文|市值觀察 泰羅
編輯|小市妹
3月4日，海底撈發(fā)布公告稱，將推行海底撈餐廳的加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，以多元經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐。
這意味著，海底撈的盤子必將進(jìn)一步做大。而且加盟模式最大的好處是，可以將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，把利潤(rùn)留給自己。原料、設(shè)備、包裝材料等都是一筆不小的收入，蜜雪冰城的加盟商們就給公司貢獻(xiàn)了超過九成的收入。
勇敢面對(duì)，善于調(diào)整，主動(dòng)變革，可以說海底撈給餐飲業(yè)提供了一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)范本。當(dāng)大多數(shù)公司還在把業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的原因歸結(jié)為外部環(huán)境時(shí)，海底撈早已觸底反彈，甚至悄悄創(chuàng)造了歷史，2023年，公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入（即剔除特海國(guó)際業(yè)務(wù)后剩余業(yè)務(wù)）預(yù)計(jì)將不低于人民幣414.0億元，凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)不低于44.0億元，相比2019年，營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別增長(zhǎng)了65.9%和71.8%，歷史新高。
翻臺(tái)率×客單價(jià)×門店數(shù)，所有餐飲品牌的增長(zhǎng)故事都離不開這一套公式。
海底撈原本想走以擴(kuò)張門店拉動(dòng)增長(zhǎng)的道路，2020年公司曾逆勢(shì)大舉開店（全年凈新增530家門店），結(jié)果很快被證偽，翻臺(tái)率嚴(yán)重下滑（從2018年的5次/天直接降到2021年的3次/天），利潤(rùn)和股價(jià)同步大幅殺跌。
危機(jī)倒逼改革，2022年，創(chuàng)始人張勇主動(dòng)退位，“啄木鳥計(jì)劃”負(fù)責(zé)人楊利娟接棒。以此為標(biāo)志，海底撈進(jìn)入新的戰(zhàn)略調(diào)整期，核心就是收縮戰(zhàn)線，提質(zhì)降本，變追求門店擴(kuò)張為向翻臺(tái)率要增長(zhǎng)。
戰(zhàn)略意圖正逐步得到實(shí)現(xiàn)。
一方面，在擴(kuò)張上仍保持克制，2023年海底撈全年僅新開9家門店，另外還有接近30家硬骨頭門店恢復(fù)營(yíng)業(yè)，對(duì)沖掉年內(nèi)關(guān)閉的部分經(jīng)營(yíng)狀況不佳的門店，去年凈增加店數(shù)非常有限。
另一方面，翻臺(tái)率有效提升，2023年上半年已恢復(fù)至3.3次/天，且下半年繼續(xù)向好，三季度翻臺(tái)率同比增長(zhǎng)超過25%，四季度逐月環(huán)比有顯著提升，并逐漸接近2019年同期的翻臺(tái)率水平。
尤為關(guān)鍵的是，期間人力、租金、原材料等核心成本均得到壓縮。
人力層面，2022年單店員工數(shù)量縮減至76人，同比減少30人，帶動(dòng)公司人工成本占比同比下滑3.19pct至33%。去年隨門店經(jīng)營(yíng)恢復(fù)，單店員工數(shù)量提升，但由于提升了兼職員工比例，員工成本占比繼續(xù)下降，2023年上半年至30.5%。
租金層面，由于在疫情三年布局了較多低價(jià)的點(diǎn)位，且部分門店已經(jīng)折舊完畢但還在運(yùn)營(yíng)，所以在租金和折舊攤銷這兩項(xiàng)費(fèi)用占比有所下滑。2023年上半年租金相關(guān)的費(fèi)用占收入比1.1%，同比降0.1pct，其他折舊攤銷占收入比8.0%，同比大幅下降3.4pct。
原材料層面，海底撈主要通過提升供應(yīng)鏈和屬地化采購(gòu)能力降本。2022年公司在上海建設(shè)智慧中央廚房，支撐江、浙、滬、皖四個(gè)省的門店菜直配供應(yīng)，當(dāng)年原材料及易耗品占比同比下降2.2pct至41.6%。2023年海底撈通過提升預(yù)制成品菜占比繼續(xù)壓縮原材料成本，上半年原材料成本占比進(jìn)一步下降到40.7%。
所有這些聚合起來投射到財(cái)務(wù)報(bào)表上，就是利潤(rùn)及利潤(rùn)率水平的顯著提升。
按照2023年44億凈利潤(rùn)對(duì)應(yīng)414億元營(yíng)收計(jì)算，海底撈去年凈利潤(rùn)率達(dá)到10.63%，遙遙領(lǐng)先于2022年同期的4.42%。
降本可以放大利潤(rùn)，但并不能擴(kuò)大營(yíng)收，產(chǎn)生增量關(guān)鍵還在于釋放組織活力，這也是海底撈第二個(gè)改革重點(diǎn)。
2021H1之前，海底撈的組織架構(gòu)相對(duì)扁平化，采用師徒制模式，分為總部、教練、家族長(zhǎng)、店長(zhǎng)4個(gè)層級(jí)。這一時(shí)期公司戰(zhàn)略的重心是對(duì)外擴(kuò)張，因此充分賦予店長(zhǎng)門店拓展與運(yùn)營(yíng)管理的權(quán)力，同時(shí)制定了師傅享受徒子徒孫利潤(rùn)提成的機(jī)制來提升店長(zhǎng)的拓店動(dòng)力。
