文|數(shù)智前線 徐鑫
編輯|任曉漁
去年4月10日，海信視像掌門人李煒定了一個目標(biāo)，未來要“站穩(wěn)全球第二，邁向全球第一”。半個月前，海信視像公布2023年財報數(shù)據(jù)，海信系電視去年出貨量達(dá)到全球第二，小目標(biāo)的前半部分正在成為現(xiàn)實。而如何在全球市場對壘三星，則成了這家國內(nèi)黑電龍頭要長期去攻克的課題。
數(shù)據(jù)顯示，三星電視產(chǎn)品在全球銷量占比已18年高居全球第一，另外三星堅持高端化產(chǎn)品布局，盈利能力持續(xù)維持高位，據(jù)德邦證券報告數(shù)據(jù)，2022年三星電視所在業(yè)務(wù)部營業(yè)利潤率達(dá)到 7.0%，比國內(nèi)的電視品牌都要高出不少。
如何在全球?qū)救牵亢Ｍ鉅I收的規(guī)模當(dāng)然是很重要的指標(biāo)。目前，海信電視業(yè)務(wù)在海外增速超過國內(nèi)，境外主營業(yè)務(wù)收入占比已超一半，這是積極的信號。但除日本和南非等市場份額第一外，在更多市場里海信仍需努力，才能拉近與三星的身位差。
高端產(chǎn)品的布局中也有待持續(xù)破題。此前全球高端電視市場以O(shè)LED產(chǎn)品主打，近年來MiniLED路線技術(shù)成熟度提升，兩大路線此消彼長。不同于韓系品牌在OLED路線上的優(yōu)勢，目前國產(chǎn)MiniLED發(fā)貨量逐步提升。未來，不同技術(shù)路線間，誰能以規(guī)?；漠a(chǎn)能來降低成本，可能決定了競爭走向。
本地化的經(jīng)營和銷售是另一項長期挑戰(zhàn)，考驗企業(yè)的品牌力。目前海信的一些策略和打法，借鑒了對手的成功經(jīng)驗，但還有更多的工作，要靠更長時間的沉淀，它考驗?zāi)托?，也需要企業(yè)有更長期主義的視角去投入。
01 重點(diǎn)市場攻防戰(zhàn)
電視產(chǎn)業(yè)可能是中企最早開啟全球化步伐的行業(yè)之一。
2006年前后，海信就提出了“大頭在海外”戰(zhàn)略。經(jīng)過十幾年發(fā)展，據(jù)奧維睿沃統(tǒng)計，2023年海信系電視全球出貨量市占率為13.23%，居世界第二。同時，2023年中國境外主營業(yè)務(wù)收入同比增長20.45%，增速超過了整體營收。并且境外主營業(yè)務(wù)收入在總收入占比超過五成，這一占比還在提升。對海信電視業(yè)務(wù)而言，“大頭在海外”已成為現(xiàn)實。
從不同區(qū)域市場表現(xiàn)看，目前海信系電視產(chǎn)品的市場表現(xiàn)不一。
過去家電圈乃至整個消費(fèi)品行業(yè)有共識，歐洲、日本和美國三大市場是高端市場，引領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)風(fēng)向和發(fā)展趨勢，自然也是各類消費(fèi)品牌的必爭之地。
三大市場里，目前海信系電視產(chǎn)品在日本市場的成績最好。這與海信在日本電視市場采取的策略有關(guān)。2017年11月14日，海信電器收購了東芝電視TVS 95%股權(quán)以及TOSHIBA REGZA 在全球市場40年的品牌使用權(quán)，2018年2月28日正式完成了股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)。
之后，海信電視在日本就采取了東芝和海信兩大品牌組團(tuán)作戰(zhàn)的方式來打開市場。東芝REGZA主要面向收入相對較高的中高端市場人群，而海信則偏重年輕化、更重視性價比的Z世代人群。
