文|光子星球 吳先之
編輯|王 潘
5月14日，騰訊與阿里巴巴先后發(fā)布新一期財報，兩大巨頭核心經(jīng)營數(shù)據(jù)全面回暖，證明國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)仍有強勁的增長潛力。
騰訊不改“賺錢機器”的本色，收入增速雖不及阿里，但利潤大漲；經(jīng)歷多次調(diào)整的阿里巴巴，則在多個核心業(yè)務板塊呈現(xiàn)明顯的提速跡象。
截至3月31日，阿里巴巴第四財季實現(xiàn)收入2219億元，同比增長7%，前值4%。
阿里巴巴收入提速，歸根結(jié)底是淘天與阿里云的增長。期內(nèi)淘天聚焦提升用戶體驗，GMV與訂單數(shù)皆實現(xiàn)兩位數(shù)增長，受購買用戶和交易頻次增長帶動，本季度淘天收入932億元，同比增長4%，前一季度增速為2%。
阿里云通過提高公共云采用量提高收入質(zhì)量，季度內(nèi)公共云產(chǎn)品收入雙位數(shù)增長，AI相關(guān)收入加速，持續(xù)實現(xiàn)三位數(shù)增長，共同對沖了低利潤率的項目式合約類收入下滑的影響。
海外電商憑借速賣通Choice業(yè)務托管模式，該季度實現(xiàn)收入274億元，同比大增45%。
經(jīng)過一年主動調(diào)整，數(shù)據(jù)回暖為阿里在組織層面的主動調(diào)整與主次業(yè)務的取舍，提供了一次正向反饋。
扔掉包袱，專注主航道
去年12月20日，蔡崇信在全員信中提到，“吳泳銘接任阿里集團CEO三個月，明確了全集團戰(zhàn)略重心和優(yōu)先級選擇，圍繞主業(yè)進行了堅決的取舍，同時全面推進年輕化改革”。
自9月新管理層接棒以來，阿里重新梳理了組織與業(yè)務邏輯，可以概括為人與事的取舍，組織上年輕化，業(yè)務上聚焦主業(yè)。
人事方面，集團與淘天、高德、盒馬等自上而下進行了一系列人事調(diào)整，其中淘天核心管理層幾乎完全部完成了新老更替，不止是從淘天內(nèi)部晉升，還從其他業(yè)務抽調(diào)了兩位青壯高管。
其他業(yè)務的變化集中在今年3月。3月1日宣布本地生活集團董事長兼CEO俞永福卸任，18日侯毅卸任盒馬鮮生CEO，也均由更年輕的管理團隊接任。
由于外部環(huán)境變化，阿里調(diào)整了各業(yè)務優(yōu)先級，聚焦國內(nèi)外電商、云計算三個核心業(yè)務板塊。
國內(nèi)電商方面，淘特回歸淘寶與1688全面入淘，實際上對淘天而言更像是一次供給側(cè)改革。光子星球了解到，大部分商家認為，入淘有助于拉通貨盤，何況主站的流量更為充沛，留給他們的經(jīng)營空間更大。
除了供給側(cè)改革，為了適配買方市場的切換，管理層經(jīng)過了數(shù)月醞釀。一位知情人士此前告訴光子星球，吳泳銘曾與菜鳥業(yè)務多位高層探討如何通過履約，提升88VIP服務的確定性。隨后，88VIP上線無限次退貨包運費服務，并與去年年末上線的“僅退款”服務共振。
我們注意到，淘天還試圖將服務進一步下沉。早前菜鳥末端&App事業(yè)部與淘天協(xié)同，借助菜鳥在末端的優(yōu)勢，完成商流、物流一體化，并在3月16日啟動新疆包郵。
淘天的一系列動作，主線都是“用戶為先”。
