文