文|IT老友記 韓志鵬
1960年代，在美國緬因州開鞋廠的哈羅德·阿方德發(fā)現(xiàn)，工廠由于一些生產(chǎn)失誤出產(chǎn)的FD（廠家損耗）品，在加價后非常好賣。哈羅德從中發(fā)現(xiàn)商機，將原先的鞋廠改造成一家奧特萊斯（OUTLETS）店，主打工廠直銷的折扣商品。
上世紀70年代，在美國經(jīng)濟滯脹的大環(huán)境下，以低價正品為核心的奧特萊斯店很快風靡全美。2000年初，奧特萊斯正式入華，隨即成為價格敏感人群的大牌替代。
今天，以性價比和正品折扣為核心的「奧萊模式」，正在風靡食品零售行業(yè)。
去年10月，盒馬全面啟動折扣化變革；與此同時，主打硬折扣的盒馬奧萊已經(jīng)開出超70家門店。不僅是盒馬，叮咚奧萊于去年11月在上海落地首店；在華一向主打精品超市的奧樂齊，也推出「超值」系列折扣商品。
再看細分賽道，零食折扣的2023年好不熱鬧。萬辰集團宣布旗下零食折扣品牌統(tǒng)一為「好想來」；零食很忙與趙一鳴零食合并，門店總數(shù)超6500家，繼續(xù)上演「大魚吃小魚」的資本競逐。
原先在服飾鞋包領(lǐng)域流行的奧特萊斯，正在成為食品零售品牌尋找增量的重要模式，尤其在消費降級的本質(zhì)趨勢下，越來越多的零售商、供應(yīng)商會沿襲奧萊模式。
但，在整體主打折扣低價之下，基于不同零售商的歷史沉淀、品牌定位，甚至是面向不同的主力消費人群，每家零售商效仿奧萊模式的「姿勢」各不相同。
食品零售商「追風」奧萊模式，行業(yè)終局又將如何？
跟風價格調(diào)整
基于疫情中及疫后消費疲弱的現(xiàn)狀，加之下沉市場人群對價格的敏感度更高，在資本助力下，零食折扣業(yè)態(tài)在特定的消費環(huán)境下找對目標人群，由此大舉擴張。
以零食很忙為例，其在2021年完成2.4億元A輪融資，當年開店數(shù)超過400家，2022年全年更是開出超過1000家新店。
當然，疫情特殊時期不僅影響消費需求，供應(yīng)商積壓的貨源庫存也多于平常，KA品牌方對價格體系的控制有所放松，供應(yīng)商對于快速出清尾貨、處理臨期商品的需求更大。
零食折扣店成為一部分大牌商品的「OUTLETS」。
以大牌折扣零食吸引客流、以白牌散稱零食創(chuàng)造盈利空間，零食折扣業(yè)態(tài)的商業(yè)模式對價格敏感人群依然很受用，尤其縣城更是零食折扣店主攻的區(qū)域。
“三到五線城市的租金、人力成本較一二線城市低，更適合零食折扣店開店?！壁w一鳴零食的相關(guān)負責人向媒體透露。
性價比消費占據(jù)主流，零食折扣業(yè)態(tài)依舊有市場，而在資本驅(qū)動的平臺擴張之下，也只有少數(shù)3-4家頭部品牌能支撐到尾聲。
不過，從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)來看，零食折扣是否具備可持續(xù)發(fā)展能力？
據(jù)《界面新聞》，從2023年下半年開始，曾經(jīng)好特賣門店里被擺放在顯眼位置的KA商品正在逐漸減少，元氣森林、依云礦泉水等正在從貨架上消失。
變化的原因在于供應(yīng)鏈端，疫情結(jié)束后的貨源流通恢復(fù)常態(tài)，品牌方開始更加嚴控定價體系，積壓庫存不會大幅增加，出尾貨的渠道也變多了，相比于零食折扣店，供應(yīng)商更愿意通過直播或私域來出貨。
另外，折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤曾向媒體表示：“從源頭來看，臨期品信息渠道不透明，很難做大……并且臨期賽道商品極度分散，很難做到規(guī)?；徒M織化?！?/p>
供應(yīng)端發(fā)生改變，但零食折扣業(yè)態(tài)的自有品牌建設(shè)和商品升級還在初級階段，甚至存在質(zhì)量風險。去年8月，好特賣就曾被曝出門店化妝品「售假」。
一位休閑零食的資深從業(yè)者認為，當下的零食折扣業(yè)態(tài)在品控方面很難做過良品鋪子等成熟品牌，“新興的零食折扣業(yè)態(tài)還沒有找到真正升級行業(yè)的創(chuàng)新點，但卻擾亂了市場價格?！?/p>
2024年開年，零食折扣渠道開打新一輪價格戰(zhàn)，部分量販零食門店的折扣從6.8折一路降到4.2折。零食很忙更是表示，“凡門店遭遇競品門店惡意打折促銷，距離符合高競爭門店標準，公司全力支持門店競爭，補貼毛利率至15%?！?/p>
同時，一位零食很忙的供應(yīng)商也向地歌網(wǎng)作者表示，零食很忙雖然不收取供應(yīng)商上架費、特別陳列費用等，但要求供應(yīng)商給到最低價。
