文|IT老友記 韓志鵬
一場互聯(lián)網(wǎng)剝離實體零售資產(chǎn)的「集體行動」開始了。
日前，永輝超市公告稱，股東宿遷涵邦投資管理有限公司及其一致行動人北京京東世紀貿(mào)易有限公司，減持所持有永輝超市股份1%。減持后，京東仍為永輝超市第二大股東，持股比例約12.39%。
無獨有偶，此前阿里被傳出考慮出售銀泰商業(yè)。對此，阿里董事會主席蔡崇信表示：“我們的資產(chǎn)負債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的?！?/p>
回歸互聯(lián)網(wǎng)、聚焦電商，這也符合京東減持永輝股權(quán)的戰(zhàn)略意圖。
最關鍵的，京東與永輝的合作遠不及阿里與銀泰、高鑫零售那般徹底。永輝超市堅持「以我為主」，京東難以打通底層系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，雙方多年下來的合作成果十分有限。
2015年，京東首度入股永輝可謂開啟新零售時代的標志事件，后續(xù)多年永輝超市不?！刚垓v」數(shù)字化轉(zhuǎn)型，雖然大部分業(yè)務探索均是一地雞毛，但永輝超市的自我變革還在繼續(xù)。
傳統(tǒng)連鎖商超的「折騰」，或許只是為了不被時代淘汰。
同樣地，京東也需要求變。雖然減持股權(quán)最直接的目的是套現(xiàn)，但在核心電商業(yè)務屢受沖擊、內(nèi)部組織亟需調(diào)整之際，京東減持永輝1%股權(quán)只是開始。在新的消費環(huán)境與競爭格局下，京東與永輝超市或許不得不「分道揚鑣」。
永輝繼續(xù)“折騰”
“永輝將大力發(fā)展電商！”早在2012年，永輝集團副董事長張軒寧就高調(diào)確定電商戰(zhàn)略。
與京東合作后，永輝更是大刀闊斧啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，接連推出永輝mini、永輝生活、超級物種等新業(yè)態(tài)，并以「永輝云創(chuàng)」為整體品牌，試圖引領傳統(tǒng)連鎖商超的新零售轉(zhuǎn)型。
理想很豐滿，但現(xiàn)實卻很骨感。
自2017年后，永輝云創(chuàng)就開始一路下滑，連續(xù)虧損導致集團的毛利率大幅下滑，永輝生活、mini店等業(yè)態(tài)在高速擴張后又失速關店。2019年財報顯示，永輝云創(chuàng)全年虧損高達12.83億元。
今天回頭看，永輝超市「大水漫灌式」的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，并未捕捉到新零售變革的精髓，業(yè)態(tài)布局看似多元化，實則缺乏差異化優(yōu)勢，比如mini店和永輝生活都是小型門店，二者在商品、選址和戰(zhàn)略定位上如何做出區(qū)分。
新零售變革浪潮中并非永輝超市一家遇到問題，彼時阿里、京東、蘇寧等都在業(yè)態(tài)創(chuàng)新，過去傳統(tǒng)商超的門店場景不斷煥新，頂部天花板增加了懸掛傳輸帶、大面積引入數(shù)字支付工具，就連燈光也變成了更像星巴克的暖光燈。
但最基本的門店場景升級不僅缺乏商業(yè)壁壘，也無法發(fā)揮傳統(tǒng)商超的既有優(yōu)勢。
“互聯(lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累，我們有數(shù)千名買手來負責，很難用資本來趕超?！庇垒x創(chuàng)始人張軒松曾表示。
作為「農(nóng)改超」的代表，永輝超市的供應鏈實力不俗，但在鏈果供應鏈創(chuàng)始人劉水生看來，相比于阿里、拼多多等持續(xù)發(fā)力農(nóng)業(yè)科技的巨頭而言，永輝很難推行農(nóng)產(chǎn)品全鏈路改造，規(guī)模效應不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在部分區(qū)域也不占優(yōu)勢。
最關鍵的，即使以現(xiàn)有一定區(qū)域的供應鏈優(yōu)勢，永輝也未能將其與渠道創(chuàng)新、需求洞察結(jié)合起來，渠道端大多是跟風開店，需求端又因為「以我為主」的過度保護，放大自身的技術短板。
