文|每日人物社 饒桐語
編輯|Yang
運(yùn)營|虎鯨
過去，海底撈靠“家文化”，網(wǎng)羅起數(shù)以十萬計(jì)的員工。但如今，再談到“家文化”時(shí)，海底撈的執(zhí)行董事周兆呈說：“你有自己的家，為什么要把海底撈當(dāng)家？”
在大眾視野里，海底撈的出現(xiàn)方式越來越“夸張”了。
熱搜里能看到很多例子——跳科目三、幫顧客輔導(dǎo)作業(yè)、新增洗頭服務(wù)、承接演唱會(huì)之后的“After party”……而在現(xiàn)實(shí)生活里，海底撈的拓店速度慢了下來，選擇了另一種形式增強(qiáng)自己的“存在感”——層出不窮的副牌和新業(yè)務(wù)線。比如，在西安開烤肉店、在青島開海鮮工坊，推出客單價(jià)更低的小嗨火鍋和下飯菜。
直到兩個(gè)月前，海底撈宣布開放加盟，打破了自己在20年前不做加盟的承諾。大家才突然意識(shí)到，邁入三十周歲的海底撈，早已不再是在四川簡(jiǎn)陽張羅幾桌的夫妻火鍋店，它變得龐大，也變得復(fù)雜。
外部感知到的變化，指向的是海底撈內(nèi)部的心態(tài)轉(zhuǎn)變。用海底撈創(chuàng)始人張勇的話說，這些舉措，是海底撈在尋找“個(gè)性”。比如，消費(fèi)群體更加年輕、多元的當(dāng)下，面對(duì)社恐的顧客，海底撈需要學(xué)著稀釋熱情的濃度；而在大家把錢包捂得更緊時(shí)，海底撈也得降價(jià)，或者提供極具性價(jià)比的團(tuán)購套餐。
在一些海底撈老員工眼里，他們對(duì)“變化”的感知更加直接。海底撈拓店速度的放緩，使得一批員工難以得到晉升機(jī)會(huì)，曾經(jīng)有多位年輕海底撈員工告訴每日人物，他們看不到在海底撈的上升空間，因此選擇離職。對(duì)他們來說，海底撈所倡導(dǎo)的“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀，聽上去更像一句口號(hào)。
帶著對(duì)各種變化的好奇，每日人物聯(lián)系到了海底撈的執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈，試圖了解海底撈出現(xiàn)轉(zhuǎn)變的原因。事實(shí)上，此前二十多年里，海底撈都沒有首席戰(zhàn)略官的崗位，就像周兆呈自己所說，“一個(gè)企業(yè)真正的首席戰(zhàn)略官其實(shí)是企業(yè)董事長(zhǎng)”，而他的任務(wù)，不過是給出建議、協(xié)助董事長(zhǎng)把重要戰(zhàn)略落地。
看上去，周兆呈也更多承載了張勇身上的理性一面，這呈現(xiàn)出海底撈另一個(gè)關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變——愈發(fā)龐大的海底撈，越來越展現(xiàn)出作為企業(yè)的理性。
此前，海底撈正是靠“家文化”，網(wǎng)羅起數(shù)以十萬計(jì)的海底撈人。在基層，海底撈實(shí)行師徒制，由店經(jīng)理帶出的優(yōu)秀徒弟，則擁有去新店當(dāng)?shù)杲?jīng)理的機(jī)會(huì)，海底撈因此有了“徒弟店”“徒孫店”的概念。而在中層，負(fù)責(zé)區(qū)域管理的角色叫做“家族長(zhǎng)”，他們往往是從服務(wù)員做起，如今培養(yǎng)出多個(gè)店鋪的師父。甚至從服務(wù)員做起，如今已經(jīng)是海底撈CEO的楊利娟，也曾經(jīng)頗為感性地拒絕過外界的獵頭：“我離開海底撈什么也不是；海底撈是我家，我不可能背叛她；一個(gè)人給家干活兒和給別人干活兒能一樣嗎？”
但如今，在談及海底撈的“家文化”時(shí)，周兆呈的口徑和張勇如出一轍：“你有自己的家，為什么要把海底撈當(dāng)家？”
當(dāng)我們舉出一個(gè)員工跪在地上擦拭下水道口，原因是“不想讓自己的家被詆毀”的例子時(shí)，周兆呈的第一反應(yīng)是拆解“跪”這個(gè)動(dòng)作，認(rèn)為這個(gè)字眼帶有強(qiáng)烈的情感傾向，但“其實(shí)就是一個(gè)身體的動(dòng)作”，他覺得，更準(zhǔn)確的描述是員工竭盡所能把范圍內(nèi)的衛(wèi)生搞好，剝離其中的主觀色彩。
