文｜出海公園Buy 葉子
如今提及非洲，人們首先想到的不再是治安問題或是沖突事件，而是傳音了。
猶如手機領(lǐng)域的拼多多，這家不在國內(nèi)銷售的中國企業(yè)，用了近14年時間在非洲建立起王者地位。
傳音的成功，很大程度上歸功于深度本土化的運營策略。它一度吃掉了非洲約70%的功能機，以及40%的智能手機。
現(xiàn)如今，憑借對全球新興市場的不斷開拓，傳音以超過600億人民幣的年度收入悄然挺進(jìn)全球手機前五強，且取得了30.8%的強勁增長。
傳音的逆襲，出乎很多人意料。2022年的傳音因為增長放緩，一度面臨增長潛力的質(zhì)疑。事實證明，外界低估了傳音跑馬圈地的速度，傳音的非洲之王地位依然穩(wěn)固，但這并不代表高枕無憂。
印度政府頻繁想要搞垮中國手機，就是一個警示，中國手機品牌的海外挑戰(zhàn)不輸國內(nèi)。而這不禁讓人思考，未來在非洲以及其他新興海外市場是否也會經(jīng)歷相似的困境？
一、低價、產(chǎn)品本土化，傳音拿下非洲第一
傳音取得的巨大成功，首先得益于精準(zhǔn)的價格定位策略。
面對非洲地區(qū)快速的人口增長及龐大的年輕消費群體，傳音2008年在尼日利亞推出了首款極具性價比的產(chǎn)品T780。
傳音從一開始就不走高端技術(shù)路線，而是憑借遠(yuǎn)低于競品的價格優(yōu)勢，牢牢扎根低端市場。2018年，傳音功能機售價僅為65元，智能手機平均售價也只有454元，明顯低于國內(nèi)市場主打性價比的手機品牌。
除了提供高性價比的產(chǎn)品，傳音的大獲全勝，更重要的是實施了深度的本地化戰(zhàn)略。
竺兆江曾精辟地闡述了傳音的非洲成功之道，即具備經(jīng)營品牌的基因，同時采取適應(yīng)非洲本地的獨特戰(zhàn)術(shù)。他強調(diào)，理解適應(yīng)非洲用戶獨特需求至關(guān)重要，直接將適用于中國市場的手機設(shè)計應(yīng)用在非洲顯然是行不通的。
為了占領(lǐng)非洲用戶的心智，傳音進(jìn)行了大量定制化改進(jìn)。例如，通過收集分析非洲人臉特征，優(yōu)化臉部識別和曝光補償算法，解決非洲用戶自拍難題； 鑒于非洲運營商資費差異大的情況，推出雙卡甚至四卡手機；考慮到電力供應(yīng)不穩(wěn)定，設(shè)計出了待機長達(dá)20天以上的功能機。
此外，傳音積極拓展與低收入國家的合作關(guān)系，明確聚焦于人均GDP低于5000美元的定位。
在營銷刷存在感方面，傳音采取了一系列富有創(chuàng)意的打法。
初期，利用非洲電視和網(wǎng)絡(luò)尚未普及的現(xiàn)狀，傳音通過地毯式廣告覆蓋，從肯尼亞首都內(nèi)羅畢的機場路一直延伸至烏干達(dá)首都坎帕拉的貧民區(qū)，此舉一度帶動了當(dāng)?shù)赜推岙a(chǎn)業(yè)的繁榮。
如今開拓孟加拉國時，傳音則通過購買Tecno手機贈送鈴木品牌摩托車等活動，巧妙地趕上了當(dāng)?shù)刈钪饕慕煌ǔ鲂泄ぞ叩娘L(fēng)口。
同時，傳音構(gòu)建了密集廣泛的銷售渠道，與二三線供應(yīng)商緊密合作并設(shè)立工廠，充分利用中國本土成熟的供應(yīng)鏈技術(shù)，實現(xiàn)低成本生產(chǎn)與快速響應(yīng)。
銷售渠道建設(shè)確保了公司產(chǎn)品能夠快速覆蓋各個區(qū)域；二線及三線供應(yīng)商合作通常愿意接受較長的賬期或者提供更具競爭力的價格，這往往意味著有效采購成本控制；
設(shè)立工廠是傳音的另一項關(guān)鍵策略。這樣做的目的，同樣是為了減少運輸成本，加快產(chǎn)品交付速度，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓?nbsp;
選擇合適的海外據(jù)點是出海成功的基礎(chǔ)，而做好本土化運營則能大幅提升海外業(yè)務(wù)的成長空間。