開店與商品創(chuàng)新互相割裂，永輝沒能放大供應鏈端沉淀的既有能力，更未能復制自身在特定區(qū)域的優(yōu)勢，反而是「揚短避長」。
不過，為了不被新零售時代淘汰，永輝超市還得繼續(xù)「折騰」。
新冠疫情發(fā)生以來，國內(nèi)消費環(huán)境發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，永輝也順勢創(chuàng)新不同業(yè)態(tài)。2021年推出永輝倉儲超市，主打「一件也是批發(fā)價」，巔峰期開店超50家；去年又啟動門店調(diào)優(yōu)計劃，同步在全國范圍內(nèi)的門店中增設「正品折扣店」。
今年1月，永輝首家「旗艦店」在昆明開業(yè)，門店面積近1.3萬平方米、SKU超1萬個，門店全面采用倉儲店模式的的高貨架、寬通道、多堆頭陳列，主打家庭消費性價比。
數(shù)字化方面，截至2023年9月，「永輝生活」自營到家業(yè)務已覆蓋930家門店，日均單量達31.1萬單。同時，業(yè)績預告顯示，永輝超市2023年科技投入約6.7億元。
和過去思路類似，永輝必須不斷創(chuàng)新業(yè)態(tài)以吸引客流；但不同的是，在新CEO李松峰上任并持續(xù)投入數(shù)字化建設后，永輝能更貼切地洞察消費需求，做出業(yè)態(tài)差異化。比如永輝生活到家滿足即時消費需求、「旗艦店」「倉儲超市」?jié)M足中產(chǎn)家庭的「逛」需求，以及整體適應性價比為主導的消費趨勢。
當然，持續(xù)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新和科技投入也拖累了永輝的業(yè)績。永輝超市預計，2023年凈虧損13.4億元、扣非凈虧損19.7億元。同時，永輝超市2020年-2022年的資產(chǎn)負債率一路增長，分別為63.69%、84.47%、87.68%。
2018年，永輝超市的市值一路飆升至最高點1100億元，此后便震蕩下跌，目前市值徘徊在200億元左右，較高峰期縮水近900億元。
業(yè)績不振，實體零售股被整體看衰，這或許也是京東要逐步剝離永輝超市的原因之一。
京東不得不聚焦
過去，在新零售變革的浪潮中，阿里、京東都是浪尖上的企業(yè)，劉強東更是對標馬云的「新零售」概念提出「無界零售」。
自2015年以來，京東將業(yè)務觸手不斷伸向線下實體店，標志性的業(yè)務包括面向縣鎮(zhèn)市場的京東便利店、在一線城市對標盒馬的7FRESH七鮮超市。京東還一度號稱五年內(nèi)要開出1000家七鮮超市和100萬家京東便利店。
和永輝類似，當時京東也在大舉推進線下業(yè)態(tài)創(chuàng)新、投資入股實體零售，但在線下不斷燒錢之后，京東并沒有抓住新零售的變革核心，即傳統(tǒng)供應鏈的升級改造。
比如京東便利店，雖然通過加盟模式使其門店品牌深入到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，但京東沉淀的商品能力并未在下沉市場有所體現(xiàn)，非連鎖商超經(jīng)營者又無法完全與數(shù)字化經(jīng)營接軌，而松散的加盟制管理最終只給京東留下一塊塊褪色的「京東便利店」招牌。
不過，京東還沒來得及梳理線下戰(zhàn)場，又必須面對內(nèi)外部形勢的變化。
對內(nèi)，劉強東因「明州事件」不得不暫隱幕后，徐雷時代的京東主打流量戰(zhàn)略通過各類營銷動作持續(xù)獲客，比如與快手結(jié)盟、與微信續(xù)簽合作協(xié)議。營銷是必要的，但根據(jù)“第一性原理”的法則，營銷不是傳統(tǒng)電商迭代的根本動力。
雖然多線程布局業(yè)務，但京東沒能在零售領域打出強品牌效應，在價格端沒有深耕性價比戰(zhàn)略，再多的營銷動作都沒能打透“低價”心智，更無法拓展消費人群的多元性。
對外，拼多多、抖音電商正在迅速崛起。2023年第四季度，京東實現(xiàn)收入3061億元，同比增長3.6%；同期拼多多營收889億元，同比高增123%。
