文|FBIF食品飲料創(chuàng)新 Abby Mote
編輯|Panda
2024年2月25日11點，娃哈哈發(fā)布訃告：娃哈哈創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。
2月22日下午，有消息稱娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后因身體不適入院治療。當日晚間，娃哈哈此前在微博發(fā)布聲明稱，宗慶后先生確因身體原因正在醫(yī)院接受治療，目前情況穩(wěn)定，娃哈哈集團各項業(yè)務(wù)正常運行。
宗慶后于1945年12月出生，浙江杭州人。1987年，宗慶后承包了杭州某小學(xué)校辦經(jīng)銷部，開始自主生產(chǎn)銷售娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，1991年，成立了娃哈哈食品集團公司。[1]
宗慶后因娃哈哈三次問鼎中國首富，成為中國改革開放40年來杰出民營企業(yè)家的代表。[2]2018年10月24日，入選中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)《改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家名單》。
在這37年中，宗慶后締造了“爆品+強聯(lián)銷體”的娃哈哈“帝國”。
人民日報曾撰文表示，宗慶后身上有一對看似矛盾的關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)和創(chuàng)新。[1]文中指出，傳統(tǒng)指的是堅守主業(yè)；“創(chuàng)新”則是娃哈哈發(fā)展30年來的見證。
自1996年娃哈哈推出AD鈣奶這一超級大單品后，便開啟了一路狂奔地發(fā)展態(tài)勢。兩年后，非?？蓸繁穑赇N量最高達30億元。2005年，營養(yǎng)快線一經(jīng)推出就風(fēng)靡市場，4年后年銷量超120億元。
2013年，娃哈哈迎來高光時刻，營收達到了782.8億元，這一年，僅娃哈哈營養(yǎng)快線這一單品就貢獻了200億的銷量，成為銷量最大的飲料單品之一。
2013年后，娃哈哈歷經(jīng)了7年的營收低谷期，在這期間也鮮少有像AD鈣奶、非常可樂、營養(yǎng)快線超級大爆品出現(xiàn)。直到2021年，娃哈哈才重回500億營收大關(guān)。
從娃哈哈和宗慶后37年的故事里，抽絲剝繭出娃哈哈之所以常青的靈魂所在。
一、孤勇者，從兒童營養(yǎng)口服液和經(jīng)銷商開始
年近耄耋的宗慶后，依舊沒有停下工作的腳步。每天第一個去辦公室，最后一個離開公司，每天6點起床上班，晚上11點下班，經(jīng)常住在辦公室。[1]
2022年，77歲的宗慶后在接受談話節(jié)目《君品談》時表示，現(xiàn)在的他依然堅持6點上班且基本不休假。在他看來，人沒事干壽命就會變短。
在宗慶后辦公室的書柜里，最多的是地圖。早些年的宗慶后，一年有200多天都在全國各地的跑，奔波在市場一線，和經(jīng)銷商們見面。[3]從省、自治區(qū)直轄市到高速公路、城鄉(xiāng)公路網(wǎng)，宗慶后的腳步一直未曾停下。直到頭發(fā)斑白，宗慶后才松口說現(xiàn)在出差的頻率會減少一些，而減少后一年也有一半的時間在外面。
宗慶后是為數(shù)不多到70多歲的年紀還堅持一線的企業(yè)家。
這樣的堅持，或許已成為習(xí)慣，而和他這一生的創(chuàng)業(yè)歷程密不可分。
1987年，一個悶熱的下午，一陣又一陣的蟬鳴催的人昏昏欲睡，杭州的小巷子一個人影也沒有。[4]
不久后，一個男人兜里揣著借來的14萬元，騎著一輛自行車疾速而過?；蛟S誰也不知道，這樣一個平凡的下午，街上這樣一個不起眼的騎車的男人，會建立一個飲品帝國，伴隨著中國改革開放的洪流中沉浮起落。
