文|每日人物社 徐晴
編輯|金匝
運營|泡芙
9.9的價格戰(zhàn)打了一年，庫迪收縮、閉店，瑞幸則由盈轉(zhuǎn)虧，利潤大幅下跌。某種程度上，庫迪跟瑞幸就像是咖啡賽道上的兩顆雙子星，彼此糾纏，互相拉扯。這場商戰(zhàn)，匯集了行業(yè)里最好的人、錢、供應鏈，也凝結(jié)著陸正耀的驕傲與失落，在短短一年里改變了整片夜空的明暗。
每日人物訪談了十幾位庫迪、瑞幸的中高層員工，試圖還原這動蕩、殘酷的一年。
開局，終局
2023年5月，庫迪分布在全國17個分公司里的數(shù)百人從各地出發(fā)，抵達天津總部，連開了兩天的會。區(qū)域經(jīng)理路維鴻如此概括這場會的主題：“怎么讓商戰(zhàn)進行下去?！?/p>
主持人是庫迪董事長兼CEO錢治亞，以及總裁辦負責人兼人事總監(jiān)夏寧，她們發(fā)言后，每8-10人被分成一組，進行沙盤推演，最終以小組為單位，挨個兒上臺發(fā)言。幾乎所有小組都認為，庫迪能贏。“意思是從各方面，比如咱們的營銷策略、產(chǎn)品價格、鋪店速度什么的，我們一定能贏?！甭肪S鴻回憶。
庫迪要贏的是瑞幸。兩家公司關(guān)系匪淺——庫迪創(chuàng)始人陸正耀，曾是瑞幸創(chuàng)始人。2020年，因為被曝出經(jīng)營數(shù)據(jù)造假，作為“出局者”，陸正耀飲恨離開。與瑞幸的戰(zhàn)爭，從他創(chuàng)立庫迪的第一天就開始了。除了搶奪瑞幸的人才，庫迪還用9.9的低價搶瑞幸的消費者，迅速拓店，搶瑞幸的地盤，許多庫迪門店就開在瑞幸的隔壁。庫迪員工宋佳說，庫迪內(nèi)部以此為標準判斷好的點位：“人流量大，不算，租金低，不算，附近有瑞幸，好點位?！?/p>
沒人能脫離瑞幸在庫迪工作。瑞幸兩個字，以極高的頻率出現(xiàn)在庫迪的辦公室。瑞幸的財報是高管們的必讀材料，每隔三個月，大家齊聚會議室，討論瑞幸的規(guī)模、利潤。一位庫迪基層研發(fā)員工說：“入職沒幾天，我已經(jīng)把瑞幸的全部產(chǎn)品基本都喝過一遍?！?/p>
那場“怎么讓商戰(zhàn)進行下去”的會議，開在5月，這是飲品旺季即將來臨的時刻，也是庫迪用9.9宣戰(zhàn)瑞幸的關(guān)鍵節(jié)點。一位負責庫迪供應鏈的高層透露，就在戰(zhàn)爭打響一個月后，庫迪的全國門店每天的平均杯量可以達到310-320杯左右，而每個月都有1000家以上門店開業(yè)——這幾乎是整個咖啡賽道最快的拓店速度。
但半年后，情勢急轉(zhuǎn)直下。
2023年的夏天結(jié)束，庫迪全國門店平均杯量逐漸下滑，庫迪高管張子風透露，10月，數(shù)字變成了約270杯，11月約250杯，到了2月份，春節(jié)前后，只剩下150-160杯左右。雖然冬天是咖啡茶飲行業(yè)的淡季，杯量普遍會下降，但腰斬并不符合常態(tài)。
因為杯量低，大量的庫迪聯(lián)營商選擇閉店。今年2月，庫迪官宣門店數(shù)超過7000家，而極海數(shù)據(jù)監(jiān)測顯示，從2023年11月至2024年2月的90天內(nèi)，庫迪關(guān)閉門店達826家。在各大社交平臺上，搜索“轉(zhuǎn)讓庫迪門店”，出現(xiàn)的IP來自全國各地。
▲ 社交平臺上“轉(zhuǎn)讓庫迪門店”的帖子來自全國各地。圖 / 小紅書截圖
庫迪在收縮。今年2月，庫迪開啟裁員，裁員總數(shù)在100人以上，多位員工告訴每日人物，裁員是因為“上層戰(zhàn)略調(diào)整”，產(chǎn)研側(cè)裁員近50%，營銷部門裁掉40%以上，幾位高管在一個月內(nèi)相繼離開。而巔峰時期，庫迪曾有超過1000位員工。
拓店的動作也中斷了。拓展經(jīng)理吳光海透露，今年3月后，庫迪開新店的提成取消，假如有門店關(guān)閉，之前的提成甚至要退回給公司，他認識的拓展經(jīng)理都已離職，流向了霸王茶姬、零食很忙等品牌。
降本增效的動作太過顯著，前庫迪員工林曉衣記得，2023年的年會原本放出大辦一場的消息，但多次延遲，最終決定去天津總部辦，每位員工只報銷不到100塊的高鐵票，不報銷打車費用。
2024年初，庫迪召開一次高層的戰(zhàn)略會議，陸正耀罕見地、反復地提到一個詞：“風險意識?！备吖芡跞赭胗浀茫荒昵?，陸正耀還躊躇滿志，“他認為一方面公司現(xiàn)金充足，第二個是整體業(yè)務發(fā)展得非常好”，所以聽到這四個字，王若麟認為，庫迪的問題必然已經(jīng)迫在眉睫，“一個人還沒到河邊，不會說要提高風險意識”。