強有力的競對正一步步蠶食京東原有的市場份額，其接連在核心戰(zhàn)場失利，電商主站的消費者流失、核心品類的交易額被切分，京東不能再忽視關鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)致命問題，必須聚焦主站找回增長。
過去一年，京東推出常態(tài)化的百億補貼、強化重構(gòu)POP（第三方商家）生態(tài)，通過適應性價比消費增強主站的獲客能力，整個內(nèi)部資源和變革方向也向主站業(yè)務傾斜。
京東不得不進行戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略地位相對次要的實體零售被剝離也是順理成章。
當然，京東從未放棄對零售市場的耕耘。今年年初，京東零售定下2024年「三大必贏之戰(zhàn)」，其中就包括「即時零售」，這也是去年「同城業(yè)務」必贏之戰(zhàn)的延續(xù)。
但即時零售這一戰(zhàn)，京東又要打一場硬仗。
零售回歸零售
京東對即時零售的重視，一部分原因也是競對的猛烈進攻。
2021年開始，美團閃購相繼與華為、小米之家達成合作，去年更是與全國超5000家門店共同參與iPhone15的首發(fā)，加大對消費電子品類的投入，這正是京東的核心品類。
數(shù)據(jù)顯示，截至2023年二季度，京東到家的合作品牌商約300家；同期，美團閃購合作的零售品牌超400家，還包括超4600家大型連鎖零售商和37萬本地小商家。
美團閃購能在即時零售賽道全面領先，源自美團深耕團購、餐飲外賣等業(yè)務多年積累的地推、門店運營等能力，這讓美團閃購得以鏈接更廣泛的非連鎖便利商家（俗稱夫妻老婆店）。同時，美團外賣所儲備的同城運力和配送規(guī)劃技術，也讓京東到家難以匹敵。
財報顯示，截至2023年底，達達快送平臺的年活躍騎手數(shù)超過120萬；而截至2023年一季度，美團外賣的騎手數(shù)量便超過700萬人。
即時零售的戰(zhàn)場上，美團在規(guī)模、經(jīng)驗和核心能力上都相對占優(yōu)，京東的優(yōu)勢在于能調(diào)配更多內(nèi)部資源，比如全國超1500家京東便利店現(xiàn)已上線京東到家。但整體來看，京東攻堅即時零售將是一場「硬碰硬」的較量。
當下，不僅即時零售賽道風起云涌，零售領域依然存在業(yè)態(tài)創(chuàng)新的空間，比如專注硬折扣的日本業(yè)務超市、專注中產(chǎn)家庭消費的Costco、山姆會員店，都成為國內(nèi)零售業(yè)態(tài)的效仿對象。
實際上，折扣模式、會員店模式并非新鮮產(chǎn)物，但由于整體消費降級的大趨勢，「折扣價」「性價比」成為吸引消費者重回線下的關鍵武器。
和當年「一窩蜂」式的新零售變革不同，商品價格改革會觸動更多參與方的利益，傳統(tǒng)流通鏈路多年以來沉淀的中間商體系，以及KA品牌對定價權(quán)的嚴格把控，并非一家平臺的力量就可以推動改變，如何聚集更多愿意變革的供應商，將成為平臺改革的關鍵。
比如業(yè)務超市，其凈利率能超過沃爾瑪，關鍵在于背后龐大的全球供應鏈直采體系，以及對運營成本精益求精的理念，大到選品、小到商品包裝都必須符合降本增效的總體戰(zhàn)略。
業(yè)務超市的案例表明，新零售變革必須回歸零售的基本規(guī)律。
過去，巨頭改造傳統(tǒng)零售是強加互聯(lián)網(wǎng)模式，希望通過燒錢擴張疊加數(shù)字工具等傳統(tǒng)方法推動零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但今時不同往日，零售的基本規(guī)律不改變，巨頭只能以「降本增效」「打破信息不對稱」等互聯(lián)網(wǎng)思維，深度參與商品供應鏈、從細節(jié)處改變傳統(tǒng)鏈路。
零售是低毛利的慢生意，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也無法改變其本質(zhì)。據(jù)高鑫零售2023財年中期業(yè)績顯示，其公司擁有人應占溢利為-3.59億元?；ヂ?lián)網(wǎng)及零售巨頭不再尋求「以快致勝」、主動做慢生意，但消費環(huán)境和競爭格局又在變化，平臺方不得不順勢調(diào)整，以把握住新的市場動向。
慢生意與快調(diào)整并存，這或?qū)⑹俏磥砹闶蹣I(yè)態(tài)的整體趨勢。