文|礪石商業(yè)評(píng)論 路言

01

在改革開放之后，中國幾乎沒有一個(gè)領(lǐng)域像“零售”行業(yè)一樣變化得如此迅捷。

從最初的商貿(mào)街，到后來的超市與購物中心，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的垂直電商、綜合電商、興趣電商、社區(qū)電商與直播電商，這些模式變化的背后有一個(gè)核心邏輯，即它們都是基于整個(gè)社會(huì)線上、線下零售基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，圍繞“價(jià)格、品質(zhì)與服務(wù)”等零售產(chǎn)業(yè)最核心的幾個(gè)關(guān)鍵要素，而在不同時(shí)代所產(chǎn)生的一種更優(yōu)解。

例如，線上下單、線下實(shí)體店配送的“即時(shí)零售”模式，便是零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段后自動(dòng)產(chǎn)生的一個(gè)新模式。在餐飲外賣大發(fā)展之前，整個(gè)社會(huì)尚未形成大規(guī)模的本地物流配送能力，這使得線上、線下結(jié)合，綜合體驗(yàn)更優(yōu)的“即時(shí)零售”模式很難實(shí)現(xiàn)。而隨著美團(tuán)等即時(shí)零售平臺(tái)的發(fā)展，它們構(gòu)建了強(qiáng)大的本地配送能力，這種能力逐漸從“餐飲”類商品外溢到百貨、鮮花與藥品等其他商品品類，實(shí)現(xiàn)了從“餐飲”到家向“萬物”到家的進(jìn)化，這便促進(jìn)了“即時(shí)零售”的加速發(fā)展。

在“即時(shí)零售”發(fā)展早期，采取這種模式的主要還是傳統(tǒng)的線下門店，它們多在較好的地段租有價(jià)格不菲的物業(yè)，主要用來承接線下用戶與流量，線上的“外賣訂單”只是作為生意的一種補(bǔ)充。但隨著“即時(shí)零售”模式的深化發(fā)展，很多線下門店的訂單結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)較大變化，即“外賣訂單”數(shù)量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過門店的線下訂單數(shù)量，而線下的商品陳列、選擇等主要服務(wù)于進(jìn)店購買，滿足一日三餐和零食飲料等需求的消費(fèi)者。

線上更長尾、更豐富的消費(fèi)需求，也促使他們開始思考一種區(qū)別于傳統(tǒng)門店，以服務(wù)線上用戶為主的“前置倉”門店模式。

“前置倉”是相較于后置倉而言的，后置倉一般位于郊區(qū)的物流園，面積較大，承擔(dān)的是一個(gè)區(qū)域的商品集散功能。而前置倉在面積上要小很多，多布局在消費(fèi)者周邊。所謂“前置倉”門店，即將前置倉與門店合二為一，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字技術(shù)對(duì)相應(yīng)區(qū)域的消費(fèi)需求分析，提前將商品儲(chǔ)存在前置倉中，以服務(wù)周邊消費(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)需求。

02

市場經(jīng)濟(jì)的最大魅力，便在于其不需要任何人的強(qiáng)制，而是憑借自由市場中一個(gè)個(gè)微觀個(gè)體的嗅覺、勇氣與行動(dòng)，便會(huì)迅速完成新商業(yè)模式的設(shè)計(jì)與迭代。當(dāng)“即時(shí)零售”發(fā)展催生出“前置倉”門店的可能性后，其便迅速在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界中涌現(xiàn)。

無論是美團(tuán)閃電倉、京東便利店的加盟者，還是天福便利店這樣的連鎖品牌，都是深耕便利店行業(yè)已久的傳統(tǒng)零售從業(yè)者。他們依靠敏銳的洞察，及時(shí)捕捉并把握了線上的需求，并探索出了新的零售業(yè)態(tài)。

一個(gè)典型的案例是佳美樂購創(chuàng)始人桂安強(qiáng)。桂安強(qiáng)是一個(gè)典型的“零售二代”，其父母于2005年來到北京，以開設(shè)傳統(tǒng)的線下便利店為營生，品牌叫華欣超市，主營日用百貨和酒水飲料等商品。他從小便經(jīng)常幫著父母打理生意，所以對(duì)線下便利店的進(jìn)貨、陳列與理貨都非常熟悉。