海信收購東芝后，外界觀察到，海信在鞏固東芝品牌和產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，補(bǔ)齊了營銷的短板。東芝自建了銷售團(tuán)隊，不再依賴東芝旗下子公司TCM的代理銷售，可獨(dú)立對接量販店渠道，并且自主搭建了服務(wù)維修體系。經(jīng)過海信重組后，東芝電視的經(jīng)營狀況很快就得到了改善。
從2019年1月開始，海信+東芝電視在日本的市場占有率持續(xù)攀升。到2023年年底，日本市場調(diào)查公司BCN的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2023年日本國內(nèi)平板電視市場份額里，排名第一的是TVS REGZA（原東芝影像解決方案），夏普排名第二，海信超過索尼，首次占據(jù)第三名的位置。海信系產(chǎn)品總占比超過三分之一，三星在這一市場里影響力微弱。
由于中國品牌在日本市場里的積極動作，索尼和松下等日本本土品牌已經(jīng)有差異競爭的趨勢，采取重視利潤的策略，更偏向高價位產(chǎn)品市場。索尼的高管曾表示，“65英寸~70英寸的大尺寸產(chǎn)品不重視產(chǎn)量而重視利潤”。
日本市場的表現(xiàn)可以視作是海信電視出海的樣本，海信的打法也值得深挖，采取了以日本消費(fèi)者熟悉的本土品牌來破局，東芝電視本身有深厚技術(shù)優(yōu)勢和積累，疊加上海信自身的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營能力，最終拿下了區(qū)域市場第一。
日本市場之外，目前歐洲和北美這兩大高端市場，海信系電視與韓系品牌仍有不小距離。
在歐洲市場，三星和LG占了市場大頭，北美市場里韓國品牌也頗為強(qiáng)勢。近年來，隨著海信收購東芝，獲得了在歐美市場的渠道資源，加上在當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)和制造能力加持，海信在歐美市場的滲透率逐漸在提升。
根據(jù)海信視像2023年財報，在北美市場，海信系電視出貨量占有率14.90%，同比增長2.15個百分點(diǎn)。在歐洲市場，海信系電視出貨量占有率為9.89%，同比增長3.42個百分點(diǎn)。北美和歐洲這兩大市場正成海信電視境外收入第一和第二大增量市場。
這兩大高端市場里，渠道可能是關(guān)乎中企出海命運(yùn)的最重要影響因素之一。北美市場里，渠道巨頭的新動作，可能就左右了當(dāng)?shù)氐氖袌龈窬?。今?月消息稱，全球零售巨頭沃爾瑪正在嘗試以20億美元報價，收購美國電視品牌Vizio。沃爾瑪是美國電視的主要銷售渠道之一，涉及到30%的電視銷量。目前沃爾瑪有自有電視品牌Onn，2023年該品牌銷量約為500萬臺。如果Vizio被沃爾瑪收購，沃爾瑪自有品牌一年可能達(dá)到千萬臺，市場集中度會變高。
業(yè)內(nèi)人士還評判，這一變化還使得，沃爾瑪投入更多渠道資源給自身的品牌，擠占近年來持續(xù)開拓北美市場的中國品牌的市場空間。中國品牌的供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營能力，以及渠道開拓和管理能力受到挑戰(zhàn)。
總體看，中國頭部企業(yè)與三星有近1000萬臺出貨量差距，海信要持續(xù)在重點(diǎn)市場攻堅，才能進(jìn)一步打開局面，拉近與頭號玩家的距離。
02 高端產(chǎn)品線能否突破，關(guān)乎中企未來生態(tài)位
中企全球化歷程里，如何從性價比路線上探到高端產(chǎn)品市場，是另一項長期命題。