這些矛盾都讓我們好奇，更加理性的海底撈，如何捕捉消費(fèi)者的變化？理性的企業(yè)管理，有沒有和感性的“家文化”產(chǎn)生沖突的時(shí)刻？新一代的年輕員工，還相信家文化嗎？老員工又是否會(huì)產(chǎn)生落差？
以下是我們和周兆呈的對(duì)話。
▲ 海底撈執(zhí)行董事周兆呈。圖 / 受訪者提供
“靠雙手改變命運(yùn)”在海底撈還適用嗎
每日人物：科目三可能是這半年來，海底撈最出圈的一件事，聽說你們給第一個(gè)跳科目三的員工獎(jiǎng)勵(lì)了一雙鞋？除了鞋之外，還有別的獎(jiǎng)勵(lì)嗎？
周兆呈：門店可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，用更個(gè)性化的方法給員工們激勵(lì)，包括現(xiàn)金激勵(lì)或者親情化的關(guān)懷。當(dāng)時(shí)有店經(jīng)理給員工買了鞋，是覺得運(yùn)動(dòng)鞋更舒適。激勵(lì)未必都是通過現(xiàn)金這種貨幣化的方式提供的。
就以科目三為例，它對(duì)顧客產(chǎn)生正向引流作用的同時(shí)，就會(huì)有人考慮到，員工會(huì)不會(huì)太累了？是不是每個(gè)人都適合跳舞？員工們會(huì)不會(huì)一邊跳舞，但其實(shí)心里很不愿意？我記得當(dāng)時(shí)網(wǎng)上有人關(guān)注到一個(gè)女員工，跳科目三的時(shí)候好像很委屈，激起了大家的共鳴。其實(shí)當(dāng)時(shí)是顧客說希望她酷一點(diǎn)，她就表情比較嚴(yán)肅，結(jié)果引起了很多誤會(huì)。我覺得對(duì)我們來說，這是一個(gè)很好的提醒，不應(yīng)該讓員工們覺得這是一個(gè)任務(wù)。
后來，我們采取的方法是建立一套激勵(lì)機(jī)制來慰勞員工，你愿意參與，就來。同時(shí)告訴員工們，如果你們不喜歡、不想跳，完全是可以的，千萬不能強(qiáng)制。
每日人物：但如果一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度已經(jīng)形成了，或者有氛圍鼓勵(lì)的情況下，身處其中，員工還是會(huì)有壓力，很難做到想不跳，就不跳。你們?nèi)绾巫鹬貑T工的個(gè)性化需求？
周兆呈：我澄清一下，海底撈目前追求的個(gè)性化，主要指的還是針對(duì)顧客的需求，在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的范圍內(nèi)，用一些個(gè)性化的方式去滿足顧客的特殊需求，比如有的人怕冷，同樣的空調(diào)，我可以加個(gè)披肩。但是對(duì)于員工和門店，我們依舊是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。比如我做門迎，我就一定要熱情招呼，安排座位，你不可能在這個(gè)時(shí)候做更多個(gè)性化的選擇，然后跟崗位職責(zé)發(fā)生沖突。
在企業(yè)管理里，標(biāo)準(zhǔn)化就意味著公平、公正，這個(gè)時(shí)候去強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，尊重每個(gè)人的權(quán)益，其實(shí)是一種偽命題，那包括我在內(nèi)，每一個(gè)打工人的愿望都是一樣的，不干活，多拿錢。那這個(gè)很抱歉，海底撈實(shí)現(xiàn)不了，所有企業(yè)都提供不了。企業(yè)要給員工提供一個(gè)公平公正的環(huán)境，讓他們的努力和回報(bào)成正比，就像科目三的激勵(lì)機(jī)制，愿意跳的員工們?nèi)ヌ?，能得到這部分激勵(lì)，我們認(rèn)為這也是公平的。
每日人物：現(xiàn)在年輕人對(duì)工作的預(yù)期在發(fā)生變化。他們更重視實(shí)際回報(bào)，如果只是一些情感上的激勵(lì)，告訴他們“努力改變命運(yùn)”，他們可能會(huì)懷疑，你是不是在給我畫餅？海底撈對(duì)年輕一代的新員工培養(yǎng)和扶持上，會(huì)有什么新變化嗎？
