文 | 略大參考 付饒
編輯 | 原野
隨著盒馬關(guān)鍵人物——侯毅的退休，宣告了盒馬多種零售業(yè)態(tài)的神話告一段落，但這并不妨礙仍有人摸著盒馬之前的經(jīng)驗(yàn)過河。物美就是其中一個(gè)。
60歲的老兵侯毅離開了自己的戰(zhàn)場(chǎng)，這讓盒馬再一次站在了風(fēng)口浪尖。
原CFO嚴(yán)筱磊接任CEO，其中意味再明顯不過：盒馬需要告別曾經(jīng)膨脹的野心，踏踏實(shí)實(shí)，把經(jīng)營(yíng)數(shù)字做得更漂亮一些?！拖褚患页墒斓纳虡I(yè)公司那樣。
作為明星公司的盒馬，曾經(jīng)是零售行業(yè)的新樣本，傳統(tǒng)商超紛紛前去取經(jīng)的對(duì)象。但隨著消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的落幕，盒馬也在艱難轉(zhuǎn)身，2023年10月開啟的折扣化變革，便是典型動(dòng)作。
但即使在這樣的關(guān)口，還有商超在學(xué)習(xí)盒馬。
物美，就是這位“謙遜”的學(xué)習(xí)者。
3月4日，物美對(duì)外宣布設(shè)立3R（鮮食）部門。同時(shí)，為了支持新業(yè)務(wù)，物美特地挖來寧強(qiáng)作為物美3R部門的負(fù)責(zé)人。據(jù)悉，寧強(qiáng)曾在盒馬任職3R事業(yè)部總經(jīng)理，并一手搭建了3R團(tuán)隊(duì)。
物美的目的相當(dāng)明顯：加碼鮮食，發(fā)力爆品，增強(qiáng)自有品牌的影響力，繼而拉高營(yíng)收。圍繞自有品牌，盒馬和山姆創(chuàng)造過一輪又一輪的話題，只是，盒馬如今明顯占據(jù)著劣勢(shì)。
此時(shí)再走一遍盒馬的老路，真的能為物美帶來新故事嗎？這位曾經(jīng)在北京市場(chǎng)占有率高達(dá)35%的零售老大哥，可能又一次站在了命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
01 抄盒馬作業(yè)？
春節(jié)前夕，物美超市（玉蜓橋店）的賣場(chǎng)年味市集上，物美超市聯(lián)名恭王府，上架了一款年味禮盒。
據(jù)悉，該糕點(diǎn)是物美自主研發(fā)，同時(shí)簽約了定制工廠，原材料、配料等由物美方面自主把控，嚴(yán)格按照規(guī)定安全生產(chǎn)。
不光如此，物美超市還上架了部分新款的自有鮮食類商品，在市集上進(jìn)行集中展賣。物美超市表示，鮮食商品會(huì)不斷增加，將來會(huì)擴(kuò)容到中式、西式、鹵味、熟食等常見的消費(fèi)品類。
不難看出，物美正在加快自有商品的范圍擴(kuò)容，計(jì)劃從生鮮延伸到整個(gè)鮮食領(lǐng)域。
為此，物美于近日向外正式公布成立3R業(yè)務(wù)部門，即Ready to cook、Ready to heat、Ready to eat，包括鮮食類商品。
同時(shí)，為了支持新業(yè)務(wù)，物美特地挖來寧強(qiáng)作為物美3R部門的負(fù)責(zé)人。據(jù)公開資料顯示，從2020年起，寧強(qiáng)就在盒馬任職3R事業(yè)部總經(jīng)理，一起參與搭建了盒馬的3R部門團(tuán)隊(duì)。
3R業(yè)務(wù)，曾經(jīng)支撐起盒馬的名聲和業(yè)績(jī)。在2020年，寧強(qiáng)明確了3R品類商品的理念，當(dāng)時(shí)的盒馬工坊成為了首個(gè)融合了熟食、半成品、面點(diǎn)、時(shí)令點(diǎn)心這四大品類的鮮食品牌。僅成立3年，銷售就做到了月成交額破億元，成為了3R領(lǐng)域的第一品牌，也開辟了餐飲零售化的全新賽道。
從2016年開始，盒馬就一直深耕3R業(yè)務(wù)，研發(fā)出了讓消費(fèi)者深刻的網(wǎng)紅產(chǎn)品，例如螺螄粉青團(tuán)、大閘蟹醋珠月餅、酸辣檸檬鳳爪等。也就是依靠這些強(qiáng)項(xiàng)品類，盒馬抓住了消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的紅利，迅速出圈，并走出了區(qū)別于當(dāng)時(shí)零售商超的差異化路線。
