文｜IT老友記
2023年，電商平臺全面開卷低價。
先是劉強東對內(nèi)痛批京東高管，他強調(diào)：低價是京東的唯一基礎性武器。隨后京東上線百億補貼專區(qū)；重啟京喜、京東拼拼，發(fā)力下沉市場。
再是淘天集團對內(nèi)宣布五大戰(zhàn)略，其中“價格力”被認為是最重要的戰(zhàn)役。年底，淘天新任董事長兼CEO吳泳銘重申：價格力是貫穿各層次商品的核心戰(zhàn)略。
另外，專注商品性價比的拼多多于去年第三季度實現(xiàn)營收688.4億元，同比增長93.9%。11月，拼多多市值超越阿里，成為中國市值第二高的互聯(lián)網(wǎng)公司。
緊隨其后，抖音電商開始更多對標拼多多。2024年，抖音電商同樣將“價格力”設定為優(yōu)先級最高的任務。
電商平臺步入“性價比”時代，這是大勢所趨。
新冠疫情結束后，疊加宏觀經(jīng)濟震蕩、地緣沖突不斷等因素，國內(nèi)需求雖有所恢復，但購買力大不如前，中產(chǎn)家庭、年輕群體的消費觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，在注重品質(zhì)的同時，他們更看重與之相對應的價格因素。
“可以買貴的，不能買貴了”，性價比消費成為主流。
全面攻堅“價格力”的道路上，看似目標一致，但具體到各個平臺的方法論、遇到的困難、最終的終局，也都各有千秋。
極致低價不簡單
“今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心?！瘪R云在2016年的亞布力論壇上說。
與當下的消費形勢不同，自2016年起，淘天、京東一度全面押注消費升級。
2015年后，阿里陸續(xù)推出天貓國際、天貓奢侈品頻道，吸引KA品牌入駐天貓；同時打造淘寶造物節(jié)，將站內(nèi)流量向小而美店鋪傾斜，模糊低價標簽。
京東也順應消費升級趨勢而廣泛布局：7FRESH主打中高端消費；“大進口”業(yè)務升級為京東國際；施華洛世奇、蕭邦等奢侈品品牌相繼入駐京東。
馬云在盒馬鮮生店內(nèi)舉起帝王蟹的場景還歷歷在目，那是傳統(tǒng)電商對消費升級的高度樂觀。
但“新電商人”對消費升級有不同的看法。
“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃?！秉S崢在接受《財經(jīng)》專訪時表示。
當然，黃崢還說過一句金句：零售的本質(zhì)是便宜。
在阿里和京東的夾縫中成長起來的拼多多，信奉“簡單和常識”，創(chuàng)始人高度推崇結果導向的企業(yè)文化，公司上下的目標一致，即提供最具價格優(yōu)勢的商品。
為此，拼多多可以降低商家的入駐門檻、簡化不必要的流程，開放各類商家入駐，甚至接受經(jīng)銷商的竄貨，以及被淘寶放棄的白牌品類，打造充分競爭的平臺生態(tài)，前期的流量不收費，所有的自然流量和營銷資源都流向更低價的商品。
比如針對嚴控經(jīng)銷和價格體系的蘋果產(chǎn)品，拼多多的招商團隊會找到全國各地的iPhone經(jīng)銷商，為商品提供一定補貼和優(yōu)惠政策，說服他們來拼多多開店、低價賣貨；而經(jīng)銷商處于資金周轉(zhuǎn)、清理庫存等需求，自然就會選擇拼多多。
據(jù)《晚點LatePost》，拼多多賣得最好的通常是價格更低的上一代iPhone，這符合平臺“卷出最低價”的目標。
今天，拼多多已經(jīng)不再是過去充斥白牌和偽劣商品的“雜貨店”，其不斷增長的銷量和GMV吸引到更多知名大牌入駐，而平臺方也不斷深入上游產(chǎn)業(yè)鏈，挖掘制造業(yè)品牌和地標農(nóng)產(chǎn)品，繼續(xù)夯實性價比定位。