周兆呈：核心的管理體系和晉升體系沒有做根本性變化，海底撈還是對(duì)所有人公平，沒有所謂的年齡限制。不能說因?yàn)槟贻p人多了，就調(diào)整制度，或者因?yàn)槟隳贻p，我就偏向于提拔你，這是為了公平而制造了新的不公平。
目前，海底撈門店員工是相對(duì)比較年輕的，門店店經(jīng)理的平均年齡是33歲，再往下肯定年紀(jì)更小。我接觸下來，覺得他們充滿朝氣，只是更會(huì)調(diào)侃自己，所謂躺平也是一種大眾輿論的調(diào)侃，其實(shí)他們做事的踏實(shí)程度絲毫不遜于上一代，解決問題的能力可能還更厲害。
和老一輩相比，年輕人的精神狀態(tài)可能有區(qū)別，但一些東西是共性的，都渴望被認(rèn)同、被贊賞，渴望成長(zhǎng)、渴望成功，依舊相信努力可以改變命運(yùn)。前提是要為員工們提供一個(gè)公平公正的平臺(tái)，同時(shí)提供向上和晉升的渠道，就能讓年輕人對(duì)未來有期許。
每日人物：所以你覺得，海底撈的上升渠道一直是通暢的？
周兆呈：可以這么說。在整個(gè)海底撈的門店管理體系里，你可以在原崗位成長(zhǎng)，從小徒弟，到擔(dān)當(dāng)，再到經(jīng)理。店經(jīng)理往上，有大區(qū)經(jīng)理、有職能部門的專業(yè)崗位。甚至再往上，你足夠優(yōu)秀，還可以成長(zhǎng)為CEO——我們現(xiàn)在的CEO，就是從服務(wù)員成長(zhǎng)起來的。這是很純粹的一種直線上升路徑。而對(duì)于普通員工來說，拓店就是最容易計(jì)算的一種路徑，拓店越多，當(dāng)?shù)杲?jīng)理的機(jī)會(huì)就越多。
每日人物：但客觀來看，這幾年，海底撈的拓店速度還是慢下來了，這就會(huì)導(dǎo)致員工們上升渠道收窄。我們也接觸到一部分員工，對(duì)努力就能改變命運(yùn)這種價(jià)值觀產(chǎn)生了懷疑。
周兆呈：首先，有上進(jìn)心的人才會(huì)問自己，我未來幾年能不能跟企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏契合？我怎么去實(shí)現(xiàn)“雙手改變命運(yùn)”？我怎么去為未來的發(fā)展能規(guī)劃？這就說明TA是有思考的，我覺得你接觸到這樣的顧慮，是一件非常好的事情。
其次，海底撈還是會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)、拓店，機(jī)會(huì)通道依舊存在，只是拓店的速度在不同的年份不一樣，通道有了寬和窄的區(qū)別。我想，焦慮的應(yīng)該只是達(dá)到了基本條件，但河流河道變窄了，思考我怎么去突圍的這批人。但凡你是一個(gè)優(yōu)秀的人，其實(shí)不用擔(dān)心，你一定還是會(huì)有機(jī)會(huì)的。
而且拓店也只是獲得上升通道的方式之一，我們還有很多讓員工實(shí)現(xiàn)發(fā)展的渠道。比如，從商業(yè)角度來看，我們還有更多新業(yè)態(tài)，像校園火鍋、企業(yè)火鍋、露營火鍋這些四處開花的新店，都是要有人去當(dāng)?shù)杲?jīng)理的，是一種新的上升路徑。
低價(jià)時(shí)代的選擇
每日人物：四年前，張勇宣布了CEO選拔制度，把積分最高的人選出來觀察、擇優(yōu)錄取為CEO。其中提到，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一個(gè)很重要的評(píng)選指標(biāo)。這項(xiàng)選拔還在進(jìn)行嗎？