一方面，這是與頭號玩家對比，要以更高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己的結(jié)果。
目前，全球電視產(chǎn)業(yè)的龍頭三星除了在產(chǎn)品銷量上相比中國企業(yè)有不小的領(lǐng)先優(yōu)勢，在利潤指標(biāo)上也表現(xiàn)突出。
一份來自市場調(diào)研機(jī)構(gòu)奧姆迪亞（Omdia）的數(shù)據(jù)顯示，2023年三星電子電視全球市占率為30.1%，連續(xù)18年穩(wěn)居首位。韓國媒體報道，從銷售額口徑看，三星電子在2500美元以上高端電視市占率為60.5%，同比上升12.2個百分點(diǎn)；75英寸以上超大型電視市占率達(dá)33.9%。在超大型電視中，98英寸電視的市占率居首，達(dá)30.4%。
品牌在高端產(chǎn)品市場的影響力會轉(zhuǎn)化成更高的產(chǎn)品價格和更高的利潤水平。德邦證券基于Omdia的數(shù)據(jù)做了個統(tǒng)計，2022年海信電視產(chǎn)品終端均價為3033元，而三星的終端均價則為5270元。同時，2022 年三星電視所在分部營業(yè)利潤率達(dá)7%，海信2022年公司營業(yè)利潤率為5%。
相比而言，中國企業(yè)的產(chǎn)品目前還偏向中低端市場，這一點(diǎn)海信集團(tuán)現(xiàn)任董事長賈少謙接受媒體采訪時也不諱言。他提到，從全球范圍來看，中國品牌目前主要搶占的還是中低端市場。雖然在產(chǎn)品層面，中國產(chǎn)品與過去的美歐產(chǎn)品、今天的日韓產(chǎn)品，在產(chǎn)品質(zhì)量、穩(wěn)定性、外觀設(shè)計、性能上已經(jīng)越來越接近、甚至在某些層面已經(jīng)實現(xiàn)反超。但由于中國企業(yè)歷史短，品牌運(yùn)營的時間和消費(fèi)者的鏈接時間也太短，不夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生足夠的信賴。
賈少謙認(rèn)為，這些都需要通過時間來積累，通過良好的口碑提升品牌力，才能把中高端產(chǎn)品推到全球市場。
另一方面，這也是當(dāng)下競爭的關(guān)鍵勝負(fù)場。
全球消費(fèi)市場里大屏化趨勢在加速。據(jù)Omdia的統(tǒng)計，全球幾乎各大市場里電視產(chǎn)品的尺寸都在變大。2023年，全球電視平均尺寸為49.7吋，同比擴(kuò)大1.4吋；國內(nèi)市場平均尺寸57.7吋，同比擴(kuò)大4.2吋；歐洲市場平均尺寸48.7吋，同比擴(kuò)大1.7吋；亞太市場（不含日本）43.5吋，同比擴(kuò)大1.1吋；北美平均尺寸51.3吋，同比基本持平。
大屏成為兵家必爭之地后，大屏主導(dǎo)的高端產(chǎn)品市場的競爭，可能左右了未來全球頭部電視品牌的命運(yùn)和市場生態(tài)位置。
國內(nèi)電視品牌當(dāng)然意識到這些問題，行業(yè)龍頭也早已開啟了高端化布局。比如海信在2022年提了高端出海戰(zhàn)略，明確提了對更大尺寸、畫質(zhì)領(lǐng)先的激光電視、ULED電視產(chǎn)品的市場目標(biāo)和研發(fā)規(guī)劃。TCL等一眾品牌也都積極動作，展現(xiàn)了中國企業(yè)積極沖擊高端的決心和力度。
目前，圍繞著大屏和高端市場，市場上形成了OLED、QLED和激光顯示等多種技術(shù)與產(chǎn)品路線并存的局面。而中國企業(yè)長期的技術(shù)投入和積累，使得高端化破局和向上卡位，正成為可能。