低價戰(zhàn)略看似單一，但對淘天和京東而言，落實到底卻并不容易。
淘天也曾試圖反擊拼多多，2019年聚劃算推出的“百億補貼”，以及之后上線的淘寶特價版，都曾肩負淘天對攻拼多多的使命。
只不過，雷聲大雨點小，聚劃算“百億補貼”無法做到拼多多百補“天天都是雙十一”的水準；淘特無法沉淀真正的忠誠用戶，DAU增長一度停滯，如今淘特的商品和商家將陸續(xù)遷回淘寶。
淘特、聚劃算都未能阻擊拼多多的崛起，如今高調(diào)打出價格力戰(zhàn)略的淘天，恐怕在龐大流量與品牌生態(tài)的限制下，也很難追趕拼多多的步伐。
淘天以廣告費收入（平臺流量變現(xiàn)）為核心構筑平臺生態(tài)，有能力砸錢推廣、在流量位產(chǎn)出更高的品牌方攫取走大部分流量和營銷資源，他們逐漸成為頭部商家，因此擠壓中小商家的生存空間。
不僅是商家生態(tài)的“物競天擇、適者生存”，為強化“萬能的淘寶”的定位，淘天希望更多品牌商家入駐，希望更多新消費品牌在淘天成長起來，同時滿足用戶消費升級的愿望。
今天，趨勢變了，淘天也不得不變，馬云提出的“回歸淘寶”，亦是回歸過去對中小商家的支持。
但中小商家的投入產(chǎn)出比低是現(xiàn)實，淘天的變革意味著流量生態(tài)和分配機制的重新設計，如何在維持現(xiàn)有營收結構的前提下支持中小商家，這是新的課題。
另外，隨著新品牌逐步擁抱崛起中的抖音電商，淘天還會遇到更多挑戰(zhàn)。
京東也面臨類似的問題。過去，平臺的流量分配、采銷的采購資源都向自營商家傾斜，他們?yōu)槠脚_提供優(yōu)質(zhì)的商品，也愿意配合京東而支付更高額的物流成本，并且獲得平臺的品牌背書。長此以往，自營商家與京東構成共生共榮的關系。
雖然京東很早就推出第三方商家平臺（POP店），但京東POP得到的扶持力度不足，商家也會“用腳投票”，品牌方更愿意去做自營店，導致平臺POP生態(tài)的豐富度不足。
當然，提供優(yōu)質(zhì)商品和高效履約的自營商家，也代表著更高的商品定價、更小的價格浮動，劉強東更是坦言：京東讓一些消費者感覺越來越貴。
京東也必須變，去年4月打通自營與POP的變革就是第一步。
和淘天一樣，京東牽一發(fā)而動全身，自營商家能支撐起物流成本，也是京東“品牌電商”定位的基礎，甚至采銷人員都形成了工作習慣，京東的新一輪變革如何破除根植在企業(yè)基因的慣性模式？
“組織龐大臃腫低效，改變起來確實需要時間。”劉強東說。
現(xiàn)實就是這樣，“舊王”為維持龐大的平臺與生態(tài)，更傾向于遵從曾經(jīng)賴以成功的模式和規(guī)則，但“新王”為了從中崛起，他們敢于打破由“人”制定的所謂規(guī)則，建立自己的模式。
今天的電商戰(zhàn)爭亦是如此。
維護規(guī)則與挑戰(zhàn)規(guī)則
2015年，拼多多在被認為“沒有任何機會”的電商賽道上崛起，在堅持把低價做到極致的模式之上，是拼多多作為“規(guī)則顛覆者”的自我定位。
比如最簡單的商家入駐環(huán)節(jié)，商家在淘寶上傳一款商品需要經(jīng)過6大步驟，在拼多多只需3大步驟，平臺還會自動給商品取標題。
在京東，商家售賣陽澄湖大閘蟹需要提供包括蘇州市陽澄湖大閘蟹協(xié)會授權書、水產(chǎn)灘涂養(yǎng)殖證等在內(nèi)的八項證明文件，甚至于京東在2012年與陽澄湖大閘蟹行業(yè)協(xié)會達成戰(zhàn)略合作，隨后連續(xù)三年獲得“第一撈”獨家線上銷售權；直到2016年，天貓也宣布入局。
反之，在拼多多售賣陽澄湖大閘蟹，商家只需要提供食品經(jīng)營許可證即可。
