文|新零售商業(yè)評(píng)論 考拉是只鹿
編輯|葛偉煒
“必勝客這是開了家薩莉亞嗎？”
最近，一家名叫“Pizza Hut WOW”的店鋪在廣州揭開面紗，這種似曾相識(shí)的感覺，仿佛一半是必勝客（Pizza Hut），一半是薩莉亞。
Pizza Hut WOW是必勝客的新店型，產(chǎn)品定價(jià)與薩莉亞近似，店內(nèi)共有超過70個(gè)SKU，包括披薩、意面、沙拉、牛排等平價(jià)西餐，其中面飯類售價(jià)低至15元起，飲料低至6元起。
必勝客對(duì)此回應(yīng)稱，該店是他們正在探索的新模式，其產(chǎn)品主打“高品質(zhì)性價(jià)比”。明眼人一看便知，這活脫脫一個(gè)翻版薩莉亞。
以薩莉亞的蒜香黃油蝸牛&焦香小面包為例，標(biāo)價(jià)為19元；而Pizza Hut WOW的托斯卡納風(fēng)味焗蝸牛，售價(jià)“恰到好處”的定在了18元——正好比薩莉亞低1元。不僅如此，消費(fèi)者還能在WOW門店以39元的價(jià)格品嘗到高檔食材——小青龍。
必勝客是基于怎樣的契機(jī)開發(fā)出子品牌？Pizza Hut WOW的目標(biāo)真的是要干倒薩莉亞嗎？低價(jià)牌真的是萬能的嗎？
圖源小紅書@哆來咪
01 披薩王者成了拖累
曾經(jīng)的披薩大王，現(xiàn)如今卻過得有些不如意。
必勝客和肯德基同屬于百勝集團(tuán)門下，兩者現(xiàn)今的表現(xiàn)卻是大相徑庭。肯德基在2023年的營(yíng)收達(dá)到了82.4億美元，而必勝客的營(yíng)收僅有22.5億美元，這意味著肯德基的營(yíng)收大約是必勝客的三倍多。
2024年一季度，情況尚未改善，必勝客當(dāng)季門店貢獻(xiàn)的總收入5.95億美元，同比略有縮減；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)從0.55億美元下降至0.47億美元，占3.74億經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)總額的比重僅為12.6%，不及市場(chǎng)預(yù)期；餐廳利潤(rùn)率12.5%，遠(yuǎn)低于肯德基。
從目前國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)格局來看，其實(shí)必勝客仍舊身處頭部。根據(jù)華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2022年必勝客占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)35.2%的份額，其次為尊寶和達(dá)美樂，兩者的市場(chǎng)份額占比僅有5.6%和5.3%?？梢哉f，單從市占率而言，必勝客簡(jiǎn)直是遙遙領(lǐng)先。
但這似乎還是不能緩釋必勝客的焦慮。
20世紀(jì)90年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的必勝客是最早讓中國(guó)食客品嘗到“披薩”的品牌之一。在那個(gè)物質(zhì)并不富足的年代，人們對(duì)于一切舶來品都充滿了好奇。在必勝客的門店口，顧客一邊感嘆著“吃披薩好貴”，一邊仍然趨之若鶩。
但時(shí)過境遷，物是人非。如今的必勝客依舊是那個(gè)必勝客，消費(fèi)者卻已不再是當(dāng)初的消費(fèi)者了。餐飲賽道的供求關(guān)系在幾十年間發(fā)生了天翻地覆的變化。在一二線城市里，環(huán)境在線、口味上佳的西餐店變得習(xí)以為常。
必勝客不再“物以稀為貴”。
更麻煩的是，當(dāng)各色或連鎖、或小眾的披薩店在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上琳瑯滿目，消費(fèi)者的選擇越來越多，隨之而來的是挑剔和比價(jià)。于是乎，“不怎么便宜”“不好吃”“不夠正宗”的負(fù)面言論逐漸占據(jù)了消費(fèi)者中的一方陣營(yíng)。
最為食客詬病的是必勝客的面餅。所謂傳統(tǒng)正宗的披薩，通常是指意大利那不勒斯披薩，由木火在磚爐里高溫烤制而成；而必勝客出自美國(guó)，餅皮主打一個(gè)厚實(shí)，由烤箱低溫慢烤而成，與傳統(tǒng)的意大利披薩相去甚遠(yuǎn)。雖說眾口難調(diào)，但仍有一部分消費(fèi)者對(duì)這種客單價(jià)和正宗度的不對(duì)稱性頗有微詞。
消費(fèi)場(chǎng)景是第二個(gè)制約。