他就是宗慶后。
在日后回憶起這一天時，宗慶后還是會用“冒險的事情”來形容，用14萬元接手一個連年虧損校辦經(jīng)銷部，甚至連未來會做什么都不知道。但他還是勇敢的去做了。
這一切，可以從1978年開始說起。這一年，33歲的宗慶后上山下鄉(xiāng)回城后，在一所小學(xué)辦的職場里成了一位糊紙箱的工人。但宗慶后并不滿足于此，主動申請轉(zhuǎn)崗做了供銷員。[5]
80年代，隨著政策的開放，宗慶后先后在廠里面辦過兩個“廠中廠”——組裝電度表、買電風(fēng)扇，走南闖北跑供銷的宗慶后積累了不少銷售經(jīng)驗。
直到1987年，杭州上城區(qū)文教局改革決定將校辦企業(yè)的經(jīng)銷部由私人來承包，但有一個前提條件：承包者必須承諾完成年產(chǎn)值40萬元，上交利潤4萬元。[5]4萬元是什么概念呢？那個時候，錢還是按分算，作業(yè)本、橡皮只需要幾分錢，4萬元甚至可以買一套房子。
即便是有如此高的要求，宗慶后依然下定決心，借款14萬元把經(jīng)銷部承包了下來。機緣巧合之下，宗慶后帶領(lǐng)著經(jīng)銷部開始自主生產(chǎn)銷售口服液。
當時，市面上已經(jīng)有其他品牌的口服液嶄露頭角，如蜂王漿。如何能夠讓一個全新的品牌從中脫穎而出呢？
宗慶后觀察發(fā)現(xiàn)，市面上的口服液幾乎都適用于所有年齡段的人，卻沒有為特定人群而出的口服液。于是，宗慶后將受眾定位在了“祖國未來的花朵”——推出了“娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液”。[6]
相信不少80、90后記憶里，隱約會記得當時隨處可見的廣告詞——“喝了娃哈哈，吃飯就是香?！本瓦@樣，憑借著差異化的定位+直擊人心的廣告，娃哈哈在全國各地風(fēng)靡一時。
在“娃哈哈營養(yǎng)口服液”推出后的第四年，娃哈哈就已經(jīng)達到了年銷量4億元，利潤7000多萬元的規(guī)模。[5]
營養(yǎng)口服液爆火的同時，也帶來了新的問題：供不應(yīng)求，急需拓展產(chǎn)線，擴大生產(chǎn)規(guī)模。此時，在宗慶后面前出現(xiàn)了兩條路：一是按傳統(tǒng)發(fā)展思路走，立項、征地、搞基建，但如此下來需要兩三年的時間，可能會錯過黃金市場；二是兼并有產(chǎn)線但衰微的國營企業(yè)，可以迅速擴產(chǎn)，不過在私營企業(yè)兼并國營企業(yè)，并沒有完全開放的環(huán)境背景，畢竟當時關(guān)于姓社姓資爭論不斷。[5]
1991年，當時的娃哈哈僅有幾百平方米的生產(chǎn)地，140名員工，卻以8000萬元的價格兼并了有2200名職工（其中有近600名退休職工）、虧損擠壓產(chǎn)品達600萬元、占地6萬多平方米廠房、資不抵債的國營老廠——
杭州罐頭食品。[5]
這一舉動在全國引起了不小的轟動，成了當時“小魚吃大魚”的改革經(jīng)典案例。娃哈哈帶著產(chǎn)品、資金，以及供不應(yīng)求的市場，花了三個月的時間就重新盤活了罐頭廠，使其扭虧為盈。
兼并罐頭廠當年，娃哈哈就實現(xiàn)了2.17億元的產(chǎn)值。而擴產(chǎn)后的娃哈哈，在第二年營收、利潤增長了一倍多。[7]
娃哈哈的傳奇歷史，自此拉開了帷幕。
二、宗慶后的創(chuàng)新三部曲：跟進、引進與超越
宗慶后把創(chuàng)新分為跟進創(chuàng)新、引進創(chuàng)新和自主創(chuàng)新三個階段。
“當時有不少廠家賣果奶，一封6瓶，都是一個口味。而娃哈哈的果奶同樣是一封6瓶，卻有6個口味，一個小小的創(chuàng)新就比其他產(chǎn)品更有優(yōu)勢?！弊趹c后在后來的采訪中介紹，同樣是鈣奶，娃哈哈加入了維生素A和維生素D，促進鈣吸收，營養(yǎng)價值更高，消費者也很喜歡。[1]
而這一站在“巨人”肩膀上的創(chuàng)新策略，讓娃哈哈打造了多個超級大爆品，迅速成長了起來。
