文|商隱社 浩然
01
這幾天的熱點(diǎn)是“阿里反思”，先是4月3日阿里董事會(huì)主席蔡崇信接受外媒采訪時(shí)談到了阿里過去犯的錯(cuò)誤，“尺度很大”：
“因?yàn)槲覀兺浟宋覀冋嬲目蛻羰钦l。我們的客戶是使用我們的應(yīng)用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗(yàn)。所以在某種程度上，我們有點(diǎn)自食其果?！?/p>
然后是退休5年的馬云昨日在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布《致改革 致創(chuàng)新》，肯定阿里改革一年的成效，強(qiáng)調(diào)“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價(jià)值軌道?！薄拔覀儽仨毟蠒r(shí)代，不僅僅要勇于承認(rèn)并及時(shí)糾正昨天的問題，更是要面向未來而改革。”
兩位在阿里影響力排前二的人物都坦誠面對(duì)阿里存在的問題，表明了變革的決心，蔡崇信甚至用了“我們自食其果”這樣的說法，這在企業(yè)高層的言行往往被精密包裝、充斥著公關(guān)辭令的輿論環(huán)境里極為罕見。
另外，他們都提到了客戶，蔡崇信認(rèn)為阿里過去忘記了真正的客戶是使用他們APP購物的用戶，馬云認(rèn)為過去一年最核心的變化是重回客戶價(jià)值軌道。
阿里早在2004年，也就是淘寶成立的后一年，就把“客戶第一”列入代表公司價(jià)值觀的“六脈神劍”里，后來在2006年B2B業(yè)務(wù)上市前，阿里提出了“客戶第一，員工第二，股東第三”的排序。
阿里2019年提出的“新六脈神劍”里，也把“客戶第一，員工第二，股東第三”列為六大價(jià)值觀之一。
但在阿里的解釋中，“客戶”是包含商家、消費(fèi)者和合作伙伴的多元客戶，并沒有非常明確的指向，這似乎為阿里后來在“客戶”和“用戶”之間的擰巴埋下了伏筆。
眾所周知，“客戶”跟“用戶”有所區(qū)別。一般就是賺誰的錢，誰就是客戶；誰使用你的產(chǎn)品，誰就是用戶。
比如我們?cè)芯窟^童裝行業(yè)，付錢購買童裝的成年人，但用戶卻是兒童，所以短期主義的品牌會(huì)把重點(diǎn)用在迎合大人審美，提高銷量。但長(zhǎng)期主義的品牌就會(huì)從不怎么會(huì)表達(dá)的兒童的實(shí)際需求著手，即便當(dāng)下銷量差一些，花的成本多一些。
互聯(lián)網(wǎng)誕生前，由于信息差的存在，買的不如賣的精，商家千方百計(jì)賣東西給付錢的客戶，4P營銷理論（即產(chǎn)品Product、價(jià)格Price、推廣Promotion、渠道Place）就是講怎么把產(chǎn)品賣出去，一手交錢一手交貨，也不存在“用戶”的說法，
互聯(lián)網(wǎng)誕生后，“用戶”就浮現(xiàn)出來了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)攻城略地時(shí)普遍采用了免費(fèi)模式，很多人在用你的產(chǎn)品，卻不一定給你交錢，但你還得通過產(chǎn)品來讓他們體驗(yàn)到你的價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式大抵有三種。
一是網(wǎng)上賣東西，像電商、本地生活等，包括賣理財(cái)產(chǎn)品，就是互聯(lián)網(wǎng)金融；
二是打廣告，用戶足夠多，就會(huì)像他們推薦一些產(chǎn)品和服務(wù)，廣告是最有效果、最直接的盈利模式，廣告業(yè)務(wù)也是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的半壁江山；
三是以網(wǎng)游為代表的增值服務(wù)。手游付費(fèi)率一般在5%左右，少數(shù)能超過10%，絕大多數(shù)都是不想付費(fèi)的“用戶”。
所以，互聯(lián)網(wǎng)海量的用戶基數(shù)堆起來塔尖的利潤(rùn)，也造成了用戶群和客戶群一定程度上的分化。
比如電商，收入基本是由廣告費(fèi)和商家成交額的抽成構(gòu)成，但最大頭的還是廣告費(fèi)。淘寶天貓的廣告費(fèi)在總營收中基本能占到六七成，如果按照客戶的意志推廣商品，而不是貼合用戶需要的，就會(huì)讓用戶體驗(yàn)變差；
再比如短視頻，如果充斥著信息流廣告，還沒刷幾條就看到好幾個(gè)廣告，就會(huì)招致用戶的煩感，社區(qū)氛圍變差；
