新認(rèn)識中國市場。