1991年，宗慶后推出了兒童乳酸奶飲——娃哈哈果奶，只用了一年時間，娃哈哈果奶銷量破億。
實際上，娃哈哈果奶是“模仿對象”就是樂百氏果奶。據(jù)了解，成立于1989年的樂百氏，推出的第一款產(chǎn)品就是果奶，當時28歲的何伯權(quán)到香港探親時，當?shù)匾环N乳酸奶飲賣的特別好，于是他決定將其復(fù)制到大陸，并于1989年六一兒童節(jié)當天正式上市。[8]
1996年，娃哈哈又一次推出升級產(chǎn)品——AD鈣奶。AD鈣奶上市當年就大獲全勝，次年即生產(chǎn)10.7億瓶，創(chuàng)產(chǎn)值6.85億元，甚至到創(chuàng)造了百億單品的神話，延續(xù)至今。[9]
1998年，在“兩可”（百事可樂、可口可樂）的席卷中國的背景下，娃哈哈推出了“非?？蓸贰保簧鲜芯捅鸬健奥毠ひ辉偌影嗉狱c生產(chǎn)，但每個月的缺口是300多萬箱”“連娃哈哈自己的商場都拿不到貨”。[9]
2005年，娃哈哈推出營養(yǎng)快線，將果汁和牛奶結(jié)合起來。而營養(yǎng)快線模仿的標的是小洋人集團在2003年推出的“妙戀”。營養(yǎng)快線推出當年，就取得了7.75億元的銷售業(yè)績。2009年，營養(yǎng)快線單品銷量超過120億元，2013年，銷量來到了200億，占娃哈哈總銷售額的四分之一。[10]
細數(shù)下來，幾乎每一年，娃哈哈都會有新品推向市場，產(chǎn)品線延及飲料行業(yè)所有領(lǐng)域，既保證了企業(yè)不斷有新的經(jīng)濟增長點，又為市場競爭提供了廣闊的騰挪空間。[5]
著名的管理專家姜汝曾將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個一”：一點，一網(wǎng)和一力，分別指廣告促銷點，銷售網(wǎng)以及“經(jīng)營”經(jīng)銷商的能力。[11]
這三點都和宗慶后密切相關(guān)。
90年代，國內(nèi)商業(yè)廣告才剛剛起步。此時的宗慶后帶著超前的廣告思維，在新品推出之時，試圖用廣告“轟炸式”占領(lǐng)消費者的心智。
尤其是電視廣告，宗慶后往往會在此下重金。
在娃哈哈的廣告支出中，70%會用于電視廣告，30%則會用于戶外、平面及促銷廣告。2001年、2002年，娃哈哈分別以2211萬元、2015萬元的高價，成為中國電視臺的廣告“標王”。[11]
“甜甜的酸酸的……”到“我們都是水果，果果果果果……”在90年代末21世紀初，每隔一段時間，娃哈哈的廣告詞便會“刷屏”。
宗慶后是擅長創(chuàng)新的。在決定推出非?？蓸樊a(chǎn)品之初，宗慶后就決心引進先進的生產(chǎn)線。于是，娃哈哈從歐洲帶回了技術(shù)、設(shè)備和工藝來生產(chǎn)非常可樂，同時，還建立起了和自己產(chǎn)品生產(chǎn)相配套的機械制造廠和模具生產(chǎn)系統(tǒng)。而在當時來看，這是一次絕對的重決策。[6]
近些年，幾乎每隔一段時間，也可以看到娃哈哈擴產(chǎn)，投資建設(shè)先進生產(chǎn)線。如2014年，娃哈哈投資了10.5億在浙江衢州用以建設(shè)一條多功能高速飲料生產(chǎn)線。自2015年，娃哈哈開始建設(shè)智能化生產(chǎn)線，實施智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，2021年投資3億元建設(shè)數(shù)字化無菌生產(chǎn)線。
截至2022年9月，娃哈哈已在17個欠發(fā)達的省市地區(qū)，投資87億元建立了76家分公司。[12]
三、娃哈哈帝國經(jīng)銷體系的“編織大師”
產(chǎn)品、營銷等只是“前鋒”，讓娃哈哈得以數(shù)十年依舊保持頭部優(yōu)勢的重要用原因，便是宗慶后的“聯(lián)銷體”模式。