一把牌局里，有輸家，就有贏家。按照常理，庫迪的牌面出了問題，意味著它的對手瑞幸要贏了，但事實是，瑞幸一樣遭遇危機，跟庫迪成了難兄難弟——在2024年第一季度，瑞幸由盈轉(zhuǎn)虧，營業(yè)利潤率-1%，凈虧損7142萬元。
“財務造假”事件后，瑞幸頂著多方壓力維持經(jīng)營，終于在2022年第一季度實現(xiàn)盈利。前瑞幸?guī)в柕觊L趙雪告訴每日人物，陸正耀出局后，瑞幸走出困境主要通過三種方式：
節(jié)省人力，大量使用兼職人員，一個門店只保留一名店長或副店長，其余人力全改為兼職；使用更便宜的原物料做替代，以糖漿舉例，從法布芮糖漿換到更便宜的莫林糖漿、貝朵芬糖漿、國產(chǎn)糖漿，一步步壓縮物料成本；關(guān)閉此前為達到開店目標而不賺錢的門店及形象差的門店，后續(xù)只開可盈利概率更大的門店，減緩開店速度。除此之外，生椰拿鐵等爆品的推出，也加快了瑞幸走向盈利的進程。
對瑞幸而言，實現(xiàn)盈利的難度，不亞于盤活一棟爛尾樓。而如今重新虧損，就像掙扎在及格線上的學生，剛考出70分，又滑落到59分。
庫迪和瑞幸，何以至此？
9.9的戰(zhàn)役
這一切，繞不開9.9的戰(zhàn)役。
庫迪加盟商鄭瑞感受到戰(zhàn)斗號角的吹響，是在2023年的5月11號。
那天，庫迪剛開啟了“夏日冰飲季，天天9.9”的促銷活動，他位于上海的門店就爆了單，往常一天只有200杯的量，但那一天，接近500杯，店員向他抱怨：“手都要搖斷了?！?/p>
▲ 2023年的5月11號，庫迪開啟“夏日冰飲季，天天9.9”的促銷活動。圖 / 庫迪微博
這一次活動，持續(xù)三個月，覆蓋庫迪當時已有的5000家門店、六大系列、70余款產(chǎn)品，任何人打開庫迪咖啡客戶端，都能領(lǐng)取一張9.9全場任飲券，每天一張。
對庫迪而言，促銷活動有代價。庫迪咖啡首席策略官李穎波曾經(jīng)在接受采訪時介紹，一杯咖啡的原材料成本在5.5元，包括豆子、糖漿、牛奶等。假如是9.9的定價，只要杯量要足夠高，比如達到400杯，加盟商一定能賺到錢。
不過，各地租金不同，差異較大，以鄭瑞那家店面計算，每月1.5萬元的租金，店長和店員至少1.5萬元的人工費用，每天的杯量也需要達到227杯，才剛剛把成本賺回來。
加盟商想要的，絕不是“累了一個月，只賺到了空氣”，庫迪也清楚這一點。針對活動，庫迪推出一系列補貼政策，低于9.5元的訂單一律按9.5元結(jié)算。除此之外，加盟商的門店選址離瑞幸不到100米的，每杯補貼1.5元；不到150米的，補貼1元；不到200米的，補貼0.5元；開店超過1家，每杯補貼0.5元；房租超過1.5萬元，再補貼0.5元。
接近庫迪供應鏈的張子風透露，在冰飲季，庫迪每個月光補貼支出就會“過億”。
冰飲季并不是價格戰(zhàn)的起點。早在2023年2月，為打響品牌，吸引第一波消費者，庫迪就開啟了近2個月的“百城千店狂歡節(jié)”，全系列產(chǎn)品9.9。新門店開業(yè)時，會拉出橫幅：“瑞幸創(chuàng)始人請你9.9喝咖啡?！?/p>
當年4月，門店數(shù)量穩(wěn)步上升中的庫迪，短暫地取消了優(yōu)惠活動，正在部分城市的產(chǎn)品價格逐步上調(diào)時，一直沒有動作的瑞幸突然宣布，開啟了“9塊9”的試運營活動，而這些試運營店鋪都挨著庫迪。
唐宗明一度疑惑：“瑞幸為什么要加入9.9的價格戰(zhàn)？”在他看來，瑞幸的品牌知名度、體量、財力，遠在庫迪之上，難道大象會多看兔子一眼嗎？
在加入混戰(zhàn)一年后，他明白，瑞幸無法不應戰(zhàn)。瑞幸當時的產(chǎn)品定價在14元左右，同時期的奶茶20元一杯是常態(tài)，在同行的襯托下，低價的庫迪就像一條把水攪渾的鯰魚，“瑞幸要是不應戰(zhàn)的話，你會覺得，哇，好便宜，庫迪就成了咖啡界的蜜雪冰城。”與其讓庫迪占據(jù)這個標簽，不如瑞幸也加入，“至少9塊9就沒有那么獨特”。
像是彼此的試探，瑞幸9.9之后，庫迪迅速將促銷價從9.9降到了8.8元，多款產(chǎn)品可以在抖音直播間買到8.8元的優(yōu)惠券。5月，天氣逐漸暖和，冰飲季把這場戰(zhàn)爭推向了最高潮。
宋佳記得，那段時間，整個庫迪的人都在關(guān)注瑞幸，所有人都想知道，瑞幸到底還會不會跟?！熬拖裉旖虻囊痪渌渍Z，麻桿打狼——兩頭害怕”，狼看見人拿著武器當然害怕，但人也擔心麻桿無法對狼造成傷害，“雙方我感覺都被架在這兒了”。低價這一張牌，庫迪不知道是否有用，瑞幸也不知道。
可以看到的結(jié)果是，瑞幸沒有繼續(xù)出牌，只是宣布9.9優(yōu)惠促銷常態(tài)化，并在8月表示，促銷活動將至少持續(xù)兩年。
