文 | 盒飯財(cái)經(jīng) 張琳
編輯 | 彥飛
今年2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后逝世，享年79歲。過去三個(gè)月，娃哈哈逐漸步入宗馥莉時(shí)代，但宗慶后告別的余波仍未停息。
5月21日，宗氏去世后飽受莫名“網(wǎng)暴”的農(nóng)夫山泉，發(fā)布了一份長達(dá)2900字的辟謠聲明，12次提及娃哈哈。被批駁的二十條謠言中，四條與農(nóng)夫山泉的老對手娃哈哈有關(guān)，其中三條排在了前三位。
聲明中，農(nóng)夫山泉駁斥了“鐘睒睒被娃哈哈開除”“創(chuàng)立農(nóng)夫山泉是針對娃哈哈”“因與娃哈哈不正當(dāng)競爭被罰20萬”“農(nóng)夫山泉禁止商店售賣娃哈哈”等謠言，并特別提到，鐘睒睒創(chuàng)辦農(nóng)夫山泉完全是臨時(shí)起意的拍腦袋項(xiàng)目，并不針對任何人或者企業(yè)。
另一邊，宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持沉默，未做任何形式的回應(yīng)。
在娃哈哈失去宗慶后的日子里，以“企二代”身份匆忙接班的宗馥莉，并沒有針對最大對手農(nóng)夫山泉發(fā)表公開評論。
面對競爭對手的謠言困擾，宗馥莉選擇閉口不言；近一個(gè)月前，當(dāng)農(nóng)夫山泉突然掏出“綠瓶”純凈水，兵鋒直指娃哈哈腹地時(shí)，她仍然不聲不響，娃哈哈也尚未祭出反制措施。
此時(shí)距離宗馥莉接棒娃哈哈，已經(jīng)過去100天。從公開信息來看，她把重心放在了線下渠道拓展和管理效率提升上。
在3月上旬流出的《致全體銷售人員的一封信》中，娃哈哈宣稱要抓緊時(shí)機(jī)，“打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)”。隨后兩個(gè)月，娃哈哈加大了線下冰柜的投放力度，并加強(qiáng)對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的指標(biāo)考核，要求業(yè)務(wù)員在終端巡店時(shí)檢查娃哈哈及其他產(chǎn)品的擺放整潔度、質(zhì)保期等，讓終端零售商老板省心省力。
線下渠道是飲料行業(yè)制勝的關(guān)鍵。根據(jù)市場調(diào)研公司弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，2019年飲料行業(yè)來自電商渠道的銷售僅占6%，94%來自超市、便利店以及餐飲等線下渠道。
宗慶后上世紀(jì)九十年代創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式，較好地平衡了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的利益，并提高了整個(gè)銷售體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是娃哈哈走向輝煌的關(guān)鍵因素。但隨著飲料市場供需兩側(cè)的結(jié)構(gòu)性變化，娃哈哈的聯(lián)銷體模式已經(jīng)暴露出決策依賴性強(qiáng)、渠道控制力減弱、難以快速響應(yīng)市場變化等問題。
以此來看，宗馥莉上任伊始，把主要精力用在現(xiàn)有渠道的提質(zhì)增效上，無可厚非。但在守住昔日江山的同時(shí)，宗馥莉仍有內(nèi)外兩大難題待解。
一方面，宗馥莉需要應(yīng)對農(nóng)夫山泉的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。
過去二十余年，在飲用水領(lǐng)域，娃哈哈堅(jiān)稱純凈水更健康，而農(nóng)夫山泉扛起了天然水的大旗，兩大巨頭甚至為此打了一場轟動(dòng)全國的官司。但今年4月底，農(nóng)夫山泉突然大規(guī)模鋪貨綠瓶包裝的純凈水，趕在夏季銷售旺季來臨前，“偷襲”娃哈哈的立身之本。
