文|餐觀局 張澤
日前，一家美國餐飲公司的股價引發(fā)財(cái)經(jīng)界廣泛關(guān)注。截止5月17日收盤，該公司股價達(dá)到驚人的3213.43美元一股，市值882.63億美元，市值超越了星巴克。
然而，這個以快餐聞名北美乃至歐洲，直營門店數(shù)量達(dá)到3479家的美國餐飲巨頭，在國內(nèi)卻鮮為人知，甚至連餐飲行業(yè)聽過的人也寥寥無幾。
此外，這個品牌不搞加盟、不用凍品，客單價卻高達(dá)20美元，憑借驚人的增長與市場表現(xiàn)，市盈率高達(dá)67.65倍。他就是奇波雷墨西哥燒烤（Chipotle Mexican Grill / 墨式燒烤）
那么，奇波雷到底是什么來頭？它的獨(dú)特之處在哪里？對于積卷模式下的中國餐飲又有哪些借鑒意義？
餐飲巨頭概覽（數(shù)據(jù)來源：美股5月17日盤后，餐觀局制圖）
01 奇波雷是誰，是如何崛起的？
奇波雷，是一家國際連鎖快餐休閑餐廳，主要提供墨西哥風(fēng)味的食品，如卷餅、塔可、米飯等。截至2024年一季度末，共擁有3479家門店，在美國本土3411家餐廳外，還在加拿大、英國、法國、德國、科威特?fù)碛虚T店。
1993年，Steve Ells租下一個冰淇淋店，開設(shè)了奇波雷。原本，他的目標(biāo)是開一家高檔餐廳，奇波雷只是一個臨時的賺錢跳板。因此，選址和開業(yè)都非常簡單，擁有開放式廚房，菜單選項(xiàng)簡單，食材極其有限。
Steve Ells失算了，因?yàn)槠娌ɡ籽杆佾@得成功。高質(zhì)量和簡單高效的經(jīng)營理念，從奇波雷誕生的第一天就存在了，這一愿景在公司發(fā)展的各個階段，都起到了重要的作用。但保持簡單并非易事。
1998年，希望展現(xiàn)多元化的麥當(dāng)勞投資了奇波雷，最初僅為其投資5000萬元，此后8年，麥當(dāng)勞一直追加投資，一度持有90%的股份，麥當(dāng)勞幫助奇波雷從16家門店迅速擴(kuò)展到2005年的460家。
麥當(dāng)勞建議奇波雷改名、經(jīng)營得來速，經(jīng)營早餐、更迫使奇波雷特許經(jīng)營他們的一些餐廳。Steve Ells忽略了幾乎所有的建議，僅應(yīng)麥當(dāng)勞的要求特許經(jīng)營了8家餐廳，最后花了相當(dāng)大的價格重新買斷回來。
「麥當(dāng)勞是有錢的叔叔，而奇波雷是任性的侄子」奇波雷高層曾表示「我們拿著錢，心存感激，但足夠固執(zhí)和意志堅(jiān)強(qiáng)，無論如何我們都會用它做我們想做的事」。
最終，2006年奇波雷上市時，麥當(dāng)勞出手了其持有的所有股票。這一決定被廣泛認(rèn)為是一個糟糕的。再次獨(dú)立后，已奇波雷門店數(shù)量迅速增加了兩倍，并向海外擴(kuò)張，確立了自己在休閑快餐領(lǐng)域的地位。
奇波雷曾因食品安全事件面臨挑戰(zhàn)，奇波雷的每個門店從頭開始烹飪新鮮的肉類和農(nóng)產(chǎn)品，確保新鮮度和質(zhì)量，不過也會有更大的食品安全風(fēng)險。2015年-2017年，大腸桿菌、沙門氏菌、諾如病毒等食源性疾病出現(xiàn)在奇波雷。
創(chuàng)始人Steve Ells引咎辭職，職業(yè)經(jīng)理人Brian Niccol成為CEO，他將一系列行之有效的策略帶到了奇波雷，但是并未改變奇波雷的本質(zhì)。「我們不需要做任何這樣的事情，而只需要在人們已經(jīng)喜愛我們的事項(xiàng)上，執(zhí)行的更好」。
奇波雷重新聚焦核心價值觀，重塑良好的烹飪文化。奇波雷沒有改用冷凍食品，而是進(jìn)一步加強(qiáng)食品安全措施，改進(jìn)食物準(zhǔn)備和儲存程序，并且鼓勵團(tuán)隊(duì)成員按照主廚一樣思考，詢問顧客對食物的看法，并認(rèn)真聽取顧客的反饋意見。疊加For Real的營銷攻勢，漸漸從食品安全危機(jī)中脫身。