價格戰(zhàn)投入的是真金白銀，2023年，在溫度最高的8月、9月，張子風透露，庫迪全國每月的杯量達到了4000萬杯，假設一杯賣8.8元，按照官方所說的補貼政策補至14塊錢的話，“那就是兩個多億”。體量更大的瑞幸，失血只會更多。唐宗明說，在當時，所有的瑞幸門店都默認成為9塊9門店，每賣出一杯，不管什么價格售出，瑞幸都會給每杯的利潤補貼3塊錢。
明面上，雙方只講喜訊，波瀾不驚。比如庫迪首席策略官李穎波接受采訪時說，這只是“讓咖啡回歸到它本來合理的價格帶中”；《每日經(jīng)濟新聞》曾報道，瑞幸內(nèi)部人士透露，店慶期間門店的整體銷量至少提升了40%。此外，瑞幸在2023年第二季度也斬獲了利潤率的巔峰，達到18.9%。
戰(zhàn)火逐漸向更遠處蔓延。2023年，星巴克上架19.9元限時優(yōu)惠，推出45.9元兩杯等優(yōu)惠券，Tims首次將咖啡產(chǎn)品價格拉低到10元以內(nèi)，而本就以低價著稱的幸運咖，甚至推出了9.9元2杯的活動，一杯咖啡從10元以下的價格帶來到了5元以下。
兩個雙子星的價格戰(zhàn)，將所有品牌都卷了進來，無人幸免，無人能逃。而除了降價，品牌們似乎沒有其他更有效的武器。
▲ 星巴克加入“戰(zhàn)爭”，上架19.9元限時優(yōu)惠。圖 / 星巴克微博
摸著瑞幸過河
9.9戰(zhàn)爭的起源，或許與一個未經(jīng)驗證的故事有關(guān)。
2020年，陸正耀被瑞幸“逐出家門”后，繼任的CEO郭謹一為提升士氣，把各位高管、分公司的老板、一級部門首腦們召集在一起，連開了幾天的會，商討公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。最終，他們得出一個結(jié)論：之前的路線是對的，我們要堅持做下去。
故事在庫迪高層之間流傳，庫迪前高管王若麟覺得，這并不能證明陸正耀是否正確，甚至也不能確定故事是否真實，但能說明，對瑞幸，陸正耀與高層們，有相當復雜的情感。
從2021年開始，到創(chuàng)立庫迪之前，陸正耀經(jīng)歷了6次創(chuàng)業(yè)。他先后成立多家公司，做過為用戶提供第三空間的芥末共享科技、面館品牌趣小面、小火鍋品牌趣巴渝、預制菜舌尖工坊，后來改名舌尖英雄，還有做醫(yī)藥代理的惠醫(yī)科技，以及保健品品牌日維健。宋佳曾在舌尖科技工作，短短一年，參與過多個項目。
有些項目走向了失敗，無人加盟，還有的胎死腹中。路維鴻說，預制菜的前置倉已經(jīng)找好，租金交了，合同簽了，突然高層表達了一句“不做”，錢也不再追回。他覺得：“他（陸正耀）還是想做成事，發(fā)現(xiàn)項目可能不成，在外界發(fā)現(xiàn)輿論發(fā)酵之前，不如自己先關(guān)掉。”
對瑞幸，陸正耀有恨，重新創(chuàng)業(yè)，他渴望再次證明自己。陌生的賽道沒能讓他再現(xiàn)輝煌，他最終的選擇還是咖啡。
2022年9月份，庫迪直接面向全員宣講，進入咖啡賽道。陸正耀做咖啡，既是最不可思議的事，也是最理所當然的事。那場宣講會，追隨陸正耀多年的二把手錢治亞解釋了三個原因：第一，咖啡賽道還有增長空間；第二，這個時間切入，不需要重新教育用戶；第三，庫迪和瑞幸不一樣，庫迪主打“酒精+咖啡”，白天是咖啡館，晚上就是酒吧。
錢治亞和陸正耀都強調(diào)庫迪做咖啡的“創(chuàng)新”。瑞幸從一二線城市起家，庫迪是從下沉市場切入；瑞幸直營門店居多，庫迪幾乎都是加盟；瑞幸的合作伙伴被稱為“加盟商”，庫迪內(nèi)部強調(diào)是“聯(lián)營商”；瑞幸積累多年，自建供應鏈，庫迪上來先是“輕資產(chǎn)”模式，等門店開出上千家才去布局。加盟的模式之上，庫迪額外創(chuàng)立了“托管”“半托管”模式——那些沒有精力管店的老板，可以只付加盟費、采購費、房租水電，由庫迪的員工去運營門店。
但在多位庫迪員工眼里，這些舉動，仍然“就是照著瑞幸打”。
瑞幸培養(yǎng)了大量咖啡行業(yè)的人才，門店的庫存管理、人員管理、客戶管理、食安管理等，有一套SOP（標準化操作流程），門店管理實現(xiàn)標準化，才能以最快速度批量復制。
庫迪沿用的，正是當年瑞幸的標準。
路維鴻早年也在瑞幸負責門店運營，他記得，當時在瑞幸時，店鋪的設計圖做得不完善，比如水龍頭底下設置一個插座，既有安全隱患，又不方便使用。等幾年后他到了庫迪，還是那張設計圖，沒什么變化。
擔任開店先鋒的拓展經(jīng)理們，有一大批人從神州租車時期就追隨陸正耀，跟著他走到瑞幸、舌尖科技，再到庫迪。他們像靈敏的雷達，為庫迪尋找新的點位和聯(lián)營商。