非?？蓸?、AD鈣奶、營養(yǎng)快線大獲成功，反超對手的前提條件，就是通過聯(lián)銷體深度分銷，不出一周就能鋪滿全國所有的渠道終端。
自1991開創(chuàng)了“小魚吃大魚”后，娃哈哈便開啟了兼并國營企業(yè)之路。兼并國營企業(yè)，宗慶后得到的不止是產(chǎn)線，還有分銷渠道。起初，娃哈哈利用兼并來的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站建立了一套粗糙的分銷體系。[13]
90年代中期，在改革開放的背景下，個體私營批發(fā)商崛起，不穩(wěn)定性增加，“利”字當頭，拖欠貨款的事情屢見不鮮。但又受困于部分個體批發(fā)商輻射全省的能力，不得不繼續(xù)合作。
這也讓宗慶后苦惱不已。最嚴重的時候，娃哈哈被拖欠貨款總額超過了1億元。
宗慶后意識到，必須有一套約束經(jīng)銷商的體系出現(xiàn)。于是，在1994年的經(jīng)銷商大會上，宗慶后拿出了一套史無前例的方案：每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷商必須要提前繳納第二年預(yù)測銷售額的10%作為保障金，且經(jīng)銷商每次進貨前，必須先交清貨款，娃哈哈再發(fā)貨。[7]
為了防止串貨，宗慶后要求必須按照三級批發(fā)，嚴格定價，嚴禁串貨，一經(jīng)違反，取消經(jīng)銷商資格，扣除保證金。[13]
在此之前，中國分銷模式中從未出現(xiàn)提前繳納貨款的要求。為了讓經(jīng)銷商們接受這一要求，宗慶后也給出了“利”，完成年銷售指標的，娃哈哈年中會償還保障金，且給出高于銀行存款利率的利息；完不成的，則要扣除這10%以支付違約損失。[7]
最初，這一方案并不被經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員所接受，甚至為了反對跑到宗慶后辦公室大哭大鬧。[8]
宗慶后并沒有絲毫的動搖，非常強制地推行這套方案。宗慶后的底氣，來源于娃哈哈的大爆品“果奶”，當時的市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，貨還需要“搶”，經(jīng)銷商想拿貨，就不得不接受。[14]
10%的保障金獎懲制度，讓一級經(jīng)銷商從不得不轉(zhuǎn)變思維，更加主動分銷娃哈哈產(chǎn)品，至于無法做到“誠信”的經(jīng)銷商，還能順勢剔除。[14]
隨著時間的推移，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)這一套看似“約束”的規(guī)則背后，是娃哈哈留出了足夠的利潤空間分給每一級經(jīng)銷商。配合的經(jīng)銷商，娃哈哈還會“讓利”，在新品供貨、廣告費用上給予一定的支持。[14]
同時，娃哈哈又是一個爆品制造機，經(jīng)銷商們長期干下去會發(fā)現(xiàn)，這是一個雙贏的局面。
1998年，娃哈哈非?？蓸吠瞥鲋畷r，為了避開扎根在城市的“兩可”，宗慶后決定從“兩可”還未占領(lǐng)的農(nóng)村市場出手?？恐@一套“聯(lián)銷體”，非?？蓸房焖僭谙鲁潦袌鲣佖洠羁斓臅r候，三天即可鋪滿全國各地的終端，加上鋪天蓋地的廣告宣傳，非常可樂硬生生在“兩可”的天下里掙出了一片天。
而后，這套體系持續(xù)優(yōu)化，直至形成了現(xiàn)在娃哈哈特有的聯(lián)銷體。
至此，娃哈哈的分銷組織結(jié)構(gòu)如下：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。此模式中包括兩個系統(tǒng)——經(jīng)銷商系統(tǒng)和分公司系統(tǒng)。從實際操作上看，經(jīng)銷商就是物流商，主要負責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等；各省分公司則負責(zé)管理、服務(wù)以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。[15]