還有游戲，網(wǎng)游最初興起時(shí)，有的游戲就平衡不好客戶與用戶的關(guān)系，“人民幣玩家”在虛擬世界四處行走，大殺四方，不想花錢的用戶只能穿著短褲在新手村采礦或耕田，一不小心就成為被“人民幣玩家”秒殺的對(duì)象，懸殊的差異給“人民幣玩家”帶來了爽感和愉悅，卻慢慢侵蝕著金字塔的塔基。
所以，把“客戶”還是“用戶”放在第一位的取舍很重要。
02
但對(duì)“客戶”與“用戶”的排序也是相當(dāng)難以取舍的，用戶基礎(chǔ)與盈利，兩個(gè)都關(guān)乎企業(yè)生死。
曾經(jīng)淘寶就是只有用戶基礎(chǔ)，但無法盈利。
當(dāng)2003年淘寶成立時(shí)，全球最大的C2C公司eBay易趣掌
握著絕大部分市場(chǎng)份額，但eBay易趣對(duì)用戶采用收費(fèi)模式，而且收費(fèi)項(xiàng)目較多，包括開店費(fèi)、商品登錄費(fèi)、櫥窗費(fèi)、交易費(fèi)等，這種收費(fèi)模式是eBay賴以生存的盈利模式。
但在軟銀的資金支持下，淘寶使用了比低價(jià)策略更為極端的策略——免費(fèi)，極大地降低了賣家開店的門檻，很多eBay易趣賣家在成本壓力下涌現(xiàn)淘寶，免費(fèi)模式使淘寶在成立初期迅速積累了大量賣家資源。
當(dāng)時(shí)涌入淘寶的中小商家絕大多數(shù)是二三十歲的年輕人，居住在三四線城鎮(zhèn)，以微薄的資本和二十四小時(shí)的服務(wù)精神，做著幾萬甚至幾百萬的生意。他們的店鋪被稱為“淘寶C店”。
這一批人與淘寶相伴而生，使淘寶僅用兩年就戰(zhàn)勝了強(qiáng)大的eBay易趣，取得了75%的市場(chǎng)份額。
但免費(fèi)模式也是一把“雙刃劍”，成為制約淘寶盈利的絆腳石。中小商家在習(xí)慣了免費(fèi)模式后，對(duì)收費(fèi)呈抵制態(tài)度，淘寶推出的關(guān)鍵字付費(fèi)點(diǎn)擊業(yè)務(wù)“招財(cái)進(jìn)寶”的失敗就是一個(gè)例子。
在盈利壓力下，淘寶于2008年4月上線了天貓的前身“淘寶商城”，正式進(jìn)入B2C業(yè)務(wù)。淘寶此舉意在避開對(duì)價(jià)格敏感的中小商家，向有較大規(guī)模的商家和品牌收取店鋪服務(wù)費(fèi)、二級(jí)域名服務(wù)費(fèi)、保證金等多項(xiàng)費(fèi)來實(shí)現(xiàn)盈利，淘寶利用平臺(tái)巨大的流量為商家實(shí)現(xiàn)銷售收入。
這讓中小商家感覺到了一絲絲涼意和危機(jī)感。
最終矛盾爆發(fā)在2011年10月10日。這一天，淘寶商城發(fā)布了《2012年度淘寶商城商家招商續(xù)簽及規(guī)則調(diào)整公告》，對(duì)商城的招商規(guī)則做了一次調(diào)整，其中提高技術(shù)服務(wù)費(fèi)和提高保證金這兩條被廣為傳播。這被認(rèn)為是淘寶要將一部分中小商家擋在門外。
這則公告發(fā)布后，立即就在擁有150萬之眾的淘寶賣家中點(diǎn)燃了沖天的憤怒，隨后引發(fā)了中小商家到杭州總部抗議的“十月圍城”事件。
此后，淘寶商城改名為“天貓”，以能提供“理想生活”的品牌商家，也就是B店為主。
與中小品牌相比，大品牌客戶擁有更強(qiáng)勁的資金實(shí)力，如果追求高GMV、高ARPU為導(dǎo)向，平臺(tái)肯定給大品牌更多的流量支持，獲取更大收益。
大客戶仿佛像一塊磁石，在企業(yè)追求業(yè)績(jī)的目標(biāo)下，吸引企業(yè)的動(dòng)作不斷變形。
這其實(shí)是絕大多數(shù)企業(yè)都難以抵擋的力量。
“顛覆性創(chuàng)新之父”克里斯坦森教授研究了大量的企業(yè)案例后發(fā)現(xiàn)，技術(shù)進(jìn)步帶來的高端市場(chǎng)，往往具有良好的增長(zhǎng)前景和更高的盈利能力，因此我們經(jīng)?？吹焦芾砹己玫钠髽I(yè)在追求更高端客戶的過程中，部分或全部放棄了它們當(dāng)前的客戶。
而且在一個(gè)企業(yè)中，能凝聚人力、物力的總是那些計(jì)劃提高產(chǎn)品性能、沖擊高端市場(chǎng)并且能給企業(yè)帶來更高利潤(rùn)率的提案。
通過進(jìn)入高端市場(chǎng)提高財(cái)務(wù)績(jī)效的吸引力如此之大，以至于技術(shù)進(jìn)步的速度超過了市場(chǎng)需求提升的速度，甚至讓人們感到在行業(yè)發(fā)展軌線圖的右上角似乎存在一種由巨大的磁石產(chǎn)生的吸引力，克里斯坦森將這種強(qiáng)大的吸引力稱為“右上角遷移力”。