由于商家入駐門檻降低，竄貨、清尾貨等現(xiàn)象經(jīng)常在拼多多發(fā)生，品牌商品的亂價自然在所難免，品牌方為了自主管控渠道不得不親自下場，拼多多也向品牌商家開放，但不會打擊平臺的低價貨源，品牌方只有卷出更有競爭力的價格，才能真正實現(xiàn)“良幣驅(qū)逐劣幣”。
去年引發(fā)爭議的“僅退款”功能，更是拼多多顛覆規(guī)則的最好體現(xiàn)。用戶可以在拼多多申請“僅退款”，而平臺為滿足消費者要求，在不經(jīng)過商家同意、不需要退貨的前提下，就能直接向用戶打款，這不符合阿里、京東一貫的愿景和生態(tài)。
阿里的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，初衷是服務好平臺的商家；京東為維護自營生態(tài)、保持良好的服務和品質(zhì)，過去也十分重視商家的利益。
但拼多多的“僅退款”讓平臺競爭更加內(nèi)卷，淘天和京東紛紛在去年年底上線類似拼多多的“僅退款”功能。
從“服務好商家”到“站位消費者”，供需形勢的變化促使平臺方不得不變。當然，創(chuàng)業(yè)之初，每一家企業(yè)都曾有顛覆規(guī)則的魄力。
2007年，京東啟動全品類擴張，接連向當當、蘇寧等平臺發(fā)起價格戰(zhàn)，在圖書、大家電領域爭奪市場份額。競爭最激烈時，劉強東直接在微博“下戰(zhàn)書”：未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜10%以上。
同年，劉強東第一次有了自建物流的想法，隨后累計投入數(shù)千億資金打造全國倉配體系、給快遞小哥交社保、建設“亞洲一號”，成就了京東物流次日達、當日達的高效履約。
截至2023年三季度末，京東物流運營超過1600個倉庫，京東的供應鏈基礎設施資產(chǎn)規(guī)模達到1486億元。
同樣地，淘寶網(wǎng)成立之初，依靠“反其道而行之”的向商家免費、更穩(wěn)定的商家在線溝通工具“旺旺”等創(chuàng)新模式擊敗易趣；而在央行對數(shù)字支付工具沒有明確準入規(guī)定時，淘寶推出支付寶，為中國電商率先建立起“水電煤”基礎設施。
“如果銀行不改變，我們就改變銀行。”這是馬云當年的豪言壯語。
一點點顛覆規(guī)則，輔之以創(chuàng)始人的決心、一系列的創(chuàng)新，阿里、京東才能走到今天的地位，他們已經(jīng)是業(yè)務遍布全球、員工人數(shù)超20萬的“超頭“企業(yè)。
但“超頭”企業(yè)也有煩惱，老員工躺在功勞簿上不愿改變現(xiàn)狀，新員工礙于上下級關系而缺乏創(chuàng)新意識，企業(yè)組織效能低下、架構臃腫，不可避免地患上大公司病。
與之相對應，擁有三大核心業(yè)務（主站、多多買菜、TEMU）的拼多多，員工數(shù)只有10000人左右。
因此，阿里、京東的價格力之戰(zhàn)背后，勢必是一場組織架構變革的風暴，甚至要
2023年，擔任阿里集團CEO 8年、董事長4年的張勇正式卸任，榮膺“功勛阿里人”稱號；淘天的掌門人也從戴珊變更為吳泳銘，后者曾任馬云的特別助理。
京東亦處在劇烈的人事震蕩期，京東集團CEO徐雷、京東零售CEO辛利軍在2023年相繼“下課”，接任兩項職務的是原京東集團首席財務官許冉。
老將下必然有新人上，吳泳銘接手淘天集團后迅速提拔多位80后高管，阿里和京東都希望通過提撥年輕人來喚起集團組織的創(chuàng)業(yè)心，激發(fā)年輕管理者對財富渴望、對成就事業(yè)的戰(zhàn)斗力。
變、變、變，阿里和京東的變革還在繼續(xù)，而拼多多的陣地并非鐵板一塊，抖音電商更是緊追不舍，2024年的電商低價競爭還會更加焦灼。