2017年下半年，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)較為熟悉的桂安強(qiáng)又將外賣業(yè)務(wù)引進(jìn)自家的便利店，在經(jīng)過一段時(shí)間的探索后，他逐漸意識(shí)到外賣給傳統(tǒng)便利店帶來的全新可能性，并于2019年10月，自己經(jīng)營的華欣亞運(yùn)村店，單月外賣訂單超過了一萬單。

亞運(yùn)村店的成功，促使桂安強(qiáng)思考做一家以服務(wù)外賣用戶為主的新型便利店，并向美團(tuán)表達(dá)了這樣的想法。隨著新冠疫情帶來的線上消費(fèi)需求大增，也促使美團(tuán)順應(yīng)這種趨勢，上線了“閃電倉”項(xiàng)目，用來支持這些旨在主營外賣用戶的實(shí)體便利店。2020年8月28日，作為美團(tuán)“閃電倉”的試點(diǎn)，桂安強(qiáng)開設(shè)的佳美樂購第一家便利店，在北京五道口開業(yè)。

在開業(yè)僅僅35天后，該店便實(shí)現(xiàn)了月外賣訂單過萬的成績，這堅(jiān)定了他專注于這類圍繞“前置倉”，以服務(wù)用戶為主的新型便利店的信心，僅在2020年年底之前，便又在北京新增了四家類似門店。截至目前，佳美樂購在美團(tuán)上已經(jīng)開有20多家前置倉便利店。實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，以前置倉為核心的新型便利店主要有4個(gè)核心優(yōu)勢：

首先，是運(yùn)營成本的優(yōu)勢。

由于前置倉便利店對(duì)門店的線下人流量要求不高，其選址無需靠近商業(yè)街，租金和裝修成本尚不到傳統(tǒng)街邊便利店的二分之一，這大大降低了創(chuàng)業(yè)者的開店成本。

其次，是商品品類的數(shù)量優(yōu)勢。

傳統(tǒng)便利店的商品SKU數(shù)量一般在1000-2000個(gè)，而服務(wù)外賣用戶的便利店可以達(dá)到4000-5000個(gè)，這充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應(yīng)，大大提升了生意成交的機(jī)會(huì)。例如，由于攜帶不便，在傳統(tǒng)便利店很少售賣一些體積較大的商品，而外賣服務(wù)模式則解決了用戶攜帶不便的問題，在前置倉便利店中的銷售比例大大提高。

再次，是服務(wù)半徑的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)便利店的服務(wù)半徑主要在1公里以內(nèi)，客流量有限。而“前置倉”型便利店覆蓋的人群則從原本線下的1公里，拓展至周邊的5-10公里，大大增加了用戶群。

最后，還有營業(yè)時(shí)長的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)便利店的營業(yè)時(shí)長主要集中在白天，夜晚幾乎不會(huì)產(chǎn)生訂單。而“前置倉”型便利店，可以24小時(shí)在線，滿足消費(fèi)者在各個(gè)時(shí)段的商品需求。據(jù)統(tǒng)計(jì)，9點(diǎn)之后的夜間訂單數(shù)量，已經(jīng)能占到前置倉門店整體訂單數(shù)量的25%-30%。

與桂安強(qiáng)類似的是，在成都從事便利店生意的程成在觀察即時(shí)零售數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)便利店的供給與外賣用戶的需求不太匹配，這促使其萌生了要做一家前置倉便利店的想法。并于2019年10月，在成都牛市口開設(shè)了第一家海豚購前置倉門店，以滿足年輕人日常中的即時(shí)需求。

上述多重優(yōu)勢除了吸引桂安強(qiáng)、程成這樣的中小便利店主參與，也吸引到了京東與廣東天福連鎖商業(yè)集團(tuán)這樣的知名大企業(yè)入局前置倉這種坪效更高、成本更低、擴(kuò)張更快的便利店模式。

例如，京東集團(tuán)旗下的京東便利店，已經(jīng)發(fā)展了多年，近些年也逐漸將前置倉模式作為業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，其基于京東平臺(tái)自身的即時(shí)零售訂單，在全國已經(jīng)開設(shè)有近千家的前置倉便利店。京東便利店采取的是加盟制，據(jù)便利店行業(yè)的從業(yè)者表示，“現(xiàn)在想加盟做京東便利店的基本都是想做前置倉”。