2018年起，奇波雷開始強(qiáng)勁反彈，股價一路暴漲，疫情也無法阻擋其增長勢頭。自2020年至今，其股價上漲了287%，秒殺許多知名互聯(lián)網(wǎng)科技股，包括奈飛、亞馬遜、META、蘋果和微軟。在2023年和2024年，奇波雷連續(xù)兩年入選《財(cái)富》500強(qiáng)。 此外，奇波雷還連續(xù)兩年被評為《財(cái)富》最受尊敬公司之一和《時代》雜志最具影響力公司之一。
奇波雷股價變動與增長（數(shù)據(jù)來源：雅虎財(cái)經(jīng)，餐觀局制圖）
02 奇波雷的獨(dú)特模式
與一般快餐店不同，奇波雷定位為休閑快餐，既有快餐的出餐速和高性價比，也有休閑餐飲的高品質(zhì)和定制化體驗(yàn)。是快餐行業(yè)里最健康的，也是健康食品里做便宜的。
一般快餐店，如麥當(dāng)勞，有著60-70sku，僅巨無霸就用了接近70種原料。冷凍食品被廣泛使用?？腿嗽邳c(diǎn)餐區(qū)排隊(duì)，告訴店員自己想吃什么，結(jié)賬后進(jìn)入取餐隊(duì)伍等候。餐點(diǎn)由后廚產(chǎn)線制作。在導(dǎo)入數(shù)字化訂單之后，優(yōu)化了點(diǎn)餐和取餐流程。后廚并沒有任何變化。 員工缺少和顧客的直接交流，顧客更多的是被動等待。
麥當(dāng)勞模式，圖｜餐觀局制作
奇波雷高舉「良心的食物」（Food with Integrity）的大旗承諾使用有機(jī)、非轉(zhuǎn)基因、可持續(xù)養(yǎng)殖的食材。食材種類極度精簡，僅有53種，這樣的精簡不僅便于管理，還保證了每一種食材的高品質(zhì)和新鮮度。
透明廚房和流水線點(diǎn)餐使其標(biāo)志性運(yùn)營模式的一部分，顧客可以看到食物制作的過程，并且可以量身定制自己的餐點(diǎn)。顧客依次選擇種類（卷餅、碗、塔可、沙拉）、主菜、碳水、醬料和配菜。有限的食材，形成了豐富的組合。同時，前臺員工可以與顧客熱情交流，促進(jìn)顧客對食材的理解。
奇波雷模式，圖｜餐觀局制作
疫情前后，奇波雷通過數(shù)字化進(jìn)一步提升體驗(yàn)。一方面優(yōu)化移動應(yīng)用，讓點(diǎn)餐過程更加高效、便捷和友好，鼓勵用戶自取和下單，另一方面拆分生產(chǎn)線，讓傳統(tǒng)生產(chǎn)線和數(shù)字化訂單生產(chǎn)線兩者互不干擾，提升出餐的速度和餐廳的吞吐量。在數(shù)字訂單比重進(jìn)一步提高后，推出不設(shè)置食區(qū)域的「數(shù)字廚房」，以及免下車取餐通道「奇波路」
奇波雷不斷強(qiáng)化品牌在健康、透明和高質(zhì)量方面的形象。也吸引到了收入更高的客人，Gravy Analytics的分析稱，奇波雷客戶的平均擁有大學(xué)學(xué)位，年收入超過 80,000 美元，客戶在財(cái)務(wù)上相當(dāng)穩(wěn)定，并沒有受到菜單價格上漲的明顯影響。
自2021年以來，因成本飆升，奇波雷已提價6次，客單價隨之水漲船高。分析公司Numerator的數(shù)據(jù)顯示，客單價已從2021年的17.08美元上升到20美元。不過，頻繁的提價并未給奇波雷運(yùn)營帶來不利影響。
同店仍在增長，同時利潤率保持健康。2024年第一財(cái)季財(cái)報顯示，其在全美銷售額增長8.4%，同店銷售年增7%，餐廳運(yùn)營成本占總收入的72.5%，其中，食品、飲料和包裝成本占總收入的28.8%。以此計(jì)算，毛利率（非會計(jì)準(zhǔn)則）為71.2%，門店層面利潤率為27.5%。
奇波雷的高市值和高市盈率，來自于強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、數(shù)字化成果、客戶忠誠度和未來的成長性。奇波雷的未來開店目標(biāo)是到達(dá)7000家門店，這意味著奇波雷在北美還可以再開近一倍的門店。