如此全方位的本土化策略和靈活有效的運營手段，常常被外界解讀為“降維打擊”，讓傳音成為全球五大手機巨頭中唯一保持強勁正增長的廠商，增長率高達(dá)27%。
二、走出非洲卷向高端，低利潤傳音研發(fā)投入仍不足
事實上，2023年傳音的出色表現(xiàn)，不僅源自于深耕非洲市場的領(lǐng)先地位，更因為積極拓展了全球市場的戰(zhàn)略。
根據(jù)去年第三季度的數(shù)據(jù)，傳音手機銷量已有超過七成來自非洲以外。如南亞、東南亞和拉丁美洲等新興區(qū)域。
非洲雖是傳音的大本營，但伴隨市場飽和度提升，加上非洲消費水平和智能手機滲透率較低，導(dǎo)致傳音產(chǎn)品ASP相對較低，限制了盈利能力的增長空間。
與此同時，小米和OPPO等競爭對手在非洲的迅猛增長，擠壓了傳音市占率，迫使傳音不得不尋找新的增長點。
為應(yīng)對市場變化，傳音著手實施多元化布局，試圖降低對非洲本地的過度依賴。然而，新進(jìn)的拉美、南亞等領(lǐng)地，無論消費者需求還是競爭態(tài)勢都迥異于非洲，傳音必須靈活調(diào)整策略適應(yīng)環(huán)境。
尤其競逐中高端市場，盡管傳音嘗試通過推出如TECNO Camon 20系列和PHANTOM V Fold折疊屏手機等高價產(chǎn)品，以吸引更多高端消費者，但因傳音長期以來以低價策略攻略城池的品牌形象，可能會被貼上“低端”標(biāo)簽，進(jìn)而影響整體盈利水平。
據(jù)相關(guān)報道，傳音大部分手機產(chǎn)品售價集中1000元左右的中低端區(qū)間，即使是高端折疊屏手機售價也只有4000元左右。作為對比，這一價格區(qū)間放到國內(nèi)通常只能選購到入門級的旗艦機型，而主流品牌的折疊屏手機價格往往遠(yuǎn)超6000元人民幣。
傳音的價格設(shè)定顯然更具親民性，但也意味著更低的利潤空間和毛利率。 與行業(yè)巨頭相比，傳音的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示出一定的壓力。例如，小米單季的收入和凈利潤規(guī)模接近傳音全年水平。這意味著，未來的競爭焦點終將回歸技術(shù)創(chuàng)新。
傳音對此有著清醒的認(rèn)識，深知只有不斷推動技術(shù)創(chuàng)新，才能快速響應(yīng)變化維持競爭優(yōu)勢。
實際上，傳音的研發(fā)投入是逐年增加的，2023年前三季度已達(dá)16.91億元，同比增長1.89億元。
即便如此，相比于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)數(shù)以百億計的研發(fā)投入，傳音仍有一定差距。這一差距無疑影響未來產(chǎn)品的核心技術(shù)競爭力。
后置影像技術(shù)是個例證。相較小米、華為、OPPO和vivo品牌，傳音旗艦手機的影像技術(shù)表現(xiàn)其實并不突出，無論是大底傳感器還是多攝技術(shù)的應(yīng)用上，競爭力均相對較弱。
之前亮相的Tecno Phantom V2 Fold折疊屏手機，在處理器性能和屏幕素質(zhì)等方面落后于同期同類旗艦產(chǎn)品，也從側(cè)面反映出傳音做高端折疊屏手機研發(fā)上的局限性。
置身全球市場，與頂級手機企業(yè)正面較量，如何確保足夠的研發(fā)投入，填補技術(shù)短板，將成為傳音接下來面臨的關(guān)鍵問題。
三、多元化布局發(fā)力AI硬件，機王們制霸全球難逃印度困境？
低端路數(shù)已經(jīng)無法充分滿足傳音未來的增長需要，挖掘挺進(jìn)海外中高端市場成為必選項。
以往，傳音通過TECNO、Infinix 和 Itel 三大手機品牌展示產(chǎn)品線。今年MWC24，傳音進(jìn)一步展示了自己融合AI技術(shù)的多元化產(chǎn)品矩陣，涵蓋智能手機、PC、機器人和AR設(shè)備。