隨著娃哈哈帝國崛起，聯(lián)銷體火出國門，被哈佛商學(xué)院收納為中國渠道創(chuàng)新的唯一案例。國外研究者，也將宗慶后稱為“編制大師”。[7]
四、強勢且開明的“獨裁者”
和其他企業(yè)不同的是，曾經(jīng)的娃哈哈，在長達20多年的時間里，高層管理都是空白的，沒有副總經(jīng)理，沒有董事會，只有董事長宗慶后一人，即便是后來發(fā)展到了100家分公司，3萬多名員工，依然如此。[6]
這樣的模式，讓娃哈哈的大小事務(wù)都必須向宗慶后報備。最夸張的是，公司所有的開支都要向宗慶后匯報，即便是一把掃帚。
這并不是宗慶后迫于無奈的“不得不”，而是他主動地選擇。
娃哈哈的前二十年，因為宗慶后的強勢，使得娃哈哈迅速拔地而起，締造了一個傳奇帝國。
比如，1994年，宗慶后不顧眾人反對，投資4000萬元收購了四川3家瀕臨倒閉的國有企業(yè)。[6]又或是，即便是業(yè)務(wù)一線人員站出來反對“聯(lián)銷體”，宗慶后依然堅持推行了下去。
“娃達之戰(zhàn)”，因為宗慶后的強勢，守住了娃哈哈。
1994年，為了幫助娃哈哈突破發(fā)展瓶頸，在政府的牽線下，娃哈哈與法國達能、香港百富勤共同出資建立5家子公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品，一次性引進4500萬美元，娃哈哈股份占比49%。
在合作之初，宗慶后要求與達能“約法四章”：品牌不變；董事長位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。[16]
1997年亞洲金融風(fēng)暴后，香港百富勤破產(chǎn)，達能增持到51%。由此，達能希望進入管理層，但獨掌大權(quán)的宗慶后將達能委派的人全部拒之門外。
宗慶后給出的理由是：“在中國人的地盤，就要用自己的方式?！盵7]
此后，盡管娃哈哈與達能依然在合資繼續(xù)開設(shè)子公司，但因為經(jīng)營理念，投資等多方面的沖突，娃哈哈和達能也開啟了長達十年的拉扯。直到2007年10月，達能與娃哈哈的訴訟糾紛才平穩(wěn)落幕。
娃哈哈帝國因宗慶后的強勢“初成”，也因其強勢受限。
娃哈哈2013年營收超782億的光環(huán)僅持續(xù)了一年。從2014年開始直至2020年，娃哈哈走入了營收下滑的低谷期。也正是這段時間，娃哈哈“老了”“帝國隕落”“跌落神壇”的言論不絕于耳。
此時的娃哈哈，似乎陷入了新舊之爭。由宗馥莉為代表的接任者有著新思路，新做派，試圖用年輕化戰(zhàn)略拉著娃哈哈緊跟時代的步伐，但長期與娃哈哈捆綁多年的宗慶后卻并不想退居二線。
2016年，宗馥莉試水推出果蔬汁品牌KellyOne，定位為高端私人訂制飲料，定價高達28～48元/瓶，保質(zhì)期7天
宗馥莉趕上了一波市場熱度。當時，消費者開始強調(diào)鮮榨、100%果汁，NFC果汁也開始在各大飲料品牌中流行起來。但多方原因之下，KellyOne并未在市場激起過大的水花。[18]
界面記者曾詢問宗慶后對這款產(chǎn)品的看法，他給出的回復(fù)是：“這個做不大，保質(zhì)期很短，我不太清楚她在搞什么?！?/p>
在娃哈哈營收下滑的7年時間里，這樣的事情并不少見。而宗馥莉進入娃哈哈十幾年，也并未能進入核心區(qū)，有一定的話語權(quán)。
近十年，娃哈哈也鮮少有單品像AD鈣奶，營養(yǎng)快線一樣成為超級大爆品。在新的時代，一直沿用舊思路打造爆品的娃哈哈，很難再復(fù)制過去的成功。
曾經(jīng)擔(dān)任宗慶后多年貼身秘書、現(xiàn)任則將浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸曾公開表示，宗慶后一貫親歷親為的性格，將導(dǎo)致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢。娃哈哈所有的決定都是由宗慶后一人拍板的，沒人敢提意見，也沒人敢頂撞，就連宗馥莉也不行。[16]