門店的選址也參考瑞幸。庫迪拓展經(jīng)理吳光海也在瑞幸工作過，當年瑞幸為門店選址，會斥資上百萬向三方機構(gòu)購買數(shù)據(jù)，尋找人流量大、常住人口多、交通便利的點位。到庫迪拓店時，直接貼著瑞幸開。極海品牌檢測數(shù)據(jù)顯示，截至2023年4月，庫迪咖啡和瑞幸咖啡在北京的門店平均距離，僅為114米。
點位決定著門店和品牌的生死，瑞幸在一線城市以及二三線城市的好點位幾乎全是直營，不開放加盟，這也導致有些想加盟瑞幸的人流向了庫迪。比如鄭瑞，他說得很直白，就想要一個已經(jīng)被瑞幸驗證過的好點位。“我沒有夢想，我是來搶別人生意的，我就是這么下三濫。就這樣?！?/p>
供應鏈上，庫迪也比從零開始的品牌有優(yōu)勢。陳宇提到，針對瑞幸門店翻牌做庫迪，庫迪會有一些優(yōu)惠和補貼政策，其中一條是不需要重新購買咖啡機——因為當時庫迪跟瑞幸用的是同一款。
▲ 瑞幸使用的咖啡機。圖 / 瑞幸微博視頻截圖
最關(guān)鍵的還是爭奪市場的方式。縱橫商業(yè)世界30年，陸正耀有“價格屠夫”的名號，進入一個發(fā)展成熟的行業(yè)，也可以用最低的價格爭奪用戶，立穩(wěn)腳跟。前瑞幸?guī)в柕觊L趙雪記得，當年瑞幸就是從新人補貼開始，只要注冊App，就免費送咖啡；之后，瑞幸起訴星巴克中國涉嫌壟斷（后于2019年撤訴），緊貼著星巴克大量開店，在18個月里締造了最快上市的神話。當年瑞幸如何用這個方法搶星巴克的用戶，如今庫迪就如何用9.9搶瑞幸的市場。
宋佳覺得，這是陸正耀的模式，當年做神州專車，打的是滴滴；創(chuàng)業(yè)瑞幸，對標星巴克，“陸正耀需要一個對手，一個靶子”。在創(chuàng)立庫迪，重新進入咖啡賽道后，今日陸正耀的對手，正是昨日的自己。
庫迪出海，瑞幸下沉
一位庫迪高管曾跟錢治亞深入交流過，他疑惑，你們已經(jīng)完整地做過瑞幸了，現(xiàn)在重新做一遍，如何才能勝出？“她（錢治亞）說整個行業(yè)都在走進下沉市場、出海，咖啡面臨像奶茶一樣普及的機會，機會面前，人人平等?！?/p>
在咖啡這個沒什么新鮮事的賽道，出海是庫迪打出的創(chuàng)新牌。多位高管總結(jié)：庫迪上半年聚焦拓店，2023年的4月到8月，每個月都有近1000家新店開出；下半年則提出“精細化運營”，放緩拓店速度，同時出海。
在不斷降低的數(shù)字上，拓展經(jīng)理吳光?？吹搅藥斓系淖兓?。2022年底到2023年初第一批拓店時，提成達到了1.2萬元，有銷冠每月可以收入十幾萬，大紅色的喜報刺激著每個人的神經(jīng)；到了3月，這個數(shù)字變成7000元，再過幾個月，又成5000元。10月底，國際部門成立，100多位拓展經(jīng)理接到了通知，其中一部分被派往國外，負責在國外拓店。
錢燒在了出海的路上，拓展經(jīng)理得配外語翻譯，碰上新店開業(yè)，周末要加班，發(fā)達國家普通工人兩天的勞務費，抵得上庫迪普通員工一個月的工資；有些設備要從國內(nèi)運出去，比如咖啡機、吧臺，海運的物流成本，可能比這些東西本身還要貴。
▲ 庫迪在東南亞的倉庫之一，貨物為裝修材料。圖 / 受訪者供圖
市場是廣闊的，人手是不足的，經(jīng)驗是稀缺的：設備都送到了當?shù)?，但海外負責人的簽證沒辦下來；吧臺用集裝箱海運到北美某個國家，趕上了當?shù)亓T工，在海關(guān)滯留了幾個月；有些地方不允許椰乳進口，門店得在當?shù)氐某匈I椰子水和奶粉，價格“可能是國內(nèi)的幾倍”。
差異化過高的海外市場會教訓每一個心急的品牌。東南亞人嗜甜，產(chǎn)品里要加更多糖漿；韓國咖啡文化濃郁，美式是人們的最愛，要把杯子換成超大杯容量；加拿大人喜歡喝椰子水，生椰拿鐵銷量不錯，但其他產(chǎn)品一般……陳宇總結(jié)，要基于不同的情況不斷快速調(diào)整、迭代，而庫迪很難做到。
庫迪忙著出海時，瑞幸把精力集中在開放加盟、進入下沉市場中。2023年5月，瑞幸擴大加盟范圍，推出“帶店加盟”模式——這是更方便“挖墻腳”的加盟方法，自有店鋪的申請者，不需要重新尋找點位，隨時可以倒戈。同時，開放“帶店加盟”的城市，無一例外屬于三線以下，例如湖北恩施、山西呂梁等。
到9月，瑞幸的加盟政策再次放松，唐宗明說：“9月份以前是你求著它給你個位置開，只要最好的地段，最好的點位；9月份以后，有店你就來?！?/p>
庫迪拓展經(jīng)理吳光?？偨Y(jié)過，庫迪最有優(yōu)勢的門店有兩類，學校店和縣城店——都是價格敏感型用戶最多的地方。當瑞幸來到下沉市場，就得跟庫迪短兵相接，爭奪本就不高的客流和杯量。
甘肅的一座小城，本來有3家?guī)斓?，瑞幸一口氣開了5家，庫迪的杯量大幅下跌。5家瑞幸中有一家是唐宗明開的，招商經(jīng)理曾對他說：“我們就是要去搶它（庫迪）的客流量?！?/p>