“啄木鳥計(jì)劃”后，公司戰(zhàn)略重心變?yōu)樘嵘卫砟芰瓦\(yùn)營(yíng)效率，利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制也隨之改變。
店長(zhǎng)自經(jīng)營(yíng)門店的利潤(rùn)分紅比例得到提升，同時(shí)還需要承擔(dān)部分徒子徒孫門店經(jīng)營(yíng)虧損責(zé)任，以此來引導(dǎo)店長(zhǎng)（師傅）把精力放在自己門店經(jīng)營(yíng)和盈利能力的改善上。一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)則從過去的“高底薪+低分紅”轉(zhuǎn)向“低底薪+高分紅”，并相應(yīng)給予一定股權(quán)激勵(lì)。
去年上半年，海底撈進(jìn)一步優(yōu)化架構(gòu)，將以家族為劃分的大區(qū)制改成按照地域（省區(qū)）劃為19個(gè)區(qū)。從大區(qū)制改為區(qū)域教練制，核心在于縮短管理半徑，細(xì)化管理顆粒度，強(qiáng)調(diào)屬地自主精耕。
整個(gè)組織改革過程看似復(fù)雜，其實(shí)核心就兩點(diǎn)：
第一，包產(chǎn)到戶，自負(fù)盈虧，能者多勞，多勞多得。
第二，給基層放權(quán)，相信人民群眾的智慧。
員工主觀能動(dòng)性因此得到淋漓盡致的發(fā)揮。
2023年，海底撈總共推出300余款新品，其中大部分都是區(qū)域限定口味，上海的黃燈籠椒火鍋，昆明的椰香冬陰功鍋底，深圳的火鍋生蠔，還有青島的海鮮工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店……這些因地制宜的特色新品有效提升了海底撈在當(dāng)?shù)孬@客的能力。
再比如花樣百出的服務(wù)。
青島李村商圈的海底撈直接到夜市擺攤賣火鍋，幾乎天天爆單，隨后這套模式很快被推廣至上海、鄭州、西安等全國(guó)多個(gè)城市；2023年演出經(jīng)濟(jì)火熱，海底撈不僅為粉絲開通專屬大巴車接送服務(wù)，還負(fù)責(zé)提供話筒、音響、熒光棒，演唱會(huì)結(jié)束直接去吃火鍋團(tuán)餐……
如果說海底撈的活力是放出來的，那么市場(chǎng)就是摸出來的。
2020年，迫于食材成本、物流成本、租金成本的上漲壓力，海底撈在恢復(fù)營(yíng)業(yè)后對(duì)部分菜品實(shí)行漲價(jià)。
從理性角度出發(fā)，這一選擇并不難理解，一方面，供應(yīng)鏈成本抬升是整個(gè)社會(huì)共同面臨的問題，大多數(shù)餐飲品牌都會(huì)提價(jià)轉(zhuǎn)嫁成本；另一方面，海底撈過去始終以高品牌溢價(jià)示人，目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)格敏感度并不高，理應(yīng)能夠接受。
結(jié)果截然相反，這一事件演變到最后甚至成了社會(huì)輿論的熱點(diǎn)，在海底撈迅速的自我糾偏下才得以平息。
也許正是這一次翻車給了管理層啟發(fā)，中國(guó)社會(huì)正在進(jìn)入性價(jià)比消費(fèi)時(shí)代，相比品牌升級(jí)，多數(shù)人更喜歡好吃不貴?；趯?duì)現(xiàn)實(shí)的這一感知與判斷，海底撈并未抱殘守缺，而是順勢(shì)而為，主動(dòng)融入。
一個(gè)直觀的數(shù)據(jù)是客單價(jià)，2023年上半年，海底撈客單價(jià)已經(jīng)降到102.9元，相較2020年同期的112.8元明顯下滑。
去年9月26日，海底撈又推出子品牌“嗨撈火鍋”，進(jìn)一步壓縮客單價(jià)。針對(duì)工作日非聚餐需求，提供29.8元牛油和19.8元清油兩種鍋底選項(xiàng)，均可拼番茄/三鮮鍋底（海底撈鴛鴦鍋價(jià)格為88-165元），小料費(fèi)4元/人（海底撈為8-10元），整體客單價(jià)較海底撈降低30%至70-80元。
嗨撈火鍋的誕生有兩層意義，第一，輕量化門店是海底撈擺脫傳統(tǒng)大店聚餐單一經(jīng)營(yíng)模式的重要嘗試，為多元發(fā)展開辟道路；第二，高性價(jià)比的火鍋模型其實(shí)也承載著集團(tuán)探索平價(jià)餐飲的意愿，此前建立的中央廚房體系某種程度上就是在為高效低成本下沉做準(zhǔn)備。
盡管品牌認(rèn)知與形象并未完全成熟，但嗨撈火鍋的業(yè)態(tài)模型已經(jīng)被市場(chǎng)證明是成立的，一線調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其門店周內(nèi)平均翻臺(tái)4次以上，周末翻臺(tái)率能達(dá)到6-7次。考慮到呷哺呷哺已經(jīng)憑借性價(jià)比屬性在三線及以下城市開了幾百家門店，嗨撈接下來完全有能力復(fù)制這一路徑，在下沉市場(chǎng)打開想象空間。
復(fù)盤海底撈整個(gè)自救過程，最難能可貴的一點(diǎn)，也是今天公司能逆風(fēng)翻盤的關(guān)鍵一點(diǎn)，就是實(shí)事求是、腳踏實(shí)地。這或許和楊利娟基層出身的經(jīng)歷有關(guān)，管理層自始至終并未宣布任何宏大的話語(yǔ)，而是確立一個(gè)大致方向，長(zhǎng)計(jì)劃，短安排，隨時(shí)根據(jù)形勢(shì)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，解放人性，順應(yīng)規(guī)律，尊重常識(shí)。
如此而已。