另一方面，在公司內(nèi)部，宗馥莉繼承了父輩的股權(quán)和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗慶后時(shí)代的娃哈哈，要想重回巔峰，就需要繼續(xù)推進(jìn)宗慶后的未競改革，特別是建立適應(yīng)新環(huán)境的營銷體系。
對于剛剛接棒的宗馥莉而言，單純的現(xiàn)有渠道提效只是“治標(biāo)”，深層變革迫在眉睫。在此過程中，娃哈哈內(nèi)外的諸多利益關(guān)系將被重構(gòu)。如何贏得“老臣”的信任和支持，構(gòu)建全新的權(quán)力體系，將是宗馥莉的一大考驗(yàn)。宗馥莉需要時(shí)間來建立權(quán)威和信任，給娃哈哈打上自己的烙印。
這無疑給宗馥莉的這場繼承之戰(zhàn)增加了難度，一邊需要自證能力，贏得“老臣”和股東的信任，一邊還要迎戰(zhàn)群狼環(huán)伺的行業(yè)競爭者，與此同時(shí)，既要解決娃哈哈歷史遺留的難題，更要帶領(lǐng)娃哈哈再往前走一步。
剛剛過去的100天只是開始，等待宗馥莉的，將是一場更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
曾經(jīng)，鐘晱晱在天然水和純凈水之間畫出了一條涇渭分明的線，農(nóng)夫山泉2000年之后再未生產(chǎn)純凈水，將這塊體量巨大、利潤豐厚的市場留給娃哈哈及其他玩家。
但隨著宗慶后逝去，宗家二代掌權(quán)娃哈哈，鐘睒睒和農(nóng)夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的機(jī)遇。
今年2月，為澄清傳聞寫下《我與宗老二三事》的鐘晱晱，還在強(qiáng)調(diào)與宗慶后之間是理念之爭，堅(jiān)稱“天然水更健康”。僅僅兩個(gè)月后，農(nóng)夫山泉上架了純凈水，直攻娃哈哈腹地。
這一出人意料的舉動(dòng)背后，是農(nóng)夫山泉需要開拓新的增長點(diǎn)。
近年來，農(nóng)夫山泉包裝飲用水的營收雖然仍在增長，但增速顯著落后于公司整體增速。2023年，農(nóng)夫山泉總營收達(dá)427億元，同比增長28.4%；包裝飲用水作為第一大單品，貢獻(xiàn)203億元收入，但年增速只有11%。相比之下，以東方樹葉為代表的茶飲業(yè)務(wù)年收入127億元，同比增長83%。
與此同時(shí)，純凈水在整個(gè)包裝飲用水市場的占比不斷增長。根據(jù)灼識咨詢的報(bào)告，2023年包裝飲用水市場中，純凈水占比約56%，遠(yuǎn)超天然礦泉水的8.47%；年復(fù)合增長率為7.7%，同樣高于后者的7.5%。農(nóng)夫山泉自然不能放過這個(gè)機(jī)會(huì)。
但農(nóng)夫山泉選擇的時(shí)間點(diǎn)很微妙：老對手娃哈哈創(chuàng)始人逝去不久，“企二代”剛剛接班，正處于“主少國疑”的關(guān)鍵時(shí)期。鐘睒睒此時(shí)突然出手，多少讓娃哈哈有些措手不及。
但令人意外的是，4月底至今，宗馥莉和娃哈哈并未公開做出任何回應(yīng)。倘若宗慶后依然在世，面對農(nóng)夫山泉的大舉進(jìn)攻，娃哈哈不太可能坐視不管；宗馥莉卻不聲不響，折射出這位新任掌門的風(fēng)格與其父頗為不同。
比起身為后輩的宗馥莉，鐘晱晱商業(yè)經(jīng)驗(yàn)更為豐富，更是打過大仗的人。
2000年的那場“世紀(jì)水戰(zhàn)”，在包裝飲用水市場還是純凈水天下的時(shí)候，作為后來者的鐘睒睒，將自己新推出的“天然水”置于整個(gè)純凈水行業(yè)的對立面。
雙方陣營掀起了激烈的口水戰(zhàn)，對簿公堂也成了企業(yè)間的常態(tài)。當(dāng)年7月13日，農(nóng)夫山泉將娃哈哈告上法庭，8月，娃哈哈和樂百氏牽頭全國69家純凈水企業(yè)，聯(lián)名指責(zé)農(nóng)夫山泉不正當(dāng)競爭。
