文|筷玩思維
最近，上海迎來(lái)了兩位商業(yè)名人，一位是蘋(píng)果公司CEO庫(kù)克，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨。
蘋(píng)果是因?yàn)樵陟o安寺的新店開(kāi)業(yè)，星巴克則是帶來(lái)了一款新品咖啡。都不是什么盛大的場(chǎng)面，卻讓兩位重量級(jí)人物前后腳親自抵達(dá)中國(guó)，并且都選在了上海這一中國(guó)“小資”最風(fēng)靡的國(guó)際化大都市。
這其中的意味非常值得咂摸。
此刻，蘋(píng)果正在面對(duì)來(lái)自華為的全力狙擊，星巴克則正在被瑞幸咖啡超越，即使它不承認(rèn)和瑞幸在同一個(gè)賽道。
與此同時(shí)，特斯拉則已經(jīng)被大量中國(guó)新能源汽車(chē)品牌圍剿得喘不過(guò)氣，推特、Facebook也被抖音海外版TikTok擠壓得縮到角落。
是的，我們正處在這樣一個(gè)時(shí)代，智能手機(jī)、連鎖咖啡、新能源汽車(chē)和社交媒體平臺(tái)都并非中國(guó)首創(chuàng)，且都是由外國(guó)品牌建立起最初的“商業(yè)文化”，卻在幾十年或者幾年之后，逐漸被野蠻生長(zhǎng)的中國(guó)品牌擠掉大量市場(chǎng)，以至于這些大牌的創(chuàng)始人不得不放下身段、親自來(lái)中國(guó)為自家站臺(tái)。
即使這樣，失去了產(chǎn)品光環(huán)加持的商界名人，也很難真正改變什么。星巴克和一眾海外品牌一樣，無(wú)可避免地在中國(guó)市場(chǎng)面對(duì)著三個(gè)方向的圍剿。
價(jià)格之爭(zhēng)
霍華德·舒爾茨上一次來(lái)到中國(guó)是在2023年4月，當(dāng)時(shí)的舒爾茨即將卸任星巴克的CEO。這一次來(lái)，這位商業(yè)史上的傳奇人物已經(jīng)是董事會(huì)名譽(yù)主席的身份，卻仍然可以代表星巴克來(lái)展示對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視。
無(wú)奈的是，這位幾次帶領(lǐng)星巴克脫離困境的天才人物，恐怕還是不能改變被中國(guó)本土咖啡連鎖品牌趕超的勢(shì)頭。
2月23日，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年財(cái)報(bào)：全年收入249億元人民幣，同比增長(zhǎng)87.3%。截至2023年，國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)量翻倍至16218家，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為30.26億元，相比2022年直接翻倍。
而同期，星巴克中國(guó)2023財(cái)年(2022年10月—2023年9月)收入為30億美元(約216億元人民幣)。
在業(yè)績(jī)層面，瑞幸財(cái)年收入首次超越星巴克。在門(mén)店數(shù)據(jù)上，瑞幸是星巴克的兩倍多。價(jià)格戰(zhàn)之下，瑞幸的利潤(rùn)變薄，但市場(chǎng)份額更高，總體凈利潤(rùn)飆升。
其實(shí)，星巴克在中國(guó)的發(fā)展成績(jī)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。星巴克中國(guó)在2023財(cái)年第四季度及全財(cái)年各項(xiàng)數(shù)據(jù)保持顯著提升，在中國(guó)市場(chǎng)已有7000家門(mén)店。
然而，趁咖啡行業(yè)在中國(guó)的格局尚未穩(wěn)定，國(guó)產(chǎn)品牌咖啡大打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)空白，這時(shí)候，星巴克只有眼巴巴看著，面對(duì)曠闊的市場(chǎng)增量望洋興嘆。
霍華德·舒爾茨在這一次訪華中明確表示，星巴克不會(huì)參與價(jià)格戰(zhàn)、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。這的確是星巴克品牌文化本身的慣性，但另一方面，星巴克也的確無(wú)力承擔(dān)價(jià)格戰(zhàn)。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)只是這一時(shí)期不同品牌廝殺白熱化的競(jìng)爭(zhēng)策略，在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中，本土品牌夯實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈效率，而這也正是星巴克一直以來(lái)擅長(zhǎng)的。
