文｜餐觀局 孟一
最近，餐飲上市企業(yè)的一季度報(bào)陸續(xù)出爐。
先看整體，據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，今年一季度，全國(guó)餐飲收入13445億元，同比增長(zhǎng)10.8%；
連續(xù)虧損多年的全聚德2024年第一季度營(yíng)收3.58億元，同比增長(zhǎng)11.99%；凈利潤(rùn)為1530.71萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)66.85%；
同慶樓2024年第一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入6.91億元,同比增長(zhǎng)28.01%，歸母凈利潤(rùn)6589.91萬(wàn)元,同比下降8.84%；廣州酒家一季度營(yíng)收月10.12億元，同比增加10.04%，凈利潤(rùn)為7078萬(wàn)元，同比增加2.22%。
而近日在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓海底撈餐廳的特海國(guó)際宣布，將赴美雙重上市。截至去年年底，特海國(guó)際已在四大洲的12個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)115家自營(yíng)餐廳，并且在2023年實(shí)現(xiàn)2530萬(wàn)美元的凈利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
再結(jié)合2023年餐飲品牌的年報(bào)，我們把經(jīng)營(yíng)周期拉長(zhǎng)到三十年，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些知名的全國(guó)餐飲老品牌經(jīng)營(yíng)情況正在發(fā)生兩級(jí)分化。
海底撈、西貝、九毛九等老牌餐飲業(yè)績(jī)都非常喜人，營(yíng)收屢創(chuàng)新高！有些品牌副牌也扛起來(lái)了，客流、翻臺(tái)率節(jié)節(jié)升高，有的門(mén)店數(shù)、凈利潤(rùn)雙漲，形勢(shì)一片大好！
而有的品牌如呷哺呷哺、味千拉面等業(yè)績(jī)逐年走低，不僅凈利潤(rùn)連續(xù)虧損，甚至因此上了熱搜。
這些頭部餐飲集團(tuán)們都是動(dòng)輒經(jīng)營(yíng)了二三十年的時(shí)間，如果我們簡(jiǎn)單把5年劃分為一個(gè)代際，主力客群可能都換了五六波，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也發(fā)生了翻天覆地的變化。
同樣都是老品牌，同樣都領(lǐng)略過(guò)“頂峰”，為什么不同的品牌發(fā)展際遇，竟能如此兩極分化？為什么海底撈們?cè)交钤胶茫⒎€(wěn)步踏入國(guó)際餐飲集團(tuán)的行列？而呷哺呷哺?jìng)儏s逐漸掉隊(duì)、不見(jiàn)昔日榮光？
時(shí)間奔騰向前，決定不同餐飲集團(tuán)走向的底層原因和決定性因素到底是什么？新生代餐飲如何在其中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)？
01 頭部餐企業(yè)績(jī)“冰火兩重天”
如果說(shuō)海底撈、西貝、九毛九等在全方位增長(zhǎng)，那呷哺、味千等表現(xiàn)就不太樂(lè)觀了。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈2023年收入為人民幣414.53億元，同比增長(zhǎng)33.6%。年內(nèi)凈利潤(rùn)為人民幣44.95億元，同比增長(zhǎng)約174.6%，創(chuàng)下了成立三十年以來(lái)的最好成績(jī)。海底撈餐廳全年接待顧客近4億人次，同比增加43.7%。