正如鐘睒睒在長文中所說，這場“世紀(jì)水戰(zhàn)”最終在調(diào)解下不了了之，雙方握手言和。但經(jīng)此一役，農(nóng)夫山泉名聲大噪，坐上了牌桌。
比商業(yè)魄力，一直在父親庇護(hù)下歷練的宗馥莉，顯然沒有經(jīng)歷大風(fēng)大浪的機(jī)會(huì)；在營銷上，曾說出“我做企業(yè)這么多年，就是為了可以隨心所欲地做廣告創(chuàng)意！”的鐘睒睒，憑借“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”、“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運(yùn)工”等膾炙人口的廣告語為農(nóng)夫山泉找準(zhǔn)了市場定位。反觀，宗馥莉獨(dú)立操盤打造的飲料品牌KellyOne，卻沒能被大眾熟知。
在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，娃哈哈多年以來的跟風(fēng)操作也一直被市場詬病，純凈水外，被大眾熟知的還是AD鈣奶、營養(yǎng)快線和八寶粥這“老三樣”。反觀農(nóng)夫山泉，不但礦泉水高中低檔全面布局，還先后打出茶Π、尖叫、水溶C、東方樹葉等拳頭產(chǎn)品。
從公司層面上看，憑借上市把自己送上中國首富寶座的鐘睒睒，資本運(yùn)作能力也遠(yuǎn)在沒能完成“中國糖果”收購的宗馥莉之上。
這并不是說宗馥莉不優(yōu)秀，相反，宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者，只是，如今她如今面臨的對手和她不是一個(gè)量級。在理清內(nèi)部局勢之前，宗馥莉似乎并不打算效仿其父，公開與淵源頗深的鐘睒睒及農(nóng)夫山泉開戰(zhàn)。
但兩大飲料巨頭踏入同一條河流，即便宗馥莉暫時(shí)不想打仗，鐘睒睒也不可能手下留情。4月初，一位接近農(nóng)夫山泉的業(yè)內(nèi)人士向媒體透露，農(nóng)夫山泉純凈水項(xiàng)目非常緊急，初期出貨大概幾千萬瓶。農(nóng)夫山泉來勢洶洶，等待宗馥莉的將是一場惡仗。
在后宗慶后時(shí)代，除了抵御農(nóng)夫山泉，宗馥莉還需要為娃哈哈注入新的管理文化，并推動(dòng)公司更深層的變革。
與幾乎所有初代創(chuàng)業(yè)家一樣，宗慶后樹立了自上而下的“家長式管理”模式，創(chuàng)始人握有極大話語權(quán)，其想法能夠得到高效落實(shí)?！督?jīng)濟(jì)觀察報(bào)》在報(bào)道中曾提到，“此前近30年，宗慶后既是董事長也是總經(jīng)理，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈哈內(nèi)部才提拔3位副總經(jīng)理），公司決策都要宗慶后一人拍板。內(nèi)部人評價(jià)：掌控欲極強(qiáng)，甚至有點(diǎn)霸道?！?/p>
放眼全球企業(yè)界，創(chuàng)始人主導(dǎo)下的家長式管理并不鮮見，在傳統(tǒng)行業(yè)更是如此，足見其生命力十分頑強(qiáng)。與常見的“職業(yè)經(jīng)理人+董事會(huì)”組合相比，創(chuàng)始人充當(dāng)大家長，有助于凝聚人心和人才，更高效地參與市場競爭。
但這一管理模式的普遍問題是，“大家長”離開之后，其繼任者往往難孚眾望，需要花費(fèi)較長時(shí)間，才能走出創(chuàng)始人的影響力陰影。這既包括妥善安置“前朝老臣”，讓優(yōu)秀人才賓服于己，同時(shí)清理冗員；也包括以更現(xiàn)代化的理念刷新企業(yè)管理文化，徹底跳出“以家治企”的循環(huán)。
這也是宗馥莉所面臨的挑戰(zhàn)。