周兆呈：還在進(jìn)行，從那次宣布之后就沒有中斷過。積分是一個(gè)工具，不會(huì)是絕對(duì)的方式。如果最后分打出來排第一，你就是天選CEO，那這樣就簡(jiǎn)單了，天下就沒有管理的難題了。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也只是其中一個(gè)指標(biāo)。CEO是一個(gè)要具備綜合能力的崗位，在創(chuàng)業(yè)過程中展現(xiàn)的視野判斷力、決斷力、管理能力，都是重要特質(zhì)，它是加分項(xiàng)，但并不是說你創(chuàng)業(yè)最成功，就一定能成為海底撈的CEO。除了這個(gè)指標(biāo)，我們選拔CEO的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)和選拔干部是一樣的，就三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一你要愛海底撈，要對(duì)海底撈的價(jià)值觀和文化有深入的理解；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)要熟練，你不能夠只聽匯報(bào)、只開會(huì)，你必須要扎進(jìn)去；第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是要洞察人性。
這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)聽起來似乎有些虛，但我覺得我們每天都是在按照這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)自己。就像洞察人性，一個(gè)是洞察消費(fèi)者的人性，你得知道消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)是什么？其次你要洞察員工的人性，其實(shí)每個(gè)打工人最希望的就是不干活、多拿錢，這是人性，但這是沒辦法實(shí)現(xiàn)的，那你就需要在這個(gè)基礎(chǔ)上，建立公平公正的體系，讓員工愿意多干活、多拿錢。
每日人物：財(cái)報(bào)里顯示，海底撈的客單價(jià)跌破了百元至99.1元。這是出于對(duì)消費(fèi)者人性的洞察、迎合當(dāng)下消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)的選擇嗎？
周兆呈：從財(cái)報(bào)來看，海底撈在2023年的客單價(jià)是比2022年略低一些，但它不完全是消費(fèi)降級(jí)的原因，還包括我們?cè)谌ツ晗掳肽曛鲃?dòng)做了一些優(yōu)惠活動(dòng)。但整體上，我們的客單價(jià)區(qū)間是相對(duì)比較穩(wěn)定的，少許變化沒有帶來價(jià)格帶的本質(zhì)變化，海底撈還是會(huì)定位在最大范圍消費(fèi)人群適應(yīng)的價(jià)格。
每日人物：率先跑出來的副牌包括小嗨火鍋（原名嗨撈火鍋），它也比較便宜，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，會(huì)不會(huì)更傾向于低客單價(jià)的項(xiàng)目？
周兆呈：副牌的產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點(diǎn)和海底撈當(dāng)然會(huì)存在差別，小嗨火鍋的客單價(jià)更低，但同時(shí)我們也有高于海底撈價(jià)格區(qū)間的烤肉品牌——焰請(qǐng)，它們都處在不同的價(jià)格區(qū)間，都有定位的目標(biāo)人群，只要是合適的，就會(huì)來消費(fèi)，最怕的是產(chǎn)生錯(cuò)配。
海底撈的邏輯不是現(xiàn)在消費(fèi)在降級(jí)，我們就多推一些平價(jià)副牌，而是不斷針對(duì)細(xì)分消費(fèi)群體，去打造產(chǎn)品。即便消費(fèi)升級(jí)，我們也可以打造平價(jià)副牌。
每日人物：跟其他行業(yè)、企業(yè)相比，海底撈篩選項(xiàng)目有什么特殊的地方和指標(biāo)嗎？
周兆呈：海底撈通過賽馬機(jī)制來篩選項(xiàng)目。不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是我們餐飲企業(yè)，賽馬背后的邏輯其實(shí)是一樣的，都是通過內(nèi)部PK、用自下而上的形式選出最適合市場(chǎng)的項(xiàng)目，而不是上面欽點(diǎn)。包括我們內(nèi)部產(chǎn)品的研發(fā)和上新，都會(huì)采取這種PK方式。上新之后點(diǎn)擊率怎么樣，市場(chǎng)反饋如何，跟其他新品相比效果如何，這些都是我們會(huì)考核的指標(biāo)。