在2021年，新成立一年的3R部門就為盒馬貢獻(xiàn)了60個(gè)億的GMV。當(dāng)年盒馬整體GMV是340億。
侯毅曾經(jīng)這樣提到，3R團(tuán)隊(duì)的建立，就是幫助盒馬將“人無我有”的差異化商品持續(xù)做大做強(qiáng)，而這也是與傳統(tǒng)大賣場(chǎng)進(jìn)一步拉開差距的關(guān)鍵。他甚至在2020年還提出過一個(gè)愿景，要將自有品牌占比提升至50%，在未來兩年內(nèi)達(dá)到“至少一半商品是外面買不到的獨(dú)家商品”的效果。
目前，一家盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)門店的SKU在6000-8000個(gè)，其中盒馬自有品牌占比達(dá)到了35%，距離50%的目標(biāo)還很距離，但已經(jīng)形成足夠鮮明的特色——不過這也招致了部分消費(fèi)者的抱怨，認(rèn)為過多的盒馬自有品牌，影響了購(gòu)物選擇。
不光是盒馬，可以說，3R食品一直是零售企業(yè)提高商品力的探索方向。
永輝超市從2012年開始籌備，最終于2016年推出重在加工熟食的超級(jí)物種業(yè)態(tài)，試水以食材體驗(yàn)為切入點(diǎn)的生熟聯(lián)動(dòng)模式。
沃爾瑪推出Marketside熟食自有品牌后，在不到兩年中推出多個(gè)千萬級(jí)銷售額的優(yōu)勢(shì)單品。
3R背后包含的鮮食和與半成品預(yù)制菜，都是商超自有商品激烈競(jìng)爭(zhēng)的賽道。在自有商品的賽道上，從2018年開始入局的物美，一直沒有什么能拿得出手的成績(jī)。
02 布局自有品牌
實(shí)際上，在自有商品概念剛出現(xiàn)的時(shí)候，物美就已經(jīng)進(jìn)行了關(guān)于自有品牌的布局。
例如，2018年，物美集團(tuán)推出自有品牌“每日鮮”“良食記”等品牌，集中在生鮮領(lǐng)域，占到生鮮產(chǎn)品整體比重的45%。
但彼時(shí)的物美，其實(shí)入局已經(jīng)晚了。
早在2016年，“盒馬鮮生”面世。2017年4月，蘇寧在徐州推出了全國(guó)首家“蘇鮮生”精品超市；同年7月，美團(tuán)的“掌魚生鮮”在北京開業(yè)；連騰訊也在2017年末投資了生鮮超市品牌——永輝“超級(jí)物種”。
此外，還有京東的“7FRESH”、本來生活、每日優(yōu)鮮等眾多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)布局生鮮領(lǐng)域。線上打的不可開交，線下的傳統(tǒng)超市也不逞多讓，沃爾瑪、京客隆、世紀(jì)華聯(lián)等傳統(tǒng)超市，也一直在生鮮領(lǐng)域深耕。
入局晚不說，生鮮雖看似前途光明，實(shí)則卻是苦哈哈的生意，采購(gòu)要深入田間地頭，運(yùn)輸考驗(yàn)效率、冷鏈，且損耗極高，即便是做的最好的永輝，生鮮毛利率也僅為14%左右。
而從生鮮延伸到整個(gè)鮮食領(lǐng)域，與盒馬相對(duì)應(yīng)的3R品類產(chǎn)品，或許可以很好的解決這一問題。
雪豹財(cái)經(jīng)社曾經(jīng)報(bào)道，盒馬對(duì)3R商品的毛利率要求為45%~50%。如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，物美把生鮮類SKU整體換成3R，營(yíng)收或許能夠整體提升。
與此同時(shí)，加大自有品牌早就成為了零售行業(yè)的趨勢(shì)。
以盒馬為例，盒馬旗下已有日日鮮、盒馬有機(jī)、盒馬工坊、盒補(bǔ)補(bǔ)等多個(gè)自有品牌，截至2022年12月底，盒馬自有品牌商品類目已經(jīng)達(dá)到1300多種，約有60%由盒馬自主研發(fā)，其余是與全國(guó)各地的餐飲、食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)。