等到中國(guó)品牌也打造出自己的咖啡豆供應(yīng)鏈的時(shí)候，難道就不會(huì)吸引到原本屬于星巴克核心目標(biāo)的高價(jià)格帶人群?jiǎn)幔?/p>
在10多年前，星巴克在中國(guó)就是“輕奢侈”的產(chǎn)品，但基本沒(méi)有其它咖啡品牌可以選擇，整體受眾也較小。星巴克也一直在通過(guò)自己的企業(yè)文化、品牌價(jià)值觀慢慢灌輸、慢慢培養(yǎng)一批又一批的忠實(shí)顧客，讓他們堅(jiān)定認(rèn)為星巴克“貴得理所應(yīng)當(dāng)”。
而在當(dāng)下，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，咖啡逐漸回歸了“飲品”的屬性，有太多平價(jià)且品質(zhì)不低的選擇，這時(shí)候的星巴克就顯得更貴了，并且“貴得高高在上”，昂貴的價(jià)格似乎只是在維護(hù)高端品牌的調(diào)性。
我們必須承認(rèn)，星巴克是中國(guó)咖啡市場(chǎng)的啟蒙者，但并非普及者，這在全世界也是同樣模式。舒爾茨自己也說(shuō)，“我們?cè)谑澜绺鞯赜泻芏嗍袌?chǎng)，咖啡以及咖啡飲品并不是當(dāng)?shù)匚幕c習(xí)俗的一部分。中國(guó)當(dāng)然也是其中之一”。
然而中國(guó)卻是眾多市場(chǎng)中發(fā)展最快的那個(gè)，星巴克顯然沒(méi)有對(duì)這種變化做好準(zhǔn)備。在這期間，中國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)歷著劇變：手機(jī)下單、線上外賣(mài)等新模式從無(wú)到有且誕生了多個(gè)巨頭平臺(tái)，供養(yǎng)著無(wú)數(shù)新咖啡品牌；以瑞幸為代表的咖啡連鎖品牌迅速?gòu)娜跣〉綇?qiáng)大，做到了星巴克多年來(lái)才做出的市場(chǎng)規(guī)模。
如今星巴克在選址、裝修和空間面積上依然保持高要求，和瑞幸咖啡小門(mén)店、到店自取的單店模型相比，經(jīng)營(yíng)成本降不下來(lái)。
如果說(shuō)星巴克奉行的高端咖啡體驗(yàn)、第三空間模式是體現(xiàn)咖啡經(jīng)典文化的商業(yè)模型，在這個(gè)階段確實(shí)難以被徹底取代，但這種模型可能會(huì)持續(xù)被擠壓，直到瑞幸這樣野蠻生長(zhǎng)的品牌最終完成了市場(chǎng)增量的布局，也就有空閑精力來(lái)做精品大店。
畢竟，降價(jià)不是目的而是手段，價(jià)格戰(zhàn)是硬實(shí)力，由此打磨出來(lái)的供應(yīng)鏈更具韌性，而軟實(shí)力的趕超就是遲早的事兒。到那時(shí)，星巴克就真的沒(méi)有逆轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)了。
品牌體驗(yàn)之爭(zhēng)
即使再不敏感，星巴克也已經(jīng)意識(shí)到了一些事兒，那就是中國(guó)市場(chǎng)的巨大機(jī)會(huì)。
舒爾茨在此次訪華期間再次表明：即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國(guó)市場(chǎng)的體量和潛在機(jī)會(huì)依然龐大。相信有朝一日，星巴克中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過(guò)美國(guó)市場(chǎng)，我們?cè)谥袊?guó)的門(mén)店數(shù)量會(huì)超過(guò)10000家。
此時(shí)，星巴克不放棄自己已經(jīng)打造成型的價(jià)格體系，就必須在品牌的體驗(yàn)上持續(xù)加碼。“我相信，顧客在星巴克和在其它品牌那里獲得的體驗(yàn)有著巨大的區(qū)別。我們不會(huì)花很多的時(shí)間關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，因?yàn)槊\(yùn)就把控在自己手中”。
上海的全球最大旗艦店已經(jīng)是一個(gè)標(biāo)桿，然而這種大店開(kāi)出萬(wàn)家的難度自不必說(shuō)，在以創(chuàng)新空間體驗(yàn)來(lái)“超越伙伴與顧客的期待”這個(gè)思路下，似乎也沒(méi)有更好的辦法。
而星巴克最擅長(zhǎng)的還是“價(jià)值觀營(yíng)銷”，這恐怕會(huì)成為接下來(lái)星巴克的發(fā)力點(diǎn)?！拔覀?cè)谑澜绺鞯囟急徽J(rèn)為是一家營(yíng)銷做得很成功的公司，但我們?cè)趥鹘y(tǒng)營(yíng)銷和廣告上的花費(fèi)極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的連接上，以此來(lái)贏得伙伴對(duì)我們的信任，在中國(guó)也是如此”。
對(duì)于人與人的連接，星巴克做的確實(shí)很多，很多經(jīng)典的營(yíng)銷案例都基于此，也為其帶來(lái)了不菲的利潤(rùn)。