我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是否成功，主要還是三個(gè)方面，第一，項(xiàng)目本身的營收和利潤，賺不賺錢？夠不夠養(yǎng)活自己？從商業(yè)邏輯上成不成立？第二，是否具有可復(fù)制性？如果只能開一家店，我們肯定是不要的，比如米其林三星，不容易做連鎖化復(fù)制，就不是我們想要的；第三，相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)能否做好管理和支撐？我們不會(huì)去考核一些很復(fù)雜、具體的指標(biāo)，比如復(fù)購率、上新率，這是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)人需要去考慮的東西。
最后，我們會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果它這幾個(gè)方面達(dá)標(biāo)，創(chuàng)業(yè)人就會(huì)得到相應(yīng)的激勵(lì)，由TA去繼續(xù)負(fù)責(zé)相應(yīng)的推廣，小嗨火鍋就是其中一個(gè)比較成功的例子，接下來也會(huì)進(jìn)一步鋪開。
海底撈的感性和理性
每日人物：海底撈是個(gè)特殊的企業(yè)。我們也見過一些海底撈老員工，他們真心實(shí)意為海底撈付出，不能接受“有人覺得我的家不好”。這種濃烈的家文化，在青年一代還存在嗎？
周兆呈：全身心為工作投入，在年輕員工身上也存在的，但我覺得不僅僅是出于“要讓我的家好”。其實(shí)我們并不提倡員工把海底撈當(dāng)家。你有自己的家，為什么要把海底撈當(dāng)家？你所有的工作、努力，都是為了自己和家人做的。
員工如果自己有情感的表達(dá)，表示我把海底撈當(dāng)家，我們不反對(duì)，甚至?xí)浅８卸鳌５珡钠髽I(yè)價(jià)值觀、管理角度來看，我們并不提倡這種企業(yè)文化。家是什么？是講感情的地方，一旦企業(yè)把自己當(dāng)作員工的家，那意味著你的管理理念會(huì)發(fā)生很多變化。我一直認(rèn)為，企業(yè)照顧員工、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是本分，但一個(gè)企業(yè)和員工之間，本身還是契約關(guān)系。
當(dāng)然直到現(xiàn)在，還有很多員工是很依賴海底撈的，這沒有問題，30年間太多這樣的故事，我們聽了也都是流眼淚的。就像以前，網(wǎng)上很多人都提到過一個(gè)段子，一個(gè)人去海底撈工作，想學(xué)一些管理技巧再出來創(chuàng)業(yè)。結(jié)果待了三個(gè)月之后，他選擇留在海底撈了，說“海底撈是我家，我怎么舍得離開我的家人呢？”我們不確定這個(gè)故事是真的還是假的，反映出大家對(duì)海底撈家文化的認(rèn)可，但我們并不提倡這種故事。
每日人物：聽上去很理性，但難免會(huì)有一批跟隨海底撈二十多年的老員工，在這個(gè)過程中感受到落差，覺得自己所依賴的海底撈變了。
周兆呈：看到海底撈發(fā)展得越來越好，規(guī)模越來越大，這是好事，那為什么會(huì)有落差呢？我理解是個(gè)人成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現(xiàn)落差是人之常情。所以我們對(duì)老員工，也會(huì)有更多情義、道義上的關(guān)懷，但這不是一個(gè)家庭承擔(dān)的法律或者責(zé)任。
每日人物：什么叫做情義、道義上的關(guān)懷？有沒有更實(shí)際的做法和落地的舉措？
