界面新聞記者 | 陳奇銳
界面新聞編輯 | 樓婍沁
Abercrombie&Fitch有意卷土重來。
作為一家上市公司，Abercrombie&Fitch集團(tuán)股價從2023年5月累計漲幅達(dá)到516.6%，目前市值為72.5億美元。作為對比，同樣由Leslie Wexner成立的維密在過去一年里股價累計下跌11.46%，與Abercrombie&Fitch集團(tuán)市值相當(dāng)?shù)?/span>Gap集團(tuán)，股價則增長170.39%。
憑借Abercrombie&Fitch半裸上身的男模噱頭和Hollister火辣年輕的加州風(fēng)格，Abercrombie&Fitch集團(tuán)鼎盛一時，和維密一樣都是通過性感營銷實現(xiàn)成功的教科書式公司。而隨著潮流趨勢和社會文化的改變，它們也都不可避免走下坡路。
2015年4月，Abercrombie&Fitch集團(tuán)宣布放棄性感營銷，表示將著重展現(xiàn)產(chǎn)品和流行趨勢。在此之前，其2014年的銷售額相較2013年下跌9.1%至37.44億美元，利潤卻只有2012年的一半，僅Abercrombie&Fitch就在美國關(guān)閉了將近200家門店。
除了性感營銷背后的性別凝視備受批評，Abercrombie&Fitch集團(tuán)陷入頹勢的另一個原因在于，其產(chǎn)品卻并非走性感風(fēng)格，而主打的帽衫、衛(wèi)衣、T恤、牛仔褲、拖鞋和運動褲從1990年代開始就幾乎沒有發(fā)生過改變。
對于一個以青少年為核心客群的公司來說，當(dāng)消費者洞穿性感營銷噱頭后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品十年如一日沒有發(fā)生變化，失落和不滿顯然成為主導(dǎo)情緒。更何況，青少年人群喜新厭舊，半裸男模的營銷次數(shù)多了，他們自然也會感到厭倦。
為了推動轉(zhuǎn)型，Abercrombie&Fitch集團(tuán)的舉措包括停止性感營銷、把目標(biāo)顧客的年齡調(diào)大變?yōu)槟贻p職場人士。它從Club Monaco挖來Aaron Levine擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)，并在產(chǎn)品上隱藏起帶有學(xué)生氣的麋鹿標(biāo)志，門店裝修風(fēng)格也變得更為成熟、簡約。
這一系列舉措在過去幾年里帶來了收益。明確的職場快時尚品牌定位，讓Abercrombie&Fitch能夠吸引一批初入職場但預(yù)算不高的人群，滿足了疫情后消費者縮減花費的需求。反面案例則是Gap集團(tuán)，同樣是推動轉(zhuǎn)型多年，但一時經(jīng)典、一時潮流的路線，使其形象難以被消費者確認(rèn)。
值得提到的是，Abercrombie&Fitch集團(tuán)的轉(zhuǎn)型舉措集中在美國市場落地。一方面，美國至今仍然是其最重要且品牌認(rèn)知度最高的市場；另一方面，業(yè)績下跌帶來的擴(kuò)張策略收縮，使其在海外市場的發(fā)展步伐放慢。
但如今隨著整個業(yè)績的改善，Abercrombie&Fitch集團(tuán)似乎有意重新?lián)炱鸷Ｍ鈹U(kuò)張策略，在中國更是計劃卷土重來。
2024年2月，Hollister在上海環(huán)球港和世紀(jì)匯接連開設(shè)兩家新店，以全新的“Hollister House”為裝修概念，從色調(diào)、燈光再到貨品陳列，整體都更為簡潔、明亮，有別于過去偏向深沉的新古典主義華麗風(fēng)格。
近期，成都Abercrombie&Fitch將從IFS國金中心搬遷至成都太古里，從一家奢侈購物中心遷移至一個更為潮流的開放式街區(qū)。而在北京藍(lán)色港灣，Abercrombie&Fitch集團(tuán)圍擋了一家跨層集合店，銷售Abercrombie&Fitch、Hollister、YPB和Gilly Hicks等品牌。
不同于美國，中國消費者對Abercrombie&Fitch以及Hollister的認(rèn)知形象仍然集中于半裸男模和性感風(fēng)格。這些年里，這兩個品牌雖然開有門店，但數(shù)量不多且擴(kuò)張緩慢。發(fā)展速度落后疊加營銷舉措缺失，讓消費或者難以感知到其定位已經(jīng)發(fā)生改變。
快時尚品牌在中國的黃金時代已經(jīng)過去，從性感風(fēng)格到職場穿搭，如今中國市場之中并不缺認(rèn)知度更高且更具性價比的品牌。Abercrombie&Fitch在美國成立至今已超過百年，即使業(yè)績下滑，也是美國消費者日常無法忽視的品牌，但它在中國沒有這樣的歷史根基，沒有情懷加分。
直到2019年，Abercrombie&Fitch集團(tuán)才在上海設(shè)立中國的新總部，它顯然不愿放棄這個曾經(jīng)讓Zara和H&M等快時尚品牌淘到金的市場。轉(zhuǎn)型需要時間，疫情無疑也造成了種種措施落地的延遲。這或許解釋了為何集團(tuán)旗下品牌在中國的密集舉措。
在一個競爭激烈的市場里，外國時尚品牌大部分時候也的確需要通過短期內(nèi)高舉高打的舉措，才能讓消費者記住自己，一系列隨之而來的擴(kuò)張和形象營銷舉措也才能因此而落地。但在布局遲緩的中國市場，不管是Abercrombie&Fitch，還是Hollister，面臨的挑戰(zhàn)都在于如何扭轉(zhuǎn)根深蒂固的性感形象。
更進(jìn)一步，便是其在剔除早期性感營銷之后，要如何說服消費者去為它花錢。Abercrombie&Fitch全新的職場風(fēng)格和Hollister的加州生活方式到底是什么，以及背后的購買意義在哪里，是需要說清楚的事情。在本土可替代品牌數(shù)量極多的情況下，中國消費者對外國品牌帶來的文化和價值意義期待更高。
而這種價值，是Abercrombie&Fitch集團(tuán)在進(jìn)入中國十幾年的時間里，一直模糊的東西。