這種力量讓企業(yè)并不會(huì)滿足于固守最初的價(jià)值網(wǎng)，轉(zhuǎn)而將大量的人力、物力投入高端市場(chǎng)，這意味著在原有的大眾價(jià)值網(wǎng)中，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“性能過度”（服務(wù)于高端產(chǎn)品的技術(shù)與低端市場(chǎng)的需求之間的空當(dāng)）的競(jìng)爭(zhēng)真空地帶。這就成為后來者崛起的空間。
想想看，前幾年在消費(fèi)升級(jí)浪潮下，是不是出現(xiàn)了大量“性能過度”的產(chǎn)品，特別是所謂的新消費(fèi)產(chǎn)品，換個(gè)精致的包裝和營銷方式，價(jià)格動(dòng)輒提升好幾倍。結(jié)果沒過多久就都成為了泡沫。
在提高財(cái)務(wù)績(jī)效的誘惑下，企業(yè)會(huì)沿著一條不易被察覺、然而極其既定的軌跡行進(jìn)，直至企業(yè)過度脫離市場(chǎng)而被淘汰。
從用戶的角度來說，高溢價(jià)、大品牌的產(chǎn)品并不一定能滿足需求，還很貴。再加上大環(huán)境的風(fēng)云突變。
除此之外，這里還有一個(gè)相當(dāng)重要的變化。
克里斯坦森教授還提過有一個(gè)詞叫“貨品化”，意思是使高利潤(rùn)、差異化、專利性的產(chǎn)品變成大路貨的轉(zhuǎn)變過程。
當(dāng)下我們生活中的絕大多數(shù)產(chǎn)品，都在往“貨品化”轉(zhuǎn)變，以前我們覺得某個(gè)品牌的衣服結(jié)實(shí)、面料好，但現(xiàn)在即便不是什么大品牌，隨隨便便一個(gè)品牌甚至白牌也能做到結(jié)實(shí)、面料好。
一些小品牌甚至白牌國貨日用、美妝、服飾等等，都能提供跟以前大牌幾乎同樣的效果，甚至連汽車，都不一定非得是奧迪、奔馳、寶馬才會(huì)有更好的配置，小米SU7也能提供類似保時(shí)捷的感覺。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)打起了價(jià)格戰(zhàn)，就幾乎是進(jìn)入到貨品化階段了，以前的差異化、創(chuàng)新化產(chǎn)品成為了大路貨，高利潤(rùn)也被擊潰。
“貨品化”產(chǎn)生的原因之一就是供給的極大豐富、技術(shù)的大規(guī)模擴(kuò)散。以前相當(dāng)多的產(chǎn)品性能不達(dá)標(biāo)，一個(gè)好品牌能跨越鴻溝，讓他們不再為擔(dān)心無名廠商的產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)愁。好品牌的力量就體現(xiàn)在品牌產(chǎn)品的高價(jià)格上。
但如果多家供應(yīng)商的產(chǎn)品性能都明顯達(dá)到了市場(chǎng)需求，品牌的溢價(jià)能力也就隨之萎縮了，所以近些年白牌、平替紛紛崛起。
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)從產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I體驗(yàn)的簡(jiǎn)潔性和方便度。
這些都是用戶端的變化。當(dāng)各類商品出現(xiàn)了此種變化，電商這種承載商品的平臺(tái)也會(huì)發(fā)生“貨品化”，即電商成了生活的普惠、常態(tài)，人們只想從中更快、更簡(jiǎn)潔、更方便地買到性價(jià)比最高的產(chǎn)品。而拼多多、抖音電商提供了現(xiàn)階段的最佳解決方案，雖然下個(gè)階段難以預(yù)測(cè)。
03
我們?cè)凇栋⒗锏牡诹瓮粐分刑岬竭^，企業(yè)追求效率跟追求布局未來的可持續(xù)性之間，存在著矛盾。
具體說來，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差。
把“客戶”排在第一位，追求GMV的增長(zhǎng)往往能提高盈利效率，但卻會(huì)以犧牲對(duì)未來環(huán)境的適應(yīng)能力為代價(jià)，而真正把用戶排在第一，洞悉市場(chǎng)變化，才能蹚出可持續(xù)發(fā)展的路子。
去年9月，阿里新任CEO吳泳銘發(fā)布全員信，宣布確立兩大戰(zhàn)略重心：用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)。
阿里重新把用戶作為優(yōu)先級(jí)考慮，同時(shí)布局AI，試圖贏在下一個(gè)變革時(shí)代，阿里
開始打造在下個(gè)時(shí)代的生存能力，正如馬云所說：“創(chuàng)新不是為了趕時(shí)髦，它是對(duì)你真正的生存能力的考驗(yàn)?！?/p>