周兆呈：比如現(xiàn)在海底撈30周年，有一批老員工已經(jīng)在海底撈工作二十多年了，他們來也就是十幾歲，現(xiàn)在差不多五十歲了，面臨要退休、要回老家的情況了。如果純粹從企業(yè)和員工之間雇傭關(guān)系的角度來看，到了法定年齡，退休就好。但董事長(zhǎng)在很多次會(huì)議上都提到，對(duì)這個(gè)群體的關(guān)心，如何從制度層面去實(shí)現(xiàn)更多的保障。
董事長(zhǎng)跟這群老員工一路走過來，他是很了解，知道這群人都是從老家、農(nóng)村到城市里工作，在年輕的時(shí)候，沒有跟孩子待在一起，和下一代之間失去了很多共同成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，等年紀(jì)大了之后，養(yǎng)老就會(huì)變成一種挑戰(zhàn)。
我們想從創(chuàng)業(yè)層面去解決這種問題。比如，海底撈的工作強(qiáng)度比較大，年紀(jì)大了之后，有沒有可能讓他們?nèi)ヒ恍┫鄬?duì)強(qiáng)度沒那么大、輕松一些的創(chuàng)業(yè)品牌繼續(xù)工作？所以我們做創(chuàng)業(yè)品牌的時(shí)候，從商業(yè)邏輯出發(fā)，是想開發(fā)更多業(yè)態(tài)，但背后還有這方面的考慮。當(dāng)然，它不是一個(gè)我們首先要去完成的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)品牌還是首先要符合商業(yè)邏輯，但我們帶著這種共生的期許，這是我們最近在思考的事情，因?yàn)榫嚯x他們退休還有一段時(shí)間，所以目前是在籌劃中，還沒有到實(shí)施的地步，可能到海底撈40歲的時(shí)候，這件事會(huì)更迫在眉睫。
每日人物：聽上去，海底撈在人文關(guān)懷上，還是很感性的。但企業(yè)管理是不是更需要理性？這兩者之間該如何平衡？
周兆呈：每天都在平衡。管理是要理性的，但落到每一件事上，就是一些感性的判斷。就像一些老員工犯了錯(cuò)，平時(shí)是熟悉、談得來的人，講感情就沒辦法處理了。我相信門店也是一樣的，店經(jīng)理跟員工們就像兄弟姐妹一家人一樣，違反了制度，還是要開除，不像在家里，我們犯了錯(cuò)，爸媽也不能開除我們。所以在海底撈，感性和理性每天都在打架，但我覺得企業(yè)管理核心最終一定是理性驅(qū)動(dòng)的，海底撈會(huì)越來越理性。
每日人物：轟轟烈烈的大發(fā)展、大擴(kuò)張時(shí)代過去了，下一個(gè)十年，海底撈有什么新的計(jì)劃？
周兆呈：相比起一些新興行業(yè)，餐飲是一個(gè)古老、各方面監(jiān)管都很成熟的行業(yè)，所以過去三十年，我們并不是身處一個(gè)無序擴(kuò)張的時(shí)代，稱不上野蠻生長(zhǎng)。但另一方面，餐飲行業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)，門檻低、附加值低、勞動(dòng)密集，像海底撈有16萬員工。這些都造成了餐飲從業(yè)者眾多，餐廳高度碎片化，你不可能連續(xù)三天都吃同一個(gè)餐廳，消費(fèi)者因此被分散。
從這個(gè)角度來看，你說的也對(duì)，我們面臨著十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)因?yàn)槎虝旱男菹ⅲ褪?duì)市場(chǎng)的敏銳把握，必須要去滿足消費(fèi)者的各種新需求，否則就很容易被淘汰掉，這就是餐飲行業(yè)的特點(diǎn)。
海底撈能走到今天，更需要敬畏之心、要足夠謹(jǐn)慎，對(duì)顧客、市場(chǎng)、整體消費(fèi)趨勢(shì)，要隨時(shí)洞察。所以未來十年，海底撈希望能夠保持對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，不斷創(chuàng)新。我們也會(huì)有一些具體策略的發(fā)展，比如區(qū)域化布局、培養(yǎng)新業(yè)態(tài)、打磨創(chuàng)新機(jī)制，包括繼續(xù)國際化。但我認(rèn)為，海底撈核心的價(jià)值觀不會(huì)有變化，還是雙手改變命運(yùn)，這個(gè)是幾十年來大家的共同目標(biāo)。