業(yè)績電話會上，阿里巴巴CEO吳泳銘表示，“我們對于持續(xù)贏得消費者信任，保持市場份額領(lǐng)先地位具備充分信心”。同時也對一些心急的投資人表態(tài)：“我們投資于消費體驗提升帶來GMV和消費頻次增長，是今年的首要任務，如何提高CMR是一個水到渠成的過程。阿里媽媽平臺是我最早參與領(lǐng)導建設的平臺，經(jīng)歷淘寶平臺從0到1億、10億、100億的變現(xiàn)過程。所以在這后面如何一步一步穩(wěn)健地去提升CMR，這是一個確定性的過程。只不過我們現(xiàn)在是在主動控制這個過程，是為了讓商家和消費者體驗更好?！?/p>
聚焦同樣體現(xiàn)在阿里云與淘天的協(xié)同上。
吳泳銘在上任時就曾提到，AI技術(shù)將成為實現(xiàn)價格力和以服務消費者為中心兩個目標的核心手段。目前淘天數(shù)字人的穩(wěn)定性、可靠性，以及成本已能做到填充真人直播空白的階段。
與主業(yè)形成鮮明對比的是阿里在此期間剝離其他非核心業(yè)務的決心，這既包括前面提到的淘特入淘，也包括停止子公司分拆上市的計劃、出清非主營投資業(yè)務以回籠資金。
截至目前，阿里非核心資產(chǎn)的出清動作包括減持快狗打車、3.6億美元清倉嗶哩嗶哩、清倉摯文集團、出售小鵬汽車股權(quán)。財報顯示，一季度阿里處置多項投資所得現(xiàn)金流入103億元。
回籠資金的同時，阿里也在降低其他非核心業(yè)務的管理成本。據(jù)悉，一些非核心的線下零售商業(yè)一直在與意向買家磋商。
甩掉包袱，讓阿里重新聚焦，這無疑是積極的一面。
再戰(zhàn)618
內(nèi)部大刀闊斧改革，外部環(huán)境也迎來轉(zhuǎn)折。
去年雙11前夕，阿里媽媽與騰訊廣告進一步深化合作。今年618前夕，阿里媽媽宣布旗下“淘寶星任務”與巨量星圖啟動深度合作，“抖音達人種草，淘天平臺轉(zhuǎn)化”的模式變得日益清晰。
吳泳銘在財報電話會上透露，全站推廣仍在小規(guī)模測試階段，測試的目的是需要更多時間訓練算法和模型，以保證客戶投放ROI和生意增長的確定性。全站推廣全量上線后，未來預計12個月后將會逐步看到該產(chǎn)品收入的增長。據(jù)悉，在內(nèi)測階段有商家打爆速度提升超3倍，GMV增長2.97倍。
受AI驅(qū)動戰(zhàn)略影響，淘天扶持商家的手段變得多元。
淘天去年11月面向商家發(fā)布了新的AI工具，商家可使用AI一鍵開店，在5分鐘內(nèi)完成新店創(chuàng)建與商品售賣。據(jù)悉，今年起平臺將陸續(xù)發(fā)布10款AI經(jīng)營工具。而4月，阿里媽媽生意參謀、店小蜜、圖片空間等商家工具正式免費，以及平臺智能模塊迭代，持續(xù)吸引商家回流。
綜合電商平臺中，淘天的內(nèi)容化轉(zhuǎn)型最為徹底，繼去年構(gòu)筑私域以來，動作變得越來越大。3月，淘寶內(nèi)容電商盛典宣布將新增百億現(xiàn)金、千億流量，投入內(nèi)容電商，以扶持更多垂類達人。
商家“店播”已成為淘天內(nèi)容電商最大特點。去年雙11期間，光子星球從多位商家與服務商處了解到，相較達播，“店播吃掉的利潤更少”。不可忽視店播正在成為商家實時感知市場，獲取反饋的重要手段。
阿里內(nèi)外的弓弦尚未完全拉滿，已能看到商家端的變化。一個風向標是，代表淘天商家經(jīng)營活躍情況的“客戶管理”收入增速，經(jīng)過兩個季度回落后，再度拐頭向上。截至一季度，淘天客戶管理收入為636億元，同比增長5%。
商家活躍，以及前文提到的平臺供給側(cè)擴充，豐富了淘天的低價SKU供給。例如，眼下淘寶百億補貼正快速起量，今年年初至4月底，百億補貼的銷售額增長了792%。低價頻道淘工廠在“N元N件”玩法成功之后，不但推出了商家傭金激勵，還延伸到了生鮮食材。