宗馥莉正式接棒后，娃哈哈尚未爆出重大的人事變動(dòng)。但上個(gè)時(shí)代留下的管理人才，能否在宗馥莉的帶領(lǐng)下，推動(dòng)娃哈哈取得突破，恐怕要打一個(gè)大大的問號。
畢竟，此前宗氏父女多方嘗試業(yè)務(wù)變革，但成效并不特別理想。尤其是新品方面，娃哈哈做了大量探索，但在市場上激起水花的寥寥無幾。時(shí)至今日，消費(fèi)者提起娃哈哈，第一時(shí)間想到的仍然是純凈水、AD鈣奶等傳統(tǒng)產(chǎn)品線。娃哈哈推新乏力，導(dǎo)致近幾年發(fā)展放緩，管理層難辭其咎。
另一方面，宗馥莉曾接受現(xiàn)代化的企業(yè)管理教育，職業(yè)生涯的起步條件也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其父。這讓她的管理理念與宗慶后相去甚遠(yuǎn)。宗慶后“家長式”的管理方式更考慮人情世故，而留學(xué)海外的宗馥莉，更相信公司規(guī)章制度是公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，為人處事也直來直去。
宗馥莉2004年從國外留學(xué)歸來就加入娃哈哈，并在集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任過多個(gè)職務(wù)，期間曾執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，并在2021年12月被任命為娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理。宗馥莉的工作重點(diǎn)主要在于品牌建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新和新渠道的拓展。
根據(jù)澎湃新聞的報(bào)道，早期在宗馥莉手下工作的一些員工因?yàn)闆]有完成任務(wù)而被直接開除，很少有“講情”的余地。而宗慶后則會(huì)悄悄地把被女兒開除的優(yōu)秀員工“收回”娃哈哈集團(tuán)。
宗慶后也曾表達(dá)過憂慮，認(rèn)為女兒的管理制度化不符合中國國情，“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風(fēng)格，必須要把員工緊緊地掌控在自己個(gè)人魅力形成的中心地帶。在人情關(guān)系問題處理上她太強(qiáng)硬了，比我還強(qiáng)硬。”
無論是管理方式上的轉(zhuǎn)變，還是啟用新人，無疑都會(huì)帶來新一輪的企業(yè)經(jīng)營管理陣痛，但也只有真正經(jīng)歷完這些，宗馥莉才能建立起自己的權(quán)力體系，成為娃哈哈集團(tuán)真正的掌舵人。對于宗馥莉而言，100天的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
即便順利解決掉眼下的“內(nèi)憂外患”，宗馥莉也只是解決掉了保住娃哈哈基本盤的問題。幾乎每個(gè)二代企業(yè)家都有超越父輩的愿景，他們往往面臨著證明自己能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值以及推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的壓力和期望。
對于曾經(jīng)公開表達(dá)過“不想繼承，希望能并購?fù)薰钡淖陴ダ蚨?，更是如此。無論是跳出娃哈哈推出自己的飲料品牌，還是在娃哈哈進(jìn)行品牌年輕化創(chuàng)新和市場拓展，宗馥莉一直想證明自己。
如今，不想按部就班地接管父輩的事業(yè)的宗馥莉，即便走上了繼承之路，也依然希望通過自己的能力和創(chuàng)新，帶領(lǐng)娃哈哈再往前走一步。
對于飲料行業(yè)而言，得渠道者得天下。尤其是在宗慶后一手建立的娃哈哈商業(yè)帝國中，當(dāng)被問及娃哈哈三大成功要素，宗慶后的回答是：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體?！?/p>