“我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？我們采購(gòu)和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。我們所做的一切就在杯子里，但星巴克擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑?yán)相待，我們?nèi)绾螄L試以同樣的方式對(duì)待顧客。文化和價(jià)值觀就是秘訣”。
然而需要注意的是，星巴克的這種文化和價(jià)值觀的輸出，所能有效觸達(dá)到的目標(biāo)群體大部分是對(duì)商品的文化附加價(jià)值更看重、對(duì)價(jià)格不高度敏感的人群。
但在中國(guó)如今的“質(zhì)價(jià)比”消費(fèi)大潮的基調(diào)下，這個(gè)群體的體量正在縮減。與此同時(shí)，城鄉(xiāng)打工人、小鎮(zhèn)青年們對(duì)于咖啡的要求更優(yōu)先級(jí)的是高質(zhì)低價(jià)，在此基礎(chǔ)上再談?wù){(diào)性。
還有一點(diǎn)值得注意，本土咖啡連鎖能帶來(lái)的附加值也在增長(zhǎng)?，F(xiàn)象級(jí)案例就是瑞幸去年和茅臺(tái)酒的聯(lián)名，“醬香拿鐵”的“美酒加咖啡，就愛(ài)這一杯”讓平時(shí)不喝咖啡的人也忍不住“上頭”，以及之后和經(jīng)典IP“貓和老鼠”的聯(lián)名產(chǎn)品等等，都給足了顧客情緒價(jià)值、戳中圈層消費(fèi)者的心門(mén)。
星巴克去年的營(yíng)銷則沒(méi)有哪個(gè)讓人記住。農(nóng)歷新年期間，星巴克推出新品“紅燒肉拿鐵”，即“年豐咸香拿鐵”，此舉確實(shí)吸引了不少獵奇者，但高達(dá)68元的價(jià)格卻勸退很多想嘗試的人。
因?yàn)閮r(jià)格的原因，本土品牌能用新品刺激增量市場(chǎng)，星巴克用新品大多只刺激存量消費(fèi)市場(chǎng)。
這一次舒爾茨造訪中國(guó)、帶來(lái)最新推出的意欖朵(Oleato)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是橄欖油咖啡，號(hào)稱是顛覆性創(chuàng)新，不過(guò)恐怕也只能在“很懂”咖啡的小眾群體里接受歡呼。
顯然，國(guó)產(chǎn)品牌更懂國(guó)人，更能拿捏目標(biāo)受眾，因?yàn)樗麄兠靼?，咖啡已?jīng)從過(guò)去的小眾化、商業(yè)化消費(fèi)品演變?yōu)榇蟊娀M(fèi)品，不論口味還是價(jià)格都需要更有親和力。相比之下，如果連營(yíng)銷這個(gè)陣地都要失去了，星巴克下面的牌還怎么打？
產(chǎn)業(yè)鏈之爭(zhēng)
沒(méi)興趣打價(jià)格戰(zhàn)，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，可以說(shuō)是星巴克面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)新局面的基本態(tài)度。那么，它究竟要堅(jiān)持怎樣的長(zhǎng)期主義，才能抵消低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的沖擊？
霍華德·舒爾茨在做客復(fù)旦管院管理大師論壇時(shí)提到一點(diǎn)：“因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都有太多的噪音和競(jìng)爭(zhēng)，今日的創(chuàng)新必須具有顛覆性，才能引領(lǐng)市場(chǎng)。創(chuàng)新不是說(shuō)多一種口味、多一個(gè)尺寸，也不是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的延伸。所以，我認(rèn)為必須從我們?nèi)绾晤嵏彩袌?chǎng)和如何提升品牌資產(chǎn)講起”。
所謂品牌資產(chǎn)，大致還是圍繞咖啡品類的創(chuàng)新。比如飲品結(jié)構(gòu)上的“慕斯?jié)饪s”、咖啡處理方式上的“星巴克生咖”、烘焙程度上的“金烘濃縮”等等。在瑞幸咖啡的沖擊壓力下，這個(gè)推新周期也在縮短，但沒(méi)有哪一種可以超過(guò)瑞幸茅臺(tái)聯(lián)名的大爆款“醬香拿鐵”。2023年醬香拿鐵單日銷售額破億，累計(jì)賣(mài)出超4500萬(wàn)杯，單品銷售額超過(guò)了9億元，這樣的紀(jì)錄幾乎不可能發(fā)生在星巴克身上。
因?yàn)榫薮蟮匿N量，一方面是門(mén)店數(shù)和下沉程度決定的，另一方面則是本土品牌在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)決定的。