宗慶后很多次在采訪中回應(yīng)過“獨裁者”一詞，但多次回應(yīng)均不同。有認可，也有否認，有時強調(diào)專制，有時又強調(diào)高度的民主集中制。
最近幾年，宗慶后似乎有松手之勢，此前“娃達之戰(zhàn)”后，宗慶后放言絕不上市，但在2017年，在娃哈哈三十周年慶典上改變了態(tài)度，透露出對資本市場產(chǎn)生了興趣。
2021年，一直被視為娃哈哈接班人卻一直未能進入核心區(qū)的宗馥莉，上任副總經(jīng)理一職。宗慶后表示，會逐漸退居二線。
也正是這一年，娃哈哈營收重回增長態(tài)勢，回到500億之上。2021年、2022年、2023年，娃哈哈營收分別為519億元、512億元、514億元。盡管娃哈哈沒有公布具體的凈利潤，但外界推算應(yīng)該也在60億上下。
大環(huán)境困難的時候，最能見公司的韌性。
宗慶后曾總結(jié)自己的管理方式說：“想要做企業(yè)，就一定要強勢，如果你很軟弱，就沒有人聽你的，那企業(yè)一定發(fā)展不起來；反過來說，如果你強勢過頭，太過專制，企業(yè)也一定不會有所發(fā)展。所以，正確的做法就是在嚴格管理的同時兼顧全體員工的利益。企業(yè)的收益要與員工共享，做事情要公正，這樣員工才會尊敬你，佩服你。”[5]
孤勇者、創(chuàng)新者也好，還是編制大師、獨裁者，這些都是外界給予宗慶后的標簽。“我是一個好勝的人，就要就要做到最好，市場變化太快，任何一個變數(shù)都可能置于死地，所以我們其實一直在為生存而戰(zhàn)。來不及制定什么戰(zhàn)略，也沒那么多的時間去思考所謂的戰(zhàn)略，我思考的是生存，更好的生存?！弊趹c后曾在接受采訪時這樣總結(jié)。
參考來源：
[1] 《自主創(chuàng)新 企業(yè)勃興——記杭州娃哈哈集團董事長宗慶后》，2018年11月，人民日報
[2] 《賣娃哈哈的宗慶后：用腳丈量中國市場，42歲白手起家3次問鼎首富》，2018年
[3] 《宗慶后：還要再干20年，把娃哈哈建成百年老店》，2018年11月
[4] 《中國內(nèi)地首富宗慶后談創(chuàng)業(yè)史：25年只做一件事》，2012年12月，中國經(jīng)濟周刊
[5] 《宗慶后的天命》，2022年1月，何加鹽
[6] 《宗慶后的非常經(jīng)營》
[7] 《娃哈哈“飲料帝國”的跌宕與興衰：讀懂了娃哈哈就等于讀懂了中國市場》
[8] 《36年生涯史，娃哈哈還“飆”得起來嗎？》，2023年2月，F(xiàn)DL數(shù)食主張
[9] 《講童話的權(quán)利，善用“非常之道”的娃哈哈總裁宗慶后》
[10] 《娃哈哈營養(yǎng)快線2013年突破200億元》，2014年7月，中國新聞網(wǎng)
[11] 《娃哈哈方法——第四章 宗式兵法（之一）》
[12] 《娃哈哈，大山里的工廠創(chuàng)造未來》，2024年1月，消費鈦度
[13] 《我國飲料企業(yè)分銷渠道的構(gòu)建——以娃哈哈集團為例》，2009年3月
[14] 《娃哈哈：固若金湯的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)》
[15] 《王榿倫.娃哈哈的成功之路》，2000，財會月刊
[16] 《三眼國際的官方BLOG 達能強購?fù)薰?，真的是誤會嗎？
[17] 《娃哈哈宗馥莉：接班之難 聯(lián)銷體的時代困境》，2020年1月，虎嗅APP
[18] 《宗慶后：創(chuàng)業(yè)難，守成更難》
[19] 《娃哈哈的戰(zhàn)略制勝之道》
[20] 《農(nóng)夫山泉，品質(zhì)鑄就品牌，水中王者構(gòu)造“天然”壁壘》，2022年11月，平安證券
[21] 《娃哈哈的隕落與掙扎》