在此之前，沃爾瑪和奧樂齊早就走在了發(fā)展自有品牌及產(chǎn)品的道路上。
此外，越來越多的超市推出自有品牌。
2018年至今，永輝超市旗下已經(jīng)有“田趣”“永輝農(nóng)場(chǎng)”“優(yōu)頌”“饞大獅”“惠相隨”“輝媽到家”“Ofresh”等多個(gè)自有品牌，經(jīng)營(yíng)涉及生鮮、干雜日配、飲品休閑、清潔家居、快手菜等多個(gè)品類。
去年，華潤(rùn)Olé超市推出14款Olé自有品牌系列新品。Olé超市的未來目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)自有品牌系列中MSC認(rèn)證的產(chǎn)品占海產(chǎn)品年銷售額的70%。
顯然，發(fā)展自主品牌成了零售行業(yè)的共識(shí)，這一點(diǎn)在數(shù)據(jù)上也有體現(xiàn)。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2023中國(guó)商超自有品牌案例報(bào)告》，盡管國(guó)內(nèi)自有品牌相對(duì)啟動(dòng)較晚，但是發(fā)展迅猛。數(shù)據(jù)顯示，2018年-2022年，中國(guó)超市TOP100企業(yè)自有品牌銷售占比逐步提升，從2018年的3.2%增長(zhǎng)至2022年的5%。
為什么這么重視自有品牌布局？
除了提高品牌的商品力以外，另一個(gè)原因就是，無論是新零售還是傳統(tǒng)商超，自有品牌在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)中，扮演著越來越重要的角色。
山姆會(huì)員商店自有品牌Members Mark目前有800個(gè)SKU，占山姆總品數(shù)約20%，為山姆貢獻(xiàn)約三成銷售額；
永輝超市自有品牌銷售額達(dá)19.5億元，占比4.64%，同比增長(zhǎng)15.2%，線上占比達(dá)到22.5%；
盒馬自有品牌銷售占比達(dá)到35%，更是憑借通過自有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，已趕上Costco、山姆等國(guó)際零售巨頭。
時(shí)至今日，盡管物美超市近幾年加快了自有品牌的布局，推出涵蓋百貨領(lǐng)域的唯本生活品牌，其自有品牌商品款式在全店的SKU中，也僅占比約8%。而像是山姆、Costco等國(guó)際零售巨頭，這些在華零售商的自有品牌達(dá)到了近30%，零售巨頭奧樂齊ALDI，在華自有品牌占比更是達(dá)到了近90%，早就把物美甩在了身后。
對(duì)于物美來說，不得不加快自己的腳步，縮短與其他零售巨頭的差距。
03 能走通嗎？
這些年，山姆會(huì)員商店、名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、盒馬鮮生等各類實(shí)體和電商零售企業(yè)的發(fā)展都在自有品牌上發(fā)力。
如今，每個(gè)零售巨頭都擁有數(shù)量眾多的自營(yíng)品牌商品。山姆的自營(yíng)品牌Member's Mark商品SKU過萬，門店每銷售3件商品就有一件是來自Member's Mark；開市客的自營(yíng)品牌Kirkland早已從農(nóng)副產(chǎn)品甚至擴(kuò)展到了金融保險(xiǎn)、法律服務(wù)等等。
未來的零售業(yè)比拼，一定程度上，也可以說是自有品牌商品力的比拼。
不過，發(fā)展自有品牌并沒有那么容易。
在經(jīng)歷盒馬、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的反復(fù)驗(yàn)證，想要發(fā)展自有商品，讓自有品牌擴(kuò)容，首先要有強(qiáng)大供應(yīng)鏈支撐。
曾經(jīng)作為北京零售業(yè)“老大”，物美集團(tuán)一度占到北京將近35％的市場(chǎng)份額，這也側(cè)面驗(yàn)證了其背后的供應(yīng)鏈的實(shí)力。