瑞幸下沉、庫迪出海的同時，價格戰(zhàn)從沒有停止過。盡管從2023年第二季度開始，瑞幸的利潤率就接連下滑，從18.9%跌落到第三季度的13.4%、第四季度的3.0%，但瑞幸的9.9依然堅挺著，尤其在下沉市場。
唐宗明分析，低價與下沉市場是絕配，瑞幸開放加盟進入下沉市場的同時加入價格戰(zhàn)，是要“防患于未然”，用加盟商給自己建一道護城河。畢竟，當年的蜜雪冰城就是從農(nóng)村包圍城市，悄然成長為行業(yè)里的巨獸。“瑞幸絕不能接受有咖啡界的蜜雪冰城存在，不管是價格上，還是戰(zhàn)略位置上?！?/p>
只是，當庫迪跟瑞幸都是9.9，價格的水位拉齊，品牌和運營能力成了決定勝負的關(guān)鍵。
2023年，所有的咖啡茶飲品牌都在做聯(lián)名、營銷，打造爆品，吸引消費者收窄的目光和變薄的錢包。9月初，瑞幸跟茅臺聯(lián)名醬香拿鐵上市，點燃了整個互聯(lián)網(wǎng)，所有人都在發(fā)朋友圈，“醬香拿鐵，年輕人的第一口茅臺”。
這款產(chǎn)品更是瑞幸撬動下沉市場的抓手。在這里，茅臺是硬通貨，代表著人情社會里最高的社會地位。配合醬香拿鐵產(chǎn)品一起上市的，還有酷似茅臺包裝盒的紅色包裝袋。唐宗明觀察，即便有人覺得醬香拿鐵不好喝，也會買一杯其他產(chǎn)品，能配紅色包裝袋就行。那個月，醬香拿鐵斷貨了N次，上架一批就賣掉一批。
庫迪不是沒有追趕聯(lián)名。它曾招聘了兩位來自阿里的CMO，陸正耀將權(quán)力下放，由CMO建立定期推新品、聯(lián)名、贊助和代言人的營銷體系。根據(jù)FoodTalks食品產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)計，從2022年11月開始，截至2024年1月5日，庫迪咖啡進行了 19次系列產(chǎn)品上新，贊助了在卡塔爾世界杯大熱的阿根廷國家足球隊和2022年成都馬拉松，與燕麥奶品牌OATLY、游戲IP“王者榮耀”、影視劇IP“甄嬛傳”等進行了9次聯(lián)名。
▲ 庫迪與燕麥奶品牌OATLY聯(lián)名的線下場地。圖 / 受訪者供圖
就在醬香拿鐵上市一周后，庫迪火速上架米乳拿鐵。營銷部門在這個產(chǎn)品上傾注了幾乎所有資源，宣傳時專門對標醬香拿鐵，強調(diào)醬香拿鐵口味差、不夠健康。一位營銷部門員工總結(jié)說：“一方面蹭他們的流量，同時也打我們跟他們不一樣的地方?！?/p>
火藥味越來越濃，代言人也成了博弈的一部分。瑞幸的小鹿茶曾經(jīng)找肖戰(zhàn)做代言人，2023年11月，瑞幸官宣易烊千璽為全球品牌代言人。籌劃數(shù)月后，庫迪選擇了王一博。庫迪的一位聯(lián)營商記得，10月開始，自家門店的杯量下降得厲害，只有100多杯，旺季店里曾有6個人輪班，到12月只剩下3個。但王一博一官宣當天，杯量沖到了500杯，門店的人流量也驟增，年輕的女孩們圍在人形立牌旁拍照、合影。
劍拔弩張的粉絲關(guān)系，隱喻著這兩家公司的競爭。庫迪官宣王一博的1月5日，作為反擊，瑞幸上線一款“摩托姐姐專享”產(chǎn)品——“小摩托”是王一博的昵稱，摩托姐姐則指代王一博的粉絲，瑞幸試圖用這款產(chǎn)品吸引流量，引起王一博粉絲的注意，跟庫迪推出的王一博聯(lián)名產(chǎn)品“生椰啵啵拿鐵”叫板。但因為太過戲劇性，這起事件在粉絲激烈的罵戰(zhàn)、消費者的圍觀中沖上了微博熱搜。
戰(zhàn)事激烈，營銷部門員工林曉衣記得，那段時間自己幾乎沒怎么睡過好覺，加班是常態(tài)，每天都有變化。大家都調(diào)侃，庫迪一年，人間三年。每當工作不順時，林曉衣就怒氣沖沖地下樓買杯瑞幸——給競爭對手花小錢，是她無聲的反抗。
陸正耀向左，郭謹一向右
陸正耀，以及圍繞著他的核心圈層，是庫迪的大腦。高管王若麟形容，庫迪的管理像是一條單行道，核心領(lǐng)導們的意見向下傳達，底層、中層、甚至普通高層的聲音，都很難向上傳導。
在庫迪，每個月都會有兩三場戰(zhàn)略會，模式固定，由陸正耀主導講述。他會準備一個word文件，每一行列出幾個關(guān)鍵詞。內(nèi)部人稱之為“矩陣式PPT”。沒人會提反對意見，“只有 Yes and，沒有but”。
所有戰(zhàn)略決策，都由陸正耀和核心高層組成的總裁辦來決定，包括錢治亞、夏寧、李穎波等?？偛棉k曾強制聯(lián)營商在門店里銷售茅臺的酒，當時負責供應鏈的高明說：“采購錢已經(jīng)打過去了，物流都到安徽了，內(nèi)部才收到公告，讓聯(lián)營商強制訂貨?！币粋€門店訂兩箱，一箱6瓶，一瓶280塊錢，這在后來被聯(lián)營商頻繁投訴，最后緊急撤銷。