這其中重要的破局點(diǎn)在OLED和Mini Led兩種不同技術(shù)路線的消長上。高端電視市場此前的主流技術(shù)是OLED路線，過去一兩年里MiniLED技術(shù)以不亞于 OLED 的顯示效果，更低的成本，正在蠶食原本OLED技術(shù)的市場。
相比而言，OLED路線產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈成熟度高，但近年來隨著Mini LED產(chǎn)業(yè)鏈逐漸走向成熟，二者出貨量差距正在迅速縮小。洛圖科技數(shù)據(jù)顯示， 去年OLED電視出貨548萬臺，同比下降20.6%，市場滲透率為2.73%。而Mini LED電視2023年全球出貨量達(dá)到 425萬臺，同比增加24.7%，滲透率2.11%。
不同于韓系品牌在OLED路線上的優(yōu)勢，目前國產(chǎn)MiniLED發(fā)貨量逐步提升。
目前，市場龍頭三星采取了OLED和Mini LED兩條腿走路策略，在兩大技術(shù)路線里三星的占有率都不低。而Mini LED市場，中國企業(yè)正在加速追趕。
洛圖科技數(shù)據(jù)顯示，2023年，全球市場三星電子排名第一，出貨198萬臺，占比達(dá)46.6%；TCL出貨排名第二，近百萬臺，占比22.2%。海信在MiniLED上也在快速追平能力，去年海信視像成為乾照光電的控股股東，朝向Mini/Micro LED技術(shù)上游布局，通過完整的產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動來加速M(fèi)ini/Micro LED技術(shù)應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)效率，降低成本。
機(jī)構(gòu)預(yù)測Mini LED電視產(chǎn)品2025年規(guī)模將超 1000萬臺。Mini LED市場里中國企業(yè)如果能更好更快實現(xiàn)規(guī)模、效率和成本的積極聯(lián)動，在高端化產(chǎn)品線的競爭上可能撕開了一個突破口。
03 永無止境的本地化
除了產(chǎn)品和技術(shù)的布局，中國企業(yè)全球化的另一個挑戰(zhàn)來自品牌層面。正如賈少謙提到的，需要時間積累，通過良好的口碑提升品牌力。
三星作為一個韓國品牌，在全球市場成功建立起國際性的影響力的過程實際上也給中國企業(yè)提供了一些參考和借鑒。
上世紀(jì)80年代，三星的電子產(chǎn)品進(jìn)入很多國家時一直給人以低端和廉價的形象。1988年三星贊助了漢城奧運(yùn)會之后，通過體育營銷，它在全球市場上的認(rèn)知度與影響力得到了大幅的提升，全球銷量也一路走高。
1996年三星時任掌門人李健熙還成為國際奧委會委員，并推動三星成為國際奧委會TOP合作伙伴。漢城奧運(yùn)會之后，三星持續(xù)贊助了多屆奧運(yùn)會，長野、悉尼、鹽湖城、雅典、都靈、北京、溫哥華、倫敦、索契到里約奧運(yùn)會等多數(shù)的夏季及冬季奧運(yùn)會都能看到三星的身影。
除了奧運(yùn)會，在不同的區(qū)域市場里，三星也持續(xù)贊助不同類型的體育賽事。例如在歐洲，馬術(shù)在歐洲是一項高端運(yùn)動，為了打造高端形象，三星在當(dāng)?shù)刭澲藝H馬術(shù)大賽等活動。伴隨著在全球各地的體育營銷策略，三星的產(chǎn)品全球銷售量持續(xù)提升，品牌價值也持續(xù)升級，實現(xiàn)了從韓國品牌到全球品牌的飛躍。