2021年，瑞幸首個(gè)烘焙基地正式投產(chǎn)，項(xiàng)目總投資2.1億元，咖啡豆年烘焙產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。2022年，瑞幸咖啡與昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)簽約，計(jì)劃總投資1.2億美元建設(shè)集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)、銷售和物流分撥為一體的全自動(dòng)化生產(chǎn)基地。在塔尖打價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，瑞幸并沒(méi)有停止構(gòu)建地基。
我們?cè)倏葱前涂恕?月31日，星巴克公布了2024財(cái)年一季度業(yè)績(jī)時(shí)也透露，目前在中國(guó)近3000個(gè)縣級(jí)以上城市中，星巴克只進(jìn)入了857個(gè)，雖然對(duì)于海外咖啡品牌這已經(jīng)是個(gè)了不起的數(shù)字，然而和本土品牌的毛細(xì)血管還是不能比。
星巴克曾宣布斥資15億元在深圳創(chuàng)立星巴克中國(guó)創(chuàng)新科技中心，用于提升自身技術(shù)能力及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)；耗資15億元在昆山做出本土市場(chǎng)之外最大的中國(guó)咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園。
上述這兩個(gè)動(dòng)作，一個(gè)是構(gòu)建自己的數(shù)字化銷售運(yùn)營(yíng)體系，增強(qiáng)單店盈利和服務(wù)能力；一個(gè)是專門(mén)為中國(guó)市場(chǎng)打造的咖啡生產(chǎn)和物流基地，以此來(lái)強(qiáng)化供應(yīng)鏈和渠道。不過(guò)，這些基礎(chǔ)設(shè)施如果不能讓星巴克把效能提上去、價(jià)格打下來(lái)，其實(shí)在當(dāng)下的意義并不大。
不可否認(rèn)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)25年的星巴克是一家成功且值得在很多方面被尊敬的公司，目前也正在試圖尋求增長(zhǎng)破局。
然而，歷史的洪流已經(jīng)隆隆滾動(dòng)，野蠻生長(zhǎng)的本土品牌雄心勃勃，即使會(huì)犯錯(cuò)，也絕不停止沖擊的步伐。
星巴克不擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)者在做什么，而只關(guān)注自己能控制的事兒，是否真的不是把頭埋進(jìn)沙子里？它能持續(xù)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或許只有時(shí)間才能給出答案。
結(jié)語(yǔ)
目前中國(guó)的咖啡連鎖市場(chǎng)，其實(shí)有點(diǎn)像當(dāng)年的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，明明是舶來(lái)品，卻掀起了“百團(tuán)大戰(zhàn)”；之后的外賣(mài)平臺(tái)也同樣，迅速進(jìn)入瘋狂補(bǔ)貼階段，隨后又成就了幾家獨(dú)角獸公司——這種局面即商業(yè)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代、禮崩樂(lè)壞，此時(shí)只講人文精神、講品牌調(diào)性而不在價(jià)格上拼刺刀，往往會(huì)陷入被動(dòng)。
因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)只是第一階段，群雄以此高效搶占市場(chǎng)，同時(shí)打磨產(chǎn)品、塑造品牌、構(gòu)建供應(yīng)鏈，最終還是會(huì)進(jìn)入下一階段的廝殺。
除非星巴克可以始終在品牌上俘獲顧客心智，否則價(jià)格層面的碾壓加上品質(zhì)和品牌力的超越，這些將徹底攻破它的防線。
這并非神話，而是正在發(fā)生的事兒，在重工業(yè)的汽車(chē)行業(yè)、高新技術(shù)的智能手機(jī)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在一次次發(fā)生著。
作為餐飲產(chǎn)業(yè)媒體和行業(yè)觀察者，我們筷玩思維樂(lè)見(jiàn)星巴克可以老驥伏櫪、不斷推出行業(yè)標(biāo)桿的產(chǎn)品和服務(wù)，也同樣期待看到本土品牌逐漸充實(shí)自己的品牌內(nèi)涵，當(dāng)走出價(jià)格戰(zhàn)的硝煙后，可以以更高的姿態(tài)挑戰(zhàn)“權(quán)威”。