決策的參考因素，往往不只是商業(yè)指標，還有高層們個人的想法好惡、過去的失落和意氣。醬香拿鐵上市的那天，庫迪把當天本來要上市的新品、一款聯(lián)名的冷萃撤掉。高管王若麟說，所有物料都在前一天加班加點配送到門店，臨時叫停，產(chǎn)品沒出街，到現(xiàn)在也沒有上市，各方利益都受到損傷。做出這個決定的核心因素是，陸正耀覺得庫迪沒有能對標瑞幸的一張牌。
王若麟理解，在陸正耀心里，假如庫迪比不過瑞幸，那就“避免被人拿出來直接（跟瑞幸）對比”。但從他的專業(yè)角度來看，“不能因為你吃了肉，就把每天的粥都給斷了”，新品的推出和營銷應該有日?；?、穩(wěn)定的體系。
高層一直追求高端。比如斥資幾千萬，簽約成為阿根廷國家足球隊全球贊助商；推出跟西班牙藝術(shù)家Frida Kahlo的聯(lián)名產(chǎn)品。研發(fā)和營銷部門提過跟“線條小狗”，被高層否定，瑞幸后來做了聯(lián)名，火了；內(nèi)部還試想過“小藍和他的朋友”聯(lián)名，也沒有通過，沒多久，瑞幸又做了，成了爆款。
▲ 庫迪與西班牙藝術(shù)家Frida Kahlo聯(lián)名。圖 / 庫迪微博
宋佳覺得，一年的價格戰(zhàn)打下來，消費者心中，庫迪的咖啡就值9塊9。阿根廷足球隊、西班牙藝術(shù)家跟受眾定位不匹配，成本也跟9.9不匹配，“幾百萬、幾千萬，得搖多少杯咖啡才能賺回來？”至于王一博昂貴的代言，庫迪聯(lián)營商張超記得，官宣后的第五天，“什么人都沒有了，杯量又恢復成每天100多杯這種樣子”。
多位庫迪、瑞幸人士給出評價：陸正耀擅長戰(zhàn)略，打造建筑的骨架，但很難跳進具體業(yè)務去解決問題。王若麟記得，研發(fā)、營銷、供應鏈部門曾經(jīng)提出，預先三個月布局產(chǎn)品上新，能盡量調(diào)配資源，防止大規(guī)模斷貨。陸正耀看過匯報后直接否定，“沒有為什么，就是他覺得太慢了“。
除了打價格戰(zhàn)、快速擴張，陸正耀最得意的是他在瑞幸打下的數(shù)字化基礎。前瑞幸數(shù)字化負責人陳大成透露，在2019年，同時期的喜茶數(shù)字化團隊有大約100人左右，奈雪大約70人，瑞幸有800人。而基于咖啡這種標準化程度相當高的產(chǎn)品，瑞幸的數(shù)字化體系，包括小程序、App等，跟業(yè)務的適配度極高，是在行業(yè)內(nèi)的標桿。
作為對比，郭謹一長于精細化運營，在軟裝上重點發(fā)力。陸正耀離開瑞幸后，郭謹一修改了瑞幸的價值觀，“求真務實”被放在第一位。郭謹一執(zhí)掌的瑞幸，將數(shù)字化體系打造得更加完善。宋佳評價，多數(shù)的產(chǎn)品能夠達到支撐業(yè)務的功能，但瑞幸還可以做到賦能業(yè)務。例如私域引流，用戶從線下渠道進入微信群，中間會經(jīng)歷很多的步驟，每經(jīng)歷一步，就會損耗一些，“但瑞幸做得極其絲滑，損耗率非常低，其他產(chǎn)品很難做到”。
此外，瑞幸投放的信息流廣告“千人千面”，每個人看到的時間、產(chǎn)品都可能不同，“包括說你進入App之后，推的一定是你常買的品”。他猜測，瑞幸背后有一套CDP（客戶數(shù)據(jù)管理平臺），匯聚了各個渠道、所有的用戶的畫像。
只是，創(chuàng)立庫迪后，陸正耀自己失去了原本在數(shù)字化上的優(yōu)勢。宋佳認為，庫迪的數(shù)字化停留在支撐業(yè)務上，發(fā)展太快，沒有留出時間，盤子又太大，沒有足夠的資源去做。拓店、出海、打價格戰(zhàn)、建供應鏈……每個動作都占據(jù)著大量的人和錢。
精細化運營，陸正耀和高管們似乎沒有學會。
2023年12月，江蘇一位聯(lián)營商上書庫迪，控訴“研發(fā)團隊拉胯，出新品速度慢”，很多新品只是換湯不換藥，“換款小料就是新品了，不知道是糊弄聯(lián)營商還是完成領(lǐng)導任務”。這顆石子在社交媒體上激起了千層浪，討論聲鼎沸，這封信也被陸正耀等高層看到。
▲ 聯(lián)營商控訴庫迪。圖 / 小紅書截圖
多數(shù)品牌是擴張同時完善供應鏈，庫迪是先拓6000家店，再籌備供應鏈。這導致供應鏈不完善，好不容易打造出的爆品，會面臨斷貨。比如米乳拿鐵上市后，大量門店訂不到原材料和包材。
受供應鏈制約，多位受訪者都發(fā)現(xiàn)，很多在內(nèi)部進行灰度測試后“令人驚艷”的產(chǎn)品，最終卻沒有上市。
兩位CMO相繼離職后，陸正耀將權(quán)力收回，新品上市和營銷由總裁辦決策。今年3月后，王若麟觀察，在新品和營銷上，“基本上是躺平狀態(tài)”。
同樣難熬的冬天，不同的結(jié)局