例如能模擬真實犬類動作的AI驅(qū)動四足機器人、專為游戲和娛樂設(shè)計的Tecno POVA 6 Pro 5G智能手機以及搭載了英特爾酷睿Ultra 7的AI PC等。
為了穩(wěn)固在亞非拉第三世界的主導(dǎo)地位，傳音不斷加大研發(fā)投入，尤其關(guān)注AI、5G等前沿技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用。
雖然，Tecno POVA 6 Pro 5G等產(chǎn)品擁有高性能處理器和出色的續(xù)航能力，但相比國內(nèi)同價位手機，綜合優(yōu)勢不占優(yōu)。
未來拓展全球業(yè)務(wù)，傳音需要管理更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈，確保這些產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性，同時應(yīng)對可能的國際貿(mào)易壁壘和物流挑戰(zhàn)。
此外，本地化策略依然是傳音成功的關(guān)鍵。公司需要深入了解不同消費者需求，提供符合當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣的產(chǎn)品，適應(yīng)全球用戶的多樣化。
印度地區(qū)日益成為各大手機制造商激烈爭奪的焦點，甚至連蘋果這樣的巨頭也加大了投資力度。然而，印度市場這塊蛋糕也不好啃食。
排名前三的vivo，去年頻繁受到刁難。7月，印度執(zhí)法部門以涉嫌“洗錢”為由，對vivo及關(guān)聯(lián)企業(yè)的印度辦公地點進(jìn)行了突擊檢查，凍結(jié)了相關(guān)的119個銀行賬戶。
10月，印度金融執(zhí)法機構(gòu)因同樣原因逮捕了vivo的部分員工；12月，印度執(zhí)法局(ED)再度以“反洗錢調(diào)查”為由拘留了vivo印度公司的多位高級管理人員，包括臨時首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官。
自2020年以來，小米、OPPO、vivo等中國手機品牌，都曾在印度面臨著嚴(yán)峻的稅務(wù)問題和政府審查，被控告逃稅、洗錢等行為，導(dǎo)致巨額資金被凍結(jié)，高層管理者受到調(diào)查，企業(yè)運營深受困擾。
一切都是為了“印度制造”，今年的印度政府還向vivo、OPPO等中國智能手機品牌設(shè)定了三條本地化規(guī)則：
首先，印度政府希望中國智能手機企業(yè)聘用印度人擔(dān)任當(dāng)?shù)胤止镜墓芾韺?。盡管中國管理層仍具有決策權(quán)，但小米已經(jīng)聘請了印度籍經(jīng)理。
其次，印度政府希望這些品牌逐漸用印度分銷商取代中國分銷商。根據(jù)《經(jīng)濟時報》的報道，vivo計劃從4月起在新德里、旁遮普邦、哈里亞納邦撤銷中方代理商，并與印度企業(yè)建立代理合作關(guān)系。OPPO也在德里設(shè)立了類似的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
最后，印度政府要求小米、Realme等品牌必須找印度本地代工廠，OPPO、vivo和Realme已經(jīng)開始與印度本土制造商合作生產(chǎn)智能手機。
印度政府對中國智能手機品牌提出的本地化要求，不僅是對這些企業(yè)的一次嚴(yán)峻考驗，更是對它們?nèi)驊?zhàn)略布局的一次深刻重塑。
這些要求如同一記重錘，直擊企業(yè)的核心運營，迫使它們在適應(yīng)與變革之間做出關(guān)鍵抉擇。換到任何一個新興市場，亦然。