供應(yīng)鏈沒有跟上效率的改造升級，平臺端只能通過價格戰(zhàn)、擠壓供應(yīng)商利潤等方式卷出低價，零食折扣業(yè)態(tài)正陷于資本驅(qū)動擴張、競爭的惡性循環(huán)。
近兩年，頭部零食折扣店通過持續(xù)的價格戰(zhàn)和資本并購等方式淘汰一批腰部玩家，但在競爭趨于穩(wěn)定后，行業(yè)不再有增長神話，平臺背負資本方給到的盈利壓力，期間如何做好產(chǎn)品優(yōu)化和運營效率提升？這又是新的問題。
從零食折扣業(yè)態(tài)「管中窺豹」，主打大牌尾貨、臨期正品的折扣模式都面臨相同問題，作為KA供應(yīng)商「下水道」的零售商終究難以可持續(xù)發(fā)展，真正走向供應(yīng)鏈升級的硬折扣模式或?qū)⑹鞘称妨闶鄣拇笪磥怼?/p>
探索可能性
如前所述，零售商在探索新模式，供應(yīng)商也在尋找新渠道，直播帶貨、私域（社區(qū)團購或社群電商）模式開始得到更多關(guān)注。
直播帶貨的競爭力同樣在于價格。去年雙十一，由京東、李佳琦直播間和品牌方引發(fā)的“全網(wǎng)最低價”之爭，核心就是平臺方與主播誰能夯實性價比競爭力。
「李佳琦們」代表著一種模式，即在自身供應(yīng)鏈和商品能力不足的前提下，以流量挾品牌方給出更有競爭力的價格，供應(yīng)商在擁抱巨大流量的同時承擔盈利壓力。
但，具備深厚商品能力的零售商們，也在探索店播突圍的路徑。
2020年左右開始，山姆會員店就開始探索直播獲客、帶貨的模式，從介紹分享新店開業(yè)，到配合大促節(jié)點推出獨特商品，比如雙十一期間針對性地開設(shè)護膚美妝專場、母嬰專場等。
目前，山姆會員店正在以矩陣直播間（旗艦店、精選店、代購品牌店）的方式擁抱直播帶貨的浪潮。
一些超頭主播也試圖走山姆店的道路。東方甄選在去年推出App付費會員，開放會員券包、主推自營商品，還投資1752萬元用于擴建自營烤腸工廠。
效仿山姆從線下打通線上的模式，東方甄選嘗試以線上超頭的流量規(guī)模效應(yīng)，打通線下自營商品體系、增加對供應(yīng)鏈的議價權(quán)。
探索方向是正確的，但山姆會員店背后是一套全球化采購體系，還有沉淀數(shù)十年的選品、品控和運營經(jīng)驗，而東方甄選需要「從點滴做起」構(gòu)建供應(yīng)鏈體系，甚至包括最基本的品控。
2022年，東方甄選曾遭遇「厄瓜多爾白蝦事件」，直播時聲稱野生海捕的進口產(chǎn)品，消費者收到后發(fā)現(xiàn)包裝盒沒有進口標簽。最終東方甄選發(fā)布道歉聲明：（我們）也被供應(yīng)商騙了。
從線上反攻線下確實存在許多阻力，當然，并非所有具備商品能力和供應(yīng)鏈體系的零售商都能做好直播帶貨，這依然需要能力、資源與渠道互相匹配，甚至還需要一些「天降流量」的運氣，正如東方甄選的崛起一樣。
因此，即使直播帶貨有巨大的公域流量，一些傳統(tǒng)零售商和供應(yīng)商還是會選擇更穩(wěn)妥的私域平臺。
以社區(qū)團購為例，雖然全國型平臺依然陷于爭奪份額、卷出低價的競爭中，但聚焦少數(shù)區(qū)域市場的地方平臺，反而在巨頭陰影下找到盈利路徑。
去年新成立的團店平臺「小蜜蜂連鎖大庫」，以石家莊為核心做到198家門店，年營收接近2億元；以湖南市場為核心的知花知果，2022年就實現(xiàn)5億元的全年銷售額。
相比于全國型平臺，區(qū)域平臺更注重對單一市場的口碑維護和服務(wù)提升，更注重在小范圍內(nèi)培養(yǎng)團長忠誠度和消費者心智，其同樣能以規(guī)模撬動供應(yīng)鏈上游。
據(jù)《第三只眼看零售》，目前知花知果選擇與基地合作進行生鮮的訂單化生產(chǎn)，同時投資休閑零食、預(yù)制菜等企業(yè)，直接與廠家對接定制產(chǎn)品。雖然規(guī)模有限，但目標仍是建立商品差異化競爭力和性價比優(yōu)勢。
或許，區(qū)域平臺在有限地區(qū)實現(xiàn)了社區(qū)團購的理想范式，即“次日交付+源頭直采+社會化協(xié)作”。
公域或私域的流量渠道對零供雙方而言只是對象不同，當下大部分零售商和供應(yīng)商基本是公域和私域皆有布局，因為面對消費的新趨勢，雖然需求還有細微差異，但以客群為區(qū)分的整體消費分化已經(jīng)不存在了。
反而，零售商卷出供應(yīng)鏈優(yōu)勢才有出路。
硬折扣的硬道理
要真正學(xué)習(xí)奧萊模式，要成為中國的Costco和山姆店，硬折扣模式就是最終的彼岸。
以日本的業(yè)務(wù)超市為例，其2022年實現(xiàn)凈利潤10.5億，凈利率5.12%，高于同為折扣連鎖的唐吉訶德與零售巨頭沃爾瑪（2023年數(shù)據(jù)）。