2023年12月，庫迪的高層們做了三個決策，第一，推出全新的奶茶品牌茶貓，第二，官宣王一博，第三，9.9的價格繼續(xù)維持下去。
王若麟解釋，庫迪這三步，尤其是9.9的價格，并不完全針對瑞幸，也是為了穩(wěn)住聯(lián)營商，“想連續(xù)打出幾張牌去救聯(lián)營商的心智，提升杯量”，茶貓上市和官宣代言人王一博一度被定在同一天，后來因為資源調(diào)配等問題，才錯開了時間。
▲ 庫迪推出全新奶茶品牌茶貓。圖 / 大眾點評
在那個冬天，庫迪危機重重，全國門店平均杯量跌到了150杯左右，聯(lián)營商閉店的消息頻頻傳來，現(xiàn)金流也有了吃緊的跡象。
雖然陸正耀始終聲稱賬上有錢，但最重要的現(xiàn)金流，還是來自7000個聯(lián)營商奉上的包括加盟費、各類原材料等費用在內(nèi)的近28個億。
多位負責庫迪供應鏈的人士透露，按照每月3000萬的杯量、9.9的價格計算，每月營業(yè)收入3個億，3000萬杯的原材料，采購費用近1.5億元，庫迪會加價50%左右賣給聯(lián)營商，也就是2.25億。每個月補貼到14元，補貼費用1.2億。每個月的營業(yè)收入最終要跟補貼一起返給聯(lián)營商。
一道算術(shù)題出現(xiàn)了：3+2.25-1.5-3-1.2=-0.5，不算總部的人力和營銷成本，每個月賠5000萬。
根據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》，2023年7月，庫迪在安徽當涂舉行華東供應鏈基地揭牌儀式，這個基地總投資在兩億美元。此外，出海要燒錢，請代言人、贊助足球隊都要花錢。
到春節(jié)前，考慮到假期工廠停工，12月開始，庫迪囤了一批貨，花了大約9000萬，預備在春節(jié)前后的30天里給全國門店使用，但因為杯量掉得過于夸張，這批貨花了更長的時間才消耗完，資金回籠的速度也就慢了下來。
正是在這段時間，王若麟反復聽到陸正耀提到“風險意識”。
瑞幸的冬天，沒比庫迪好過太多。在下沉市場，最令瑞幸加盟商們苦惱的是低價、利潤、食品安全構(gòu)成的不可能三角。
唐宗明講了一個故事：
為保證食品安全，瑞幸的物料開封后兩天就要扔掉，假如杯量不夠大，損耗高，加盟商必然會虧錢。其中最極端的例子是一種名為瑰夏的咖啡豆，產(chǎn)自埃塞俄比亞，一包的成本近400元。這種咖啡豆制作的產(chǎn)品，在下沉市場點單極少，到了冬天，一星期幾乎只賣一杯——相當于9.9的售價，成本400塊錢。
▲瑞幸瑰夏咖啡。圖 / 瑞幸微博
有加盟商開封后用密封夾把袋子夾起來，也在被督查發(fā)現(xiàn)后罰款。瑰夏咖啡豆制作的產(chǎn)品，不能不賣——系統(tǒng)里會自動顯示，這是瑞幸完善的數(shù)字化的一部分。
唐宗明反復強調(diào)，在下沉市場，咖啡的成本不只取決于原材料、房租、人工，還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、運營規(guī)則、用戶點單頻率，按照瑞幸對食品安全的嚴苛程度，運營流程的精細化程度，杯量低，加盟商又搞不了小動作，“一定賺不到錢”。
這或許可以解釋，為什么一年都在打價格戰(zhàn)，越到冬天，瑞幸的利潤率越低——杯量跟利潤在下沉市場并不成正比，而是指數(shù)關(guān)系，杯量大，各項成本被攤薄，當杯量降低，兩天賣1杯瑰夏跟兩天賣20杯瑰夏，都是損耗400塊一包的咖啡豆，損耗率卻成倍增加，利潤率則斷崖式下跌。
在甘肅，唐宗明開的那家瑞幸門店，冬天最冷的一周，杯量跌到了100杯左右。有一次他跟門店經(jīng)理聊天，說生意太差了，對方回答：“咱們生意還差？隔壁庫迪一天只賣20杯?！彼€聽說，那家?guī)斓祥T店的老板，已經(jīng)跟員工借錢進貨了。
而瑞幸加盟商之所以沒有大規(guī)模閉店，核心的原因在于瑞幸提供補貼，“它很清楚你的利潤構(gòu)成，補到剛剛好你沒有虧錢”。以及，相比庫迪的加盟商，瑞幸的加盟商本身資本實力更雄厚。
瑞幸對加盟商資質(zhì)審核嚴格，要求有本科學歷、40歲以下、名下要有一套房產(chǎn)，以及150萬現(xiàn)金流。但庫迪為了快速擴張，對此要求不高。
吳光海記得，有些加盟商來自建筑行業(yè)、金融行業(yè)，或是在2023年被裁員的人。盡管對咖啡行業(yè)一無所知，可能連每天門店的盤點都不會，但手里有一部分閑錢，想要在疫情放開后找到財富增長的第二條曲線。還有一位庫迪的加盟商，是刷信用卡買的第一批原材料。
自身缺乏經(jīng)驗、抗風險能力又相對較小，當杯量下降，門店賺不到錢，他們最基本的生存受到威脅。更何況，“一年前，很多人是用瑞幸的視角看庫迪的”。期待越高，失望也就越大。
戰(zhàn)爭沒有結(jié)束