漢堡和炸雞是西式快餐，而披薩則是簡(jiǎn)易西餐。相較于漢堡，披薩的消費(fèi)場(chǎng)景要少得多。
披薩的享用場(chǎng)景更適合以家庭為單位，甚至某種程度上成了有娃家庭的一種剛需，畢竟有披薩、有雞翅、有薯格，就沒有小孩不喜歡的道理。
但披薩的用餐模式也有它的弊端，絕大多數(shù)情況下用餐最少也需要兩個(gè)人以上，一個(gè)人獨(dú)啃一個(gè)披薩的場(chǎng)景并不常見。而即使單從口味上來說，漢堡是年輕人的日常剛需，麥門和瘋四文學(xué)愛好者不計(jì)其數(shù)；而披薩基本只是偶爾食之。
由于定位的不同，這種消費(fèi)場(chǎng)景的差異在過去并不算是硬傷，更何況披薩的客單價(jià)更高，就算消費(fèi)頻次少、翻臺(tái)率低也不是什么大問題。但隨著人們?cè)絹碓娇粗亍氨阋恕边@件事，消費(fèi)場(chǎng)景的不足成了必勝客的短板，也是極力想要突破的關(guān)鍵點(diǎn)。
必勝客為自己找到的模板便是薩莉亞。
02 最Low西餐廳贏在哪兒
人均50元以下吃西餐，薩莉亞做到了。
薩莉亞的菜單上有接近100道菜品，其中近7成價(jià)格在20元以下。從上世紀(jì)90年代進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)以來，薩莉亞的菜單價(jià)格一直保持著“低且足夠低”，許多單品的價(jià)格甚至30年來從未變過。
有人說薩莉亞是“意大利沙縣小吃”；也有人說它是“最Low西餐廳”。其實(shí)，哪一種說法都透著消費(fèi)者對(duì)薩莉亞的愛。
上個(gè)月，薩莉亞公布了2024財(cái)年第二季度的合并財(cái)報(bào)。報(bào)告期內(nèi)，薩莉亞營(yíng)業(yè)收入為1046億日元，同比增長(zhǎng)24.8%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)59.34億日元，凈利潤(rùn)25億日元，較上年同期增近6倍。
許多人或許不知道，這個(gè)專賣意式披薩的餐飲品牌其實(shí)是一家日本企業(yè)。而薩莉亞的品牌文化里也透露出日本企業(yè)精細(xì)化管理的一貫方針。
首先，在足夠的低價(jià)面前，消費(fèi)者的容忍度驟然上升。預(yù)制菜變得不成問題，“不夠正宗”或許也可以理解。
其次，在薩莉亞的菜肴里，低價(jià)并非等同于低質(zhì)。相反，薩莉亞進(jìn)口食品的占比非常高。根據(jù)薩莉亞內(nèi)部人士對(duì)餐觀局透露的情況，50元以下客單價(jià)，沒有一個(gè)餐飲品牌的進(jìn)口食材有薩莉亞多。
新零售商業(yè)評(píng)論攝
保質(zhì)和保量，看似魚和熊掌不可兼得，薩莉亞卻做到了。抽絲剝繭之后我們發(fā)現(xiàn)，原料掌控力和精細(xì)化選址是關(guān)鍵。
先來說原料端。
薩莉亞選擇直接買下原產(chǎn)地然后自建中上游產(chǎn)業(yè)鏈。薩莉亞在日本、澳大利亞和意大利分別有自己的農(nóng)場(chǎng)、加工廠和酒莊。由于原料都是自產(chǎn)自銷，薩莉亞的終端價(jià)格完全自主可控，即便是在日元遭遇貶值期間也能做到巋然不動(dòng)。
再來看店租。
作為典型的重資產(chǎn)行業(yè)，門店租金始終是餐飲品牌在成本端的重壓。盡管薩莉亞不會(huì)放棄下沉市場(chǎng)，但作為西餐文化的重鎮(zhèn)，一線城市依然是薩莉亞繞不開的盤據(jù)地。怎樣在房租高企的一線城市盡可能地降低房租呢？
薩莉亞的策略是取巧和精選。薩莉亞在中國(guó)的門店大多集中于廣州，而廣州是一線中房?jī)r(jià)最低的城市；至于上海，薩莉亞門店的選址集中于小區(qū)密集、學(xué)校附近但非核心CBD板塊，相對(duì)來說房租性價(jià)比較高，且能保證往來客流夠多。
再說回必勝客。
必勝客選擇進(jìn)攻薩莉亞擅長(zhǎng)的低價(jià)板塊，并非“無腦跟風(fēng)”，而是有數(shù)據(jù)做支撐的。2024年第一季度，必勝客單價(jià)50元以下的產(chǎn)品，銷量實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的增長(zhǎng)。售價(jià)39元的意式肉醬披薩是最受歡迎的五款披薩之一。
低價(jià)牌并非萬能，但一定要打。
對(duì)必勝客來說，Pizza Hut WOW的出現(xiàn)或許是為了抄薩莉亞的作業(yè)，但目標(biāo)卻不只是薩莉亞一個(gè)。
03 還想搶麥當(dāng)勞的生意