在2022年中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)的一篇報(bào)道中稱，物美在國(guó)內(nèi)打造了30多個(gè)農(nóng)業(yè)直采的基地。
此外，連物美創(chuàng)始人張文中曾經(jīng)將物美比作一個(gè)高科技企業(yè)，所謂高科技便是其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。除了供應(yīng)鏈成熟以外，物美也有前置倉(cāng)基礎(chǔ)。
除了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈之外，自有品牌也需要有爆款的加持。
早在盒馬單品出圈之前，山姆就憑借其瑞士卷、烤雞屢次出圈。在去年6月，甚至一款泡面直接炒到了1999元一桶。這也讓其山姆的會(huì)員一年間從2022年的400萬人，突破到了2023年的500萬人，單店數(shù)量平均增加了1萬人，直接讓山姆實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)。
同時(shí)，山姆和盒馬圍繞一塊榴蓮千層蛋糕的價(jià)格戰(zhàn)，也讓盒馬的單品徹底出圈。甚至，盒馬3R商品部的一位員工向媒體透露，這一舉措，讓榴蓮蛋糕單品的銷量直接翻了8倍。
隨后，從最初的“榴蓮千層蛋糕”到蘇打水、牛肉干、月餅、瑞士卷，圍繞著和山姆大打價(jià)格拉鋸戰(zhàn)，盒馬也有越來越多單品被消費(fèi)者所熟知。
其實(shí)，物美收購(gòu)麥德龍中國(guó)的股權(quán)后，雙方都在發(fā)展自有品牌業(yè)務(wù)，資源整合的同時(shí)，商品也在尋求差異化。然而與盒馬產(chǎn)品頻繁出圈來比，物美目前仍沒有出現(xiàn)像盒馬那樣能夠出圈的單品。
但物美按照盒馬的路線，大力發(fā)展3R品類商品提高商品力，一定是正解嗎？
放在2021年，這或許有可能。但如今幾經(jīng)改革，實(shí)行全面折扣化的盒馬，也自身難保。
包裝開始收費(fèi)、快遞配送費(fèi)用上調(diào)、線上線下不同價(jià)、自有品牌的占比越來越大且沒有特色，都成了消費(fèi)者現(xiàn)在不再買單的原因。
盒馬也變得不再像從前的盒馬。
做商品力，把價(jià)格打下來的前提，是控制好運(yùn)營(yíng)成本。而過去幾年的業(yè)績(jī)，讓盒馬離盈利的道路越來越遠(yuǎn)。山姆今天的爆火，背后離不開持續(xù)四十年的全球供應(yīng)鏈打磨。而8歲的盒馬，想要在商品力的優(yōu)勢(shì)上追趕甚至超越山姆，難度越來越大，它只能從包裝費(fèi)、免運(yùn)費(fèi)門檻、回歸線下等方面去發(fā)力，但這個(gè)過程成本巨大，且未來充滿挑戰(zhàn)。
而物美現(xiàn)如今也難掩同樣窘狀。其大力發(fā)展的線上商超“多點(diǎn)”在3年虧損42億，且一直靠物美支撐，線上搞不好的物美，如今也只能寄希望于大力發(fā)展線下，抄盒馬作業(yè)，尋找新故事。
曾經(jīng)在2006年6月，美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道稱：“如果你想看一下零售業(yè)的未來，建議閣下省去造訪沃爾瑪?shù)臅r(shí)間，買一張前往北京的機(jī)票，去看看物美。”彼時(shí)的物美風(fēng)華正茂，商超數(shù)量高達(dá)600家，是北方最大的連鎖零售企業(yè)。
但近20年過去后，線下瘋狂擴(kuò)張的路子不管用了，線上的零售商超“多點(diǎn)”自身造血能力不足，在商超競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的當(dāng)下，如今的物美也不得不承認(rèn)自己老了。
當(dāng)線上線下的中國(guó)零售同行們都已經(jīng)卷到極致，慢半拍的物美，是時(shí)候該做出改變了。——但看起來，它選擇的學(xué)習(xí)目標(biāo)與方向，似乎，前景并不明朗。