瑞幸加盟商撐過了冬天，但9.9的價格沒有。
春節(jié)后的2月，有消費者敏銳地發(fā)現(xiàn)，瑞幸的9.9縮水了，菜單首頁的“9.9”咖啡入口消失，要向下劃動，才能看見 “9.9咖啡戳我周周領(lǐng)”，點進去，得添加客服才能領(lǐng)優(yōu)惠券。到5月初，優(yōu)惠再次降級，瑞幸小程序的每周9.9專區(qū)，只剩下5款產(chǎn)品。
宋佳觀察，先是縮減空間，周圍有庫迪的門店才打9塊9；然后是縮減產(chǎn)品，部分產(chǎn)品才能9塊9購買；最后縮減的是優(yōu)惠券的搶券時間?！?塊9優(yōu)惠券不是誰都能搶到，需要技巧和大數(shù)據(jù)，比如邊上有庫迪的話可能概率大一點?！?/p>
庫迪卻意外地堅挺著。4月29日，庫迪咖啡宣布，現(xiàn)行的補貼政策，將延長至2026年12月31日，最高單杯可補貼至14元。
剛剛過去的4月，天氣變熱，庫迪的全國平均杯量雖然有所回升，卻依舊在200杯以下。相比持續(xù)到2026年的補貼，或許2024年的冬天更難熬一些。
這場戰(zhàn)爭，是瑞幸贏了，還是庫迪贏了？有不同的答案。有人認為：“消費者贏了?！币灿腥苏f：“是這個行業(yè)的其他選手輸了?！眱蓚€回答相互映照，互為補充，微妙地總結(jié)了如今的茶咖賽道的巨變。
在庫迪與瑞幸打9.9價格戰(zhàn)的這一年，咖啡跟奶茶的賽道正在融合。除了庫迪的茶貓，蜜雪冰城的幸運咖、coco的咖啡，都在試圖跟庫迪瑞幸分一杯羹。
融合的可能是人才——整個人才市場里，招商經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、門店店長這樣的崗位在增多，過去這些年茶飲咖啡行業(yè)催熟的這批人才，如今在各個品牌、公司里流轉(zhuǎn)著，庫迪的員工可能來自瑞幸，瑞幸也會吸納庫迪的人員。
最大的變化可能是口味。瑞幸將咖啡奶茶化，庫迪的產(chǎn)品也一樣，在下沉市場，沒人喜歡咖啡苦澀的味道，想有銷量，就要加糖、加奶；也可能是供應鏈、物流體系有了變化，那些成長于供應鏈的品牌，不只會賺自己品牌加盟商的錢，還要賺其他品牌的，比如蜜雪冰城也在給其他品牌供貨。
咖啡茶飲的價格都被拉到10元左右。在庫迪、瑞幸9塊9之后，喜茶、奈雪的茶等也相繼降價，從前20多元一杯的奶茶，集中降到了14元左右。而價格在30元以上的精品咖啡，它們夾在巨頭的縫隙中日漸衰弱。吳光海深有感觸：“我以前是先做精品咖啡出身，后來因為精品咖啡被瑞幸搞死了，到了瑞幸和庫迪。沒想到價格戰(zhàn)一打起來，精品咖啡死得更多。”
在下沉市場，蜜雪冰城把價格打到了6塊錢，過于低廉的價格、“性價比”之王的稱號，讓年輕人給了它一份豁免權(quán)。即便安全問題頻現(xiàn)，依然有人愿意為蜜雪冰城鳴不平：它才6塊，它懂什么？但對更多品牌來說，9塊9的價格與利潤、食品安全如何平衡，是艱巨的問題。至少，瑞幸和庫迪都沒找到答案。從本質(zhì)上看，消費者也并不是完全贏了。今年315晚會，被點名的咖啡茶飲企業(yè)比去年多了不少，更加突出的食品安全問題，是瘋狂拓店、殘酷價格戰(zhàn)的一頁腳注。
唯一可以確定的是，不管是下沉市場，還是一線城市，現(xiàn)制茶飲、咖啡門店都已經(jīng)趨于飽和。留給品牌們的新賽點，已經(jīng)不再是擴張圈地，而是加密，不給對手留一絲活口。
在浙江義烏，唐宗明發(fā)現(xiàn)：“義烏就跟北京大興那么一點兒大，瑞幸開了90家店，以前只有30家，大家都以為到40家就不開了。”義烏光一個萬達廣場，就開出了8家。有一次他跟瑞幸的拓展總監(jiān)聊天，“就直接問他說準備開到多少？他說要我開到所有的客人都能方便拿到咖啡?！?/p>
在甘肅某個小城市，唐宗明的店開在一條看似很好的點位上。“那條街非常糊弄人，去考察的時候，它滿足了一切好的條件，人特別多，密密麻麻的，競品也多?！毕啾认鲁恋目Х鹊膬r格，租金一點都沒下沉，月租5000元，轉(zhuǎn)讓費達到了20萬的天價。但實際上，那家店目前每天的杯量只有100左右。
過去一年，這條街迎來了瑞幸、蜜雪冰城，還見證了第一家益禾堂開業(yè)。有一天，他實在疑惑，去問益禾堂的老板，這條街這么差，為什么你們還要來呢？“他們說，跟你一樣，都是看到這條街上有別的品牌就來了。”
唐宗明做過調(diào)研，這個城市里年輕人的人均月收入在2500元左右，假設每天喝一杯10塊錢的飲品，總支出已經(jīng)超過了他們薪資的十分之一。這意味著，一個人一天最多喝一杯現(xiàn)制飲品，品牌們要做的，就是去爭奪這每天一杯的份額。
戰(zhàn)爭，還遠遠沒有結(jié)束。
（應受訪者要求文中涉及人物均為化名）