上個(gè)月，必勝客上線了原名為“比薩堡”的漢堡新品。該產(chǎn)品賣點(diǎn)為“用披薩面團(tuán)做的面包”，而且都是“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”。當(dāng)一個(gè)專業(yè)做披薩的開始做漢堡，我們就應(yīng)該知道，這一次是試圖做些大動(dòng)作。
假如我們將比薩堡和Pizza Hut WOW這兩件事情結(jié)合起來看，似乎又能得出另一種可能性：假如在Pizza Hut WOW賣漢堡，會(huì)有怎樣的效果？
低價(jià)漢堡，窮人美食，再找不到比這個(gè)更適合當(dāng)下年輕人的快速用餐方式了。
比薩堡單品定價(jià)19.9元起，三件套餐價(jià)格29.9元起。這個(gè)價(jià)位再熟悉不過，不正是肯德基、麥當(dāng)勞的標(biāo)配價(jià)格嗎？雖然已經(jīng)有了肯德基叫板麥當(dāng)勞，但如果能多一個(gè)必勝客作為隊(duì)友一起對(duì)陣，對(duì)百勝中國(guó)不失為一種嘗試。
圖源必勝客中國(guó)微博
不過坦白說，想要戰(zhàn)勝漢堡起家的麥當(dāng)勞，在當(dāng)前規(guī)模下，比薩堡的勝算并不大。但至少，能在做披薩的同時(shí)賣漢堡，對(duì)于開拓消費(fèi)場(chǎng)景、擴(kuò)充消費(fèi)群體、提升翻臺(tái)率等，無疑具有正向作用。
其實(shí)在此之前，必勝客也曾為了解決消費(fèi)場(chǎng)景，推出意面、焗飯等更適合一人食的餐點(diǎn)。但似乎這一模式的效果并不好。假如單純是為了吃焗飯和意面，又好像沒有必要特意去必勝客吃。這種“沒有必要”，一來是必勝客不太便宜，二來是不太好吃。
假如WOW餐廳和薩莉亞同時(shí)擺在消費(fèi)者面前，WOW該如何保證更多的消費(fèi)者選擇自己呢？大道至簡(jiǎn)，一來是要比對(duì)方好吃；二來是門店要夠多、分布?jí)驈V。
在必勝客的對(duì)外說法里，Pizza Hut WOW未來會(huì)推出更多“高價(jià)值感”的產(chǎn)品。但高價(jià)值感的產(chǎn)品通常是以品牌犧牲利潤(rùn)為代價(jià)的。百勝中國(guó)在財(cái)報(bào)中解釋稱必勝客的業(yè)績(jī)不佳主要由于為了增加客流量新增了很多高性價(jià)比低利潤(rùn)率的產(chǎn)品，次要原因是員工工資上漲和廣告費(fèi)用支出。
怎樣才能彌補(bǔ)低價(jià)牌帶來的利潤(rùn)侵蝕呢？答案依然是：規(guī)模效應(yīng)。
Pizza Hut WOW的第一家門店選擇在廣州開業(yè)或許也別有用意。作為薩莉亞在華最大的分支機(jī)構(gòu)，廣州薩莉亞占據(jù)了其在華門店總數(shù)的約三分之一。
在薩莉亞的大本營(yíng)開店，或許是因?yàn)楸貏倏拖肟匆豢?，自降身價(jià)后是否能實(shí)現(xiàn)“挖墻腳”的效果。假如能夠在廣州取得不錯(cuò)的成績(jī)，那么如法炮制開啟一波跑馬圈地，擴(kuò)大規(guī)模想必是常規(guī)套路。這樣必勝客就能實(shí)現(xiàn)“平價(jià)+中高端”兩條腿走路的愿景。
但與此同時(shí)，新的矛盾點(diǎn)又來了。
如果Pizza Hut WOW的單品更有高價(jià)值感，那么是否意味著主品牌Pizza Hut菜單里更貴的單品“不值那個(gè)價(jià)”呢？當(dāng)Pizza Hut WOW的規(guī)模逐漸壯大，消費(fèi)者是否會(huì)拋棄Pizza Hut而選擇WOW品牌？如此一來，1+1的效果會(huì)變成小于2而非大于2。
必勝客能否在發(fā)展品牌的同時(shí)，穩(wěn)住主品牌的中高端調(diào)性呢？抑或必勝客也要放棄原有定位，從此開啟全面的低價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)？百勝中國(guó)或許依舊需要邊走邊看。
站在當(dāng)下，Pizza Hut WOW是必勝客面對(duì)業(yè)績(jī)壓力時(shí)走出的第一步。
我們來猜測(cè)一下必勝客高層的第二步：靜觀其變。
觀察WOW餐廳和必勝客老店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，誰的成績(jī)單更漂亮，將會(huì)決定未來品牌發(fā)展的主方向。有一天，如果Pizza Hut WOW的低價(jià)戰(zhàn)術(shù)真的成果喜人，或許我們會(huì)看到Pizza Hut WOW全面超越Pizza Hut的一天。