但如今，新零售浪潮下，渠道和消費(fèi)群體都發(fā)生了變化，曾經(jīng)成就了娃哈哈輝煌的聯(lián)銷體，也顯現(xiàn)出了一些積弊。聯(lián)銷體模式下，娃哈哈通過多層級的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售，一方面不直接接觸消費(fèi)者，對其需求和變化了解不夠深入，產(chǎn)品研發(fā)跟不上；另一方面，隨著渠道的加深，娃哈哈對渠道的控制力相對減弱，不可控環(huán)節(jié)增加，信息傳播速度變慢，導(dǎo)致生意成本增加，利潤下降。
2010年，娃哈哈業(yè)績首次進(jìn)入500億俱樂部，2011年?duì)I收678.6億元，2012年?duì)I收636.3億元，2013年鼎盛期實(shí)現(xiàn)783億元營收。這樣的成績，讓宗慶后連續(xù)三年問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富，并提出了年銷售收入1000億元的目標(biāo)。但自2014年開始，娃哈哈的營收便開始了連續(xù)7年的下滑，最低時(shí)只有439億元，不足2013年的六成，距離“千億營收目標(biāo)”越來越遠(yuǎn)。
想要帶領(lǐng)娃哈哈重回巔峰時(shí)期的宗馥莉，必然要推動(dòng)渠道改革，但首先面臨的第一個(gè)問題是，處理好與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，接替父親成為連接集團(tuán)和經(jīng)銷商之間的紐帶。改革更是要徐徐圖之，稍有不慎便可能引發(fā)經(jīng)銷商倒戈，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)瓦解。
這是連身經(jīng)百戰(zhàn)的“鐵娘子”董明珠也會(huì)碰到的難題。格力實(shí)行的“股份制區(qū)域銷售公司”，和娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式有著諸多相似之處，不僅同樣要求“先款后貨”，而且也允許地區(qū)的大經(jīng)銷商層層向下分銷。
近兩年來，董明珠力主推動(dòng)渠道銷售改革，銷售方式由線下向線上轉(zhuǎn)移，直接引發(fā)了一些大經(jīng)銷商的不滿。河南、山東等地的經(jīng)銷商先后放棄了與格力的合作，轉(zhuǎn)做美的、奧克斯等家電品牌。
面對河北經(jīng)銷商的突然倒戈，久經(jīng)沙場的董明珠沒有挽留，而是立即在當(dāng)?shù)鼗I建新銷售公司，重建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。
如果同樣的問題發(fā)生在娃哈哈身上，無疑又給宗馥莉出了一道難題。
如今，宗馥莉依然無法大刀闊斧，也只能是邊維穩(wěn)，邊變革。宗馥莉在集團(tuán)2024年戰(zhàn)略介紹時(shí)公開表示，原有的聯(lián)銷體模式持續(xù)穩(wěn)固，特有的新興渠道要重點(diǎn)突破。
宗馥莉面臨的難題又何止這一個(gè)，正如此前字母榜在《宗慶后留給宗馥莉三道難題》一文中所提到的，“上不上市？”“賣不賣？”和“是否引進(jìn)外部人才？”等一道道難題，依然等待著宗馥莉給出答案。
參考資料：
《娃哈哈宗馥莉：接班之難 聯(lián)銷體的時(shí)代困境》，來源：虎嗅
《接班的宗馥莉，將遇到董明珠同款難題》，來源：螺旋實(shí)驗(yàn)室；
《宗慶后留給宗馥莉三道難題》，來源：字母榜；
《宗馥莉開了“第一槍”》，來源：華爾街見聞；
《接手娃哈哈百余家公司，宗馥莉能“拿得穩(wěn)”500億帝國嗎？》，來源：納食
《宗馥莉接棒兩個(gè)月，娃哈哈減去宗慶后等于什么？》，來源：紅星資本局