中國的各類消費(fèi)品牌也意識到了體育營銷的價值。海信的國際化操盤手從十幾年前也開始開展體育營銷之路，比如2008年的澳網(wǎng)公開賽，2016年的歐洲杯，2022年卡塔爾世界杯等，海信借助國際頂級體育賽事營銷，讓海外的消費(fèi)群體知道和了解自己。
不過體育營銷是一項長期工程，需要大量的持續(xù)投入，才能產(chǎn)生收益，這也考驗品牌在海外市場投入的決心。就像三星在經(jīng)營狀況下滑時被挑戰(zhàn)體育營銷的大筆投入是否必要一樣，此前國內(nèi)也有不少輿論來拷問海信的體育營銷動作。
除了需要大筆撒錢的體育營銷動作，更考驗企業(yè)全球經(jīng)營能力的，可能是更本土化的渠道經(jīng)營策略。
在不同的區(qū)域市場里，銷售渠道的形態(tài)不一。比如歐洲，銷售以線下家電KA渠道為主。在日本市場，線下七大電器連鎖店是電視產(chǎn)品銷量的主要渠道。而在美國，線上有亞馬遜，線下的沃爾瑪、Sam’s Club、Costco、BestBUY等渠道面向的人群不一，如何在不同市場投放更適合該渠道人群的產(chǎn)品，如何選擇更合適的渠道并且打響品牌，考驗在地化的運(yùn)營能力。
海信日本市場的負(fù)責(zé)人李文麗接受媒體采訪時提到過一個細(xì)節(jié)。2011年3月，海信在排名日本排名第7的量販店Nojima開始銷售電視，引起了日本媒體的關(guān)注。當(dāng)時海信也不斷接到來自各個渠道的問訊，但由于“海信”品牌知名度有限，問詢的大多是銷售廉價電視的折扣店和看重低價的中小型電商客戶。
當(dāng)時李文麗作出的決策是，不與這類客戶開啟合作，而是尋找與日本主流家電量販店(占日本家電銷售額的70%以上)的合作機(jī)會。之后，海信進(jìn)入了排名日本市場第6位的家電量販店上新電機(jī)(Joshin Denki)開始銷售，這也為之后海信在這個市場的長期品牌塑造奠定了良好的基礎(chǔ)。
在歐洲，目前占據(jù)該市場的高端電視品牌以韓系品牌為主，海信在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品定位偏向中端產(chǎn)品。收購東芝之后，海信獲得了東芝品牌，以及在歐洲當(dāng)?shù)氐囊恍╀N售通道。業(yè)界相關(guān)人士認(rèn)為，考驗海信的全球運(yùn)營能力的點(diǎn)在于，如何把一些優(yōu)勢市場如日本市場的成功，復(fù)制到其他區(qū)域。
在美國市場上，開源證券今年一月做過一份調(diào)研，目前中國電視品牌的產(chǎn)品進(jìn)駐線上和線下渠道的力度和產(chǎn)品覆蓋面上，海信和TCL已經(jīng)實現(xiàn)了全渠道覆蓋，但是在覆蓋深度上，較韓系強(qiáng)勢品牌如三星和LG仍然不足。
比如，Sam’s Club、BestBuy、Costco、Walmart 各大渠道海信和TCL的在銷 SKU 數(shù)量相較于三星和LG仍有較大差距。另外亞馬遜作為彩電主要線上銷售渠道，渠道大尺寸化趨勢明顯，目前海信和TCL在這個渠道上的中低端份額已提升顯著，但中高端市場份額仍有提升空間。
這些細(xì)節(jié)體現(xiàn)了中國的產(chǎn)品要走向海外，有非常多的本地化工作要做，如何找到消費(fèi)者是一條無止境的路。
總體而言，在全球電視市場，相比其他中國品牌或新能源汽車產(chǎn)品要在海外直面世界級對手，從而站穩(wěn)腳跟的故事，海信們走到了故事的下半場——如何在每一個重點(diǎn)市場上真正建立起品牌心智，并戰(zhàn)勝頭號玩家，實現(xiàn)登頂。
它考驗全方位的能力，產(chǎn)能、技術(shù)研發(fā)、本地化銷售及持續(xù)的品牌能力，也是一個漫長的旅程。