廣東天福連鎖商業(yè)集團(tuán)擁有超7000家便利店，是國內(nèi)門店數(shù)排名第四的便利店企業(yè)，其很早就開通了即時(shí)零售模式，并嘗到了甜頭。這激勵(lì)天福便利店于2023年6月在東莞開出首家前置倉，開業(yè)當(dāng)日交易額近五萬，未來其將逐步加大前置倉門店的比例。

一種新型零售模式的出現(xiàn)，往往不是偶然，而是整個(gè)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施完善后的必然。就在天福與京東布局前置倉便利店之前，基于“前置倉”的零售形態(tài)其實(shí)就已經(jīng)在零售產(chǎn)業(yè)被一些先行者大量實(shí)踐。

例如，在生鮮零售領(lǐng)域，樸樸與叮咚都采用了純前置倉的模式。在商超領(lǐng)域，沃爾瑪、永輝與大潤發(fā)等知名企業(yè)，都在業(yè)務(wù)中或多或少地與“前置倉”進(jìn)行了結(jié)合。

其中，在“前置倉”領(lǐng)域做得最成功的要屬沃爾瑪集團(tuán)旗下的會(huì)員制連鎖超市山姆。山姆超市目前只在全國少數(shù)城市設(shè)有少量線下門店，但在一、二線城市卻設(shè)有超過500家的前置倉，也被稱作“山姆云倉”，以線上外賣的形式進(jìn)行交易配送。這些前置倉多位于地段偏僻的倉庫，物業(yè)成本極低，但平均每個(gè)倉的日均訂單量超過1000單，經(jīng)營效率極高，其逐漸成為山姆超市在中國商業(yè)模式的核心特色。

隨著越來越多門類的零售企業(yè)在商業(yè)模式上與“前置倉”進(jìn)行結(jié)合，其將與中國的整體即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)入相互助力的正循環(huán)階段。前置倉模式的門店的普及，將加速即時(shí)零售在更廣用戶中的普及；即時(shí)零售的成熟發(fā)展，也催生一批酒水、美妝等更垂類的前置倉門店。

03

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，政府產(chǎn)業(yè)政策往往與現(xiàn)實(shí)世界中的商業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐相得益彰。好的商業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐，為產(chǎn)業(yè)政策提供方向；好的產(chǎn)業(yè)政策，加速商業(yè)創(chuàng)新的發(fā)展。

隨著即時(shí)零售與前置倉便利店的發(fā)展，其也吸引到了國家相關(guān)政府部門的重視。例如，在近日商務(wù)部發(fā)布的《關(guān)于實(shí)施數(shù)字消費(fèi)提升行動(dòng)的通知》中就提到，“支持即時(shí)電商平臺(tái)企業(yè)聯(lián)動(dòng)社區(qū)、商圈等實(shí)施精細(xì)化運(yùn)營，建設(shè)有效滿足居民多樣化需求、線上線下融合的一刻鐘便民生活圈，構(gòu)筑數(shù)字生活服務(wù)生態(tài)”。

另外，《通知》還明確提出，鼓勵(lì)“基于前置倉的前店后倉、便利店前置倉與無人前置倉等多種即時(shí)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展”。這意味著，即時(shí)零售與前置倉便利店模式已經(jīng)獲得了主流社會(huì)的認(rèn)可。例如，無論是佳美樂購這種自有品牌的中小便利店店主，還是加盟京東、天福等連鎖便利店品牌店主，他們都是傳統(tǒng)線下零售的從業(yè)者，“前置倉”模式為其業(yè)態(tài)的更新升級(jí)帶來全新的機(jī)遇和選擇。

另外，相對(duì)大企業(yè)主導(dǎo)的傳統(tǒng)電商零售模式高度中心化，普通創(chuàng)業(yè)者很難參與其中，前置倉便利店模式則更加去中心化，其為很多線下個(gè)體創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)更加便捷、高效的生意選擇。中國未來經(jīng)濟(jì)的長期發(fā)展，絕不是只依靠少數(shù)大企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)，更需要的是中小企業(yè)領(lǐng)域擁有不計(jì)其數(shù)的“螞蟻雄兵”。上述兩點(diǎn)，正是相關(guān)政府部門對(duì)于前置倉便利店模式給予鼓勵(lì)支持的重要原因。

一方面是更優(yōu)用戶體驗(yàn)帶來的確定性市場需求，一方面是政府政策的大力支持，再加上前置倉與便利店融合帶來更高經(jīng)營效率，筆者認(rèn)為，前置倉便利店有望在未來迎來自己的蓬勃發(fā)展時(shí)代。