2023年，海底撈雖然一年只增加了三家店，但翻臺(tái)率漂亮，整體翻臺(tái)率為3.8次/天，同比增長(zhǎng)26.7%，950家同店翻臺(tái)率為3.9次/天，增長(zhǎng)約30%。
除了海底撈品牌本身，張勇夫婦與施永紅夫婦合計(jì)持有53%股份的頤海國(guó)際也交出了漂亮的業(yè)績(jī)。
2023年，頤海國(guó)際全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收61.48億元，保持穩(wěn)定；凈利潤(rùn)9.07億元，同比增長(zhǎng)11.2%，單火鍋調(diào)味料產(chǎn)品的營(yíng)收就貢獻(xiàn)了66.5%的比重。海底撈單單靠一個(gè)供應(yīng)鏈就賺了9億元，這已經(jīng)超過(guò)了絕大多數(shù)餐飲品牌的年凈利，甚至直接追平很多熱門(mén)新消費(fèi)公司的年?duì)I收。
和海底撈聚焦火鍋以及供應(yīng)鏈不同，九毛九走出了一條副牌節(jié)節(jié)開(kāi)花的路，它好像總能打造出適應(yīng)當(dāng)下年輕客群的網(wǎng)紅餐飲品牌，前有太二，后有慫火鍋。
2023年，九毛九收入約為59.86億元，純利為4.53億元，同比分別增長(zhǎng)49.4%、820.2%。太二貢獻(xiàn)了超7成的營(yíng)收，達(dá)到44.77億元；而慫火鍋貢獻(xiàn)營(yíng)收8.07億元，同比增長(zhǎng)210.4%，并超過(guò)九毛九主品牌成為第二增長(zhǎng)曲線。
在翻臺(tái)率方面，太二、慫火鍋、九毛九在2023年均有所提升，分別達(dá)到4.1、3.8、2.9，上一年則分別是3.5、3.6、2.4。
而且在一眾頭部連鎖品牌求穩(wěn)的當(dāng)下，九毛九的門(mén)店仍在持續(xù)擴(kuò)張。九毛九集團(tuán)去年凈增170家餐廳，其中太二128家、慫火鍋35家、九毛九1家。
圖｜九毛九財(cái)報(bào)
西貝對(duì)外透露，2023年西貝餐飲集團(tuán)整體營(yíng)收超62億元，創(chuàng)歷史新高。并且，此前也透露2023年外賣(mài)營(yíng)收預(yù)計(jì)達(dá)20億元，訂單量同比增長(zhǎng)35.5%，營(yíng)收同比增長(zhǎng)25%。
窄門(mén)餐眼顯示，目前西貝莜面村有354家門(mén)店，人均99元。西貝也表示2024年會(huì)穩(wěn)定基本面，將把西貝莜面村突破400家店。
相比以上三個(gè)老品牌，呷哺呷哺和味千拉面這兩個(gè)老選手的日子就沒(méi)那么好過(guò)了。
前段時(shí)間，“呷哺三年累虧8億元+”上了熱搜。財(cái)報(bào)顯示 ，2023年呷哺呷哺全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收59.18億元，同比增長(zhǎng)25.3%，歸母凈利潤(rùn)為虧損1.99億元，連續(xù)第三年虧損。
門(mén)店規(guī)模上，2023年呷哺呷哺新開(kāi)張共186間餐廳，包括131間呷哺呷哺、48間湊湊及7間趁燒。集團(tuán)亦關(guān)閉99家呷哺呷哺及15間湊湊。而且，趁燒今年已關(guān)店7家，目前僅剩1家在上海。
作為日式快餐的初代網(wǎng)紅，味千拉面財(cái)報(bào)顯示，2023年味千（中國(guó)）實(shí)現(xiàn)營(yíng)收18.15億元，同比增長(zhǎng)27%。經(jīng)營(yíng)溢利扭虧為盈，達(dá)到1.27億元。
而在2022年，味千營(yíng)業(yè)收入14.3億元，創(chuàng)下近六年業(yè)績(jī)新低，也曾上過(guò)熱搜。2020年至2022年，味千（中國(guó)）凈利潤(rùn)分別為-7786.8萬(wàn)元、2094萬(wàn)元及-1.44億元。