業(yè)務(wù)超市的成功無外乎「三板斧」：精選SKU與自營商品的結(jié)合、全球化采購及工廠直供體系、門店運營主抓降本增效。
具體來看，業(yè)務(wù)超市的總SKU約5500個，自有品牌占比約30%；在日本擁有25家自有工廠，海外合作的直采工廠多達350家；門店投入使用自動化管理系統(tǒng)以縮減人工成本，商品包裝樸素。
國內(nèi)的零售商正在學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)超市的「三板斧」體系，重構(gòu)零售門店與零供關(guān)系，他們試圖成為山姆的「中國學(xué)徒」，深度參與商品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略級關(guān)系。
去年4月，盒馬參與投資的糖盒烘焙工廠在益海嘉里豐廚昆山食品產(chǎn)業(yè)園正式落地，該工廠基于垂直供應(yīng)鏈模式，打造「端到端」的生產(chǎn)模式，比如生產(chǎn)面包所需要的面粉是通過園區(qū)內(nèi)的管道，直接從益海嘉里的面粉廠輸送到糖盒工廠。
對生產(chǎn)成本精益管控的思路體現(xiàn)在方方面面，再比如糖盒工廠在每天深夜開工，能有效節(jié)約用電成本。
糖盒工廠無疑是盒馬折扣化變革中的標桿樣板，但今天的問題是，如何在現(xiàn)有的規(guī)模和品牌心智基礎(chǔ)上，源源不斷地發(fā)掘出愿意一同改造供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略級供應(yīng)商。
山姆會員店可以找到瑞士卷的供應(yīng)商恩喜村，將烘焙用的植物奶油改為動物奶油；可以直接在產(chǎn)區(qū)收購酒莊或簽下大額采購協(xié)議，推出品牌專供紅酒、威士忌。這依托于山姆龐大的門店規(guī)模優(yōu)勢與消費者口碑信任度。
百年樹人，山姆會員店到了供應(yīng)鏈布局的「收獲期」，數(shù)百家戰(zhàn)略級供應(yīng)商成為山姆的后盾，而國內(nèi)零售商還需要不斷向消費者和供應(yīng)鏈建立信任。
規(guī)模差距或許可以通過持續(xù)深耕來彌補，但國內(nèi)零售商還面臨傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商更傾向于守成、零供人際關(guān)系占據(jù)主導(dǎo)、經(jīng)銷分銷體系的利益盤根錯節(jié)等現(xiàn)實問題。
比如過去零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導(dǎo)至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致供應(yīng)商有生產(chǎn)惰性，很少看到供應(yīng)商在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做出一些努力。像超市里的食用油，二十年過去包裝都沒有變化。
基于一時無法改變的零供現(xiàn)狀，國內(nèi)零售商在全面推行奧萊模式的過程中，勢必會面臨供應(yīng)鏈升級與商品硬補貼共存的階段，在幫助供應(yīng)商自我進化與壓榨供應(yīng)商利潤空間之中，零售商都會經(jīng)歷陣痛期。
最終導(dǎo)致的結(jié)果是，越激進變革的零售商越容易被供應(yīng)商抵抗；而基于當前的零售環(huán)境，傳統(tǒng)零售商又被資本市場低估。
A股生鮮超市龍頭永輝超市的股價自2020年下半年以來一路下跌，市值距離歷史最高點已跌去近七成；大潤發(fā)母公司高鑫零售同樣如此，自2020年的高點迄今，最大跌幅超九成。
自改革開放后私營連鎖超市引入國內(nèi)以來，零售業(yè)態(tài)一直處于周期性迭代中，尤其2016年新零售概念被提出以后，一批缺乏明確特點的傳統(tǒng)連鎖商超相繼閉店。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，僅2023年上半年，全國共關(guān)閉692家超市便利店，其中不乏華潤萬家、聯(lián)華超市等傳統(tǒng)老牌商超。
前事不忘后事之師，零售商是最直接感受消費需求變化的經(jīng)濟單元，如果在新一輪的內(nèi)需變化中沒能走上正確的變革之路，那么被歷史淘汰或已成定局。
當下食品零售的奧萊模式之風，又會吹倒多少企業(yè)呢？