03 中國的奇波雷在哪里？
我國有奇波雷的模仿者嗎？有。在北京和上海，有類似于奇波雷的墨西哥餐廳等，比如THE MISSION、 Choppia 。還有更加本土化的品牌——FOODBOWL超級碗。超級碗定位「好吃的健康餐」，創(chuàng)始人高松曾表示，超級碗的原型就是Sweetgreen和奇波雷。
與奇波雷的冷食不同，也傳統(tǒng)的輕食和沙拉，超級碗是熱食，改良的中式烹飪技法，和更適合國人的口味。七味豆腐、蜜汁雞腿肉、番茄燉牛腩、泰式蝦仁等菜品，也被戲稱為「蓋澆飯」。門店也依照「四步打餐法」，提供碳水、輔助碳水、蛋白質(zhì)、蔬菜，以及莎莎、碎碎和醬料。每種菜品旁都標(biāo)注了卡路里含量，讓攝入熱量可視化。
平面圖與實(shí)景照片：無限設(shè)計(jì)iDA ，餐觀局標(biāo)注 以上是超級碗北京華貿(mào)中心B1店的平面圖和實(shí)景照片，門店布局實(shí)際上與奇波雷無異。地處商圈，用餐高峰訂單較多，設(shè)置獨(dú)立的外賣檔口，方便外賣員即取即走，與堂食顧客互不打擾。該店型為旗艦店。目前超級碗的門店類型分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店和衛(wèi)星店。衛(wèi)星店以自提和外賣為主，樂成中心店面積僅為37平米。
目前，超級碗在北京、上海、程度擁有門店，未來預(yù)估在中國大概2000-3000家店。實(shí)際上我們可以將超級碗看作蓋澆飯，也可以將奇波雷看成墨西哥蓋澆飯——這樣看，2000~3000家店的規(guī)劃并不夸張。
不過，比起模仿，更重要的是學(xué)習(xí)奇波雷的理念。奇波雷展示了一個不同于麥當(dāng)勞的成功路徑，通過堅(jiān)持高質(zhì)量的食材、簡潔的菜單和創(chuàng)新的運(yùn)營模式，餐飲企業(yè)可以在保持高品質(zhì)和個性化服務(wù)的同時，實(shí)現(xiàn)高效和可復(fù)制的業(yè)務(wù)增長。
過去一些年，中國餐飲人學(xué)習(xí)更多的是麥當(dāng)勞，這種愿景受到麥當(dāng)勞的成功與《大創(chuàng)業(yè)家》（The Founder）書籍和電影的影響，他們將「麥當(dāng)勞夢」視為終極目標(biāo)，想把店鋪開到鋪天蓋地。往往，在連鎖化和效率面前，許多東西被妥協(xié)了?！髲N消失了，換來了預(yù)制菜、無刀廚房、一醬成菜、表演現(xiàn)炒。
但也有和奇波雷理念相通者：新鮮和健康不必為了標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化而妥協(xié)，老鄉(xiāng)雞的菜品溯源報告，用全面、透明的數(shù)據(jù)解開消費(fèi)者的對于預(yù)制菜疑慮，直面市場拷問。并且自我加壓，并提出改進(jìn)目標(biāo)。
應(yīng)對外賣等數(shù)字化訂單的增長，以及降本增效的需求，我國的餐飲品牌和外賣平臺也在積極推動類似于「數(shù)字廚房」的「外賣衛(wèi)星店」，減少門店堂食和外賣的沖突，通過輕模型實(shí)現(xiàn)高效率。
奇波雷成長時，正值美國民眾對快餐行業(yè)廣泛使用冷凍食品而產(chǎn)生擔(dān)憂。這種擔(dān)憂與當(dāng)下中國消費(fèi)者對預(yù)制菜的顧慮頗為相似。在消費(fèi)降級、品質(zhì)升級的今天，品質(zhì)快餐將迎來更好的發(fā)展，期待中國餐飲品牌能夠和奇波雷一樣，找到適合自身的發(fā)展路徑，既滿足消費(fèi)者對健康和品質(zhì)的追求，又實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。