即便今年扭虧，味千拉面的持續(xù)收縮也是不爭(zhēng)的事實(shí)。2019年年底還有799家店，截至2023年味千拉面只有562家店，4年關(guān)了237家店。而且它還不是那種像海底撈某一年戰(zhàn)略失誤猛關(guān)店的情況，而是每一年都在勻速關(guān)七八十家店。
味千拉面翻臺(tái)率的變化更能說(shuō)明問(wèn)題，2020年，味千（中國(guó)）在中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港翻臺(tái)率分別為5.1次/天、6次/天；截至2022年上半年，其翻臺(tái)率已跌至2.3次/天和3.2次/天。翻臺(tái)率近乎腰斬。
增長(zhǎng)不是一瞬間形成的，潰敗也不是一時(shí)造就的，這些頭部老品牌們的背后都藏著更深的“因”。
02 “呷哺?jìng)儭备沐e(cuò)了努力的方向？
中國(guó)的企業(yè)文化，往往是創(chuàng)始人文化。也就說(shuō)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展興衰，和創(chuàng)始人本身是密切相關(guān)的。
按說(shuō)在當(dāng)下追求“極致性價(jià)比”的時(shí)代，曾經(jīng)靠一人食小火鍋?zhàn)呒t的呷哺呷哺集團(tuán)應(yīng)該是最有優(yōu)勢(shì)的，但我們看到的卻是其客單價(jià)提高、翻臺(tái)率下降，連續(xù)3年虧損，子品牌走不出來(lái)。
呷哺呷哺的客單價(jià)由幾年前的40元一度漲至60多元；中高端火鍋品牌湊湊的客單價(jià)大概在142元，遠(yuǎn)超海底撈和慫火鍋；呷哺呷哺與湊湊火鍋的翻臺(tái)率分別是2.4和2.1，遠(yuǎn)低于海底撈的3.3和慫火鍋的3.9。
而味千拉面，在獲得日本味千拉面特許經(jīng)營(yíng)權(quán)后，2007年就帶著味千拉面在中國(guó)香港上市，同年，創(chuàng)始人以60億元的身家排在胡潤(rùn)首次發(fā)布的《胡潤(rùn)餐飲富豪榜》首位，并四年蟬聯(lián)。只不過(guò)，隨著整個(gè)日式快餐的沒(méi)落，味千拉面也不斷虧損。
作為餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)三四十年的頭部老品牌，呷哺呷哺和味千拉面的經(jīng)營(yíng)情況讓人唏噓，關(guān)于“年輕人拋棄了呷哺呷哺和味千拉面的言論”比比皆是，為什么它們會(huì)走到如今的地步？到底是哪步?jīng)]跟上？
細(xì)數(shù)呷哺呷哺和味千拉面這些年的動(dòng)作，我們發(fā)現(xiàn)它們也不是躺平式經(jīng)營(yíng)，它們其實(shí)一直在努力。
老一代餐飲人如呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟、味千拉面創(chuàng)始人潘蔚，他們都很偉大，把一個(gè)品類(lèi)從無(wú)做到有，從弱做到強(qiáng)，甚至引領(lǐng)了一個(gè)賽道的發(fā)展。即便到今天，也依然很努力。
比如，呷哺的供應(yīng)鏈非常強(qiáng)大，有著國(guó)內(nèi)最大的羊肉屠宰工廠；并且呷哺呷哺集團(tuán)仍在努力打好每一張牌，有平價(jià)火鍋品牌“呷哺呷哺”、中高端火鍋品牌“湊湊”、還有高端烤肉品牌“趁燒”。
湊湊是嘗試了火鍋和奶茶的結(jié)合；趁燒則是主打“燒肉+酒茶+歡樂(lè)”的多元業(yè)態(tài)，客單價(jià)250元，趁燒升級(jí)了產(chǎn)品，比如稀缺的橫膈膜肌肉、原本在頂級(jí)和牛餐廳出現(xiàn)的牛肋眼牛排，飲品上有酒有茶，還有居酒屋、夜店等元素。
味千拉面也并非一直在躺平，除了投資百度外賣(mài)失利之外，也啟動(dòng)過(guò)多品牌，比如在香港地區(qū)試水了高端拉面品牌“和歌山”，2021年決定將味千拉面升級(jí)為味千拉面燒烤屋，計(jì)劃年底在上海開(kāi)30家店。
而且味千拉面重金投入了中央廚房，曾代表著當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的快餐水平，在顧客眼里，味千拉面的品質(zhì)也沒(méi)有問(wèn)題，如今在各大商場(chǎng)也有門(mén)店，仍有一小批顧客是味千拉面的擁躉。
只是，呷哺呷哺和味千拉面的這些努力，好像搞錯(cuò)了方向。
比如，連做小火鍋的呷哺呷哺也做了不少迭代和升級(jí)，只不過(guò)它越來(lái)越像湊湊了，原本的高性價(jià)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有了，甚至也比不上新一批客單價(jià)30元以下的小火鍋品牌們，客群不斷被瓜分。
而湊湊和趁燒看起來(lái)囊括了年輕人感興趣的各種元素，還升級(jí)了產(chǎn)品品質(zhì)，但卻沒(méi)有追上年輕人情緒的腳步，也沒(méi)有找到顧客的興趣點(diǎn)。
味千拉面也是如此，骨湯門(mén)事件后，顧客知曉其用的是濃縮料理包，但已經(jīng)重金鋪好中央廚房的它也很難調(diào)頭再改整個(gè)模式，而開(kāi)在商場(chǎng)的模型也很難把客單價(jià)降下來(lái)。最后本來(lái)想在上海開(kāi)30家店的味千拉面燒烤屋，門(mén)店停留在是位數(shù)，燒烤和拉面的結(jié)合并不相宜，轉(zhuǎn)型也沒(méi)有成功。
再加上，這幾年中式的面早已卷了起來(lái)，拉面、小面、拌面、燴面……各種類(lèi)型、各種價(jià)格帶的面應(yīng)有盡有，再配備上各種豐富小吃、獨(dú)特的城市文化，味千拉面的顧客也被分走了。
或許，在顧客眼里，顧客不再選擇呷哺呷哺集團(tuán)和味千拉面，可能并不是它們產(chǎn)品的品質(zhì)不好，而是顧客對(duì)它們沒(méi)有興趣，很難主動(dòng)想到它們。
而究其根源，極大可能是老一批餐飲人的思維受限，很難跟上年輕人了。
海底撈一直用“大學(xué)生優(yōu)惠”吸引源源不斷的年輕客群，還有用特種兵旅行和演唱會(huì)拉客等等。而九毛九集團(tuán)的太二擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)，慫火鍋用舞蹈主打情緒價(jià)值。與此形成鮮明對(duì)比的是，呷哺、湊湊和味千拉面似乎未能在年輕消費(fèi)者心中留下同樣鮮明的品牌印象。
老餐飲人們?cè)噲D跟上新一代年輕人的步伐，但代際問(wèn)題的鴻溝橫亙其中，使得他們的努力和一代代年輕人的需求似乎沒(méi)在一條平行線上，無(wú)法吸引年輕客群。
03 “海底撈們”一直在進(jìn)化
海底撈、西貝、九毛九等“進(jìn)化神速”，呷哺呷哺和味千拉面等努力卻怎么也不見(jiàn)效。
這些老品牌的兩級(jí)分化，讓我們看到了組織力的巨大差異，某種程度上，組織力就是企業(yè)的生命力。
海底撈做了30年，西貝做了近40年，九毛九做了28年。味千拉面做了28年，呷哺呷哺做了26年。這批品牌做的都是全國(guó)頭部連鎖，都開(kāi)創(chuàng)了全新的賽道，而且一做就是三四十年，它們經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)兩極分化，另一個(gè)最大的問(wèn)題或許就是組織力的問(wèn)題，能不能跟上年輕人思維，能不能培養(yǎng)出年輕的接班人？
海底撈的師徒制和“激勵(lì)計(jì)劃”，使得海底撈創(chuàng)始人張勇即便退休，也有接班人頂上。并且通過(guò)啄木鳥(niǎo)計(jì)劃把曾經(jīng)在疫情期間“豪賭”拓店的損失追回來(lái)，并交出喜人的業(yè)績(jī)。
如今的海底撈更是活躍在一線，不斷推陳出新，跳科目三，去演唱會(huì)撈人，去直播間獲客，去大學(xué)校園開(kāi)店，提供洗頭服務(wù)，甚至輔導(dǎo)小孩作業(yè)……它永遠(yuǎn)是想顧客之所想，走在所有餐飲人前面。
除此之外，海底撈把師徒制的模式也應(yīng)用在了頤海國(guó)際這個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)上，為海底撈以及其他公司提供供應(yīng)鏈服務(wù)，頤海國(guó)際也很好地承接了海底撈品牌本身擴(kuò)張的紅利。
西貝的賈國(guó)龍更是一直活躍在一線，并用“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機(jī)制，即西貝式“合伙人計(jì)劃”，鼓勵(lì)員工之間有競(jìng)賽，有創(chuàng)新。
西貝一直專(zhuān)注餐飲行業(yè)，做深供應(yīng)鏈，建工廠，甚至自建莜面種植基地。一直堅(jiān)持西北菜的品質(zhì)，堅(jiān)持全國(guó)餐廳的品質(zhì)和服務(wù)。把自己的核心客群，如資深中產(chǎn)、新銳白領(lǐng)、精致媽媽等一直服務(wù)得很好，甚至是全國(guó)為數(shù)不多的既能服務(wù)大人又能兼顧寶寶餐的連鎖餐廳。
九毛九的創(chuàng)始人管毅宏也是一直在思考折騰，并且鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)試錯(cuò)，善用年輕人，比如誤打誤撞用太二酸菜魚(yú)拯救了集團(tuán)，隨后又推出差異化明顯的慫火鍋，成功了打造一個(gè)又一個(gè)年輕化的品牌。
從成功打造太二酸菜魚(yú)開(kāi)始，九毛九就摸準(zhǔn)了年輕人的喜好，也摸到了規(guī)律。靠九毛九集團(tuán)老練的餐飲連鎖經(jīng)驗(yàn)，加上又懂年輕人，用大單品思路和太二的強(qiáng)IP打造了標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的太二酸菜魚(yú)以后，又用服務(wù)員現(xiàn)場(chǎng)跳舞的差異化，盯上標(biāo)準(zhǔn)化程度同樣很高的火鍋賽道，成功打造出了慫火鍋。
所以我們看到，真正的創(chuàng)新并不是把表面的創(chuàng)新元素聚在一起，而且真正洞察到新生代年輕消費(fèi)群體的需求，并結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，去真正打造一個(gè)全新的、獨(dú)一無(wú)二的東西，讓年輕人真正覺(jué)得眼前一亮，而不是新瓶裝老酒。
而這種創(chuàng)新就需要操盤(pán)者本身是年輕人，而且有著強(qiáng)大的創(chuàng)新功力。
而呷哺呷哺和味千拉面的創(chuàng)始人都已接近70歲，沒(méi)有培養(yǎng)出年輕的接班人，這就很難為品牌注入活水，即便這些老餐飲人已經(jīng)很努力了，也很難在經(jīng)歷一代又一代的年輕人代際更換后，摸清年輕人的心理。
要解決這個(gè)問(wèn)題，需要不斷有年輕的餐飲人接力迭代，只有把位置讓給年輕人，品牌才有創(chuàng)新活力。
海底撈、西貝、九毛九都有著不斷進(jìn)化的團(tuán)隊(duì)，對(duì)市場(chǎng)的變化始終保持著高度敏感，所以，它們雖然已經(jīng)是一艘巨大的游輪了，仍能殺伐果斷、持續(xù)創(chuàng)新。
我們?nèi)匀灰隙ㄟ炔高炔负臀肚Ю孢@些餐飲老前輩為餐飲做出的貢獻(xiàn)，比如曾經(jīng)在火鍋賽道和快餐賽道這兩個(gè)餐飲最大的細(xì)分賽道上的示范效應(yīng)，以及持續(xù)幾十年為上萬(wàn)人創(chuàng)造就業(yè)崗位的社會(huì)貢獻(xiàn)。且從無(wú)到有，從一家店做到幾百上千家店，一做就是幾十年，極其不容易。
餐飲品牌想屹立百年，更不容易，餐飲品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。如果海底撈們不創(chuàng)新了，不去洞察年輕人了，消費(fèi)者也會(huì)拋棄它。希望呷哺呷哺和味千拉面能盡快調(diào)整過(guò)來(lái)，找到自己的路，真正弄懂年輕人。
沒(méi)有永遠(yuǎn)的企業(yè)，如何持續(xù)保持組織的活力，這是我們所有餐飲人都要深入思考的問(wèn)題。