數(shù)據(jù)也能證明，組織調(diào)整與業(yè)務聚焦以來，淘天的經(jīng)營情況明顯改善。
華創(chuàng)證券日前發(fā)布的研報稱，今年3月淘寶天貓GMV同比去年增長14%，同期社會消費品零售總額增速為3.1%，跑贏大盤。內(nèi)容與服務端的強化，拉動了淘天用戶時長與客單價逆勢增長。
在短視頻平臺普遍負增長的大背景下，Questmobile數(shù)據(jù)顯示，淘寶3月平均用戶使用時長同比增長25%。大部分電商平臺受市場價格導向影響，客單價均出現(xiàn)大幅下滑，例如今年前兩個月，全網(wǎng)包裹件平均單價僅為78.3元/件，較去年同期下降28元/件，而淘寶一季度客單價同比增長8.4%。
618前，淘天放下預售執(zhí)念，是轉(zhuǎn)變用戶思維的標志性動作。這種轉(zhuǎn)變密集體現(xiàn)在88VIP上，基于用戶分層，88VIP正在成為淘天輸出服務的試驗田。
3月以來，88VIP先是在天貓Toptalk會上放出88VIP權(quán)益合作品牌將從4000個增加至10000個的口風，之后每月上線一項權(quán)益，做厚服務。比如4月上線無限次退貨包運費，單次運費上限25元，本月又將只能兌換實物的88VIP積分改為兌換現(xiàn)金紅包，在會員體系折扣外，試水另一種價格力方案。
據(jù)悉，88VIP單個用戶的成交額是普通用戶的5-6倍。目前，88VIP會員群體同比兩位數(shù)增長至3500萬人，也是國內(nèi)電商平臺中最大的會員群體。在淘天以價格力策略迎戰(zhàn)新玩家的同時，依托“萬能的淘寶”，“通過不同的經(jīng)營模式、產(chǎn)品組合、機制安排，滿足多層次的消費者需求”始終是淘天的核心競爭力。
阿里進入“理性時代”
從被動到主動，阿里正在找回自己的節(jié)奏。
以電商業(yè)務的比價為例，淘天曾陷于優(yōu)先考慮單量與用戶的泥淖之中，導致平臺個性化與多元化供給不足。年初，淘天針對這一問題進行了區(qū)隔，對于非低價心智的品類取消比價，并且搜索流量的策略轉(zhuǎn)向GMV，為那些帶有獨創(chuàng)性、高質(zhì)量、高客單的品質(zhì)商家，帶來了掙脫低價的可能。
拉長時間軸，可以窺探到阿里的第三次轉(zhuǎn)折。
第一個十年，互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，阿里的靠著線上滲透率增長，迅速做大。早期團隊感性多于理性，性格分明的老阿里人靠著天馬行空的想象，“倚馬仗劍”。
第二個十年，市場競爭逐漸加劇，這一驅(qū)動力下，阿里一度偏重于生態(tài)整合。此時的管理層多了一絲理性，少了一絲感性。多業(yè)務并進與橫向發(fā)展，讓阿里在這一時期成為橫跨多個業(yè)態(tài)的大集團。
阿里從一顆樹上長出無數(shù)枝椏，但是它們卻無法如主干一樣獨當一面，應對巨變。
進入第三個十年，市場潛在增量隱而不彰，需要更為理性的管理者，重新厘清業(yè)務主次。蔡崇信與吳泳銘在短短幾個月內(nèi)，完成了新老更替、業(yè)務聚焦，以及方向調(diào)整，并順應環(huán)境變化，停止分拆、砍掉大促預售等動作。
因而，財報中重回增長的數(shù)據(jù)，既是對大轉(zhuǎn)折的確認，也意味著阿里站上了新起點。今天，輿論場中不乏關(guān)于“護城河”的討論，但中國互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一個高度競爭的市場，不存在絕對的護城河，在這場競爭中，更重要的是找到自己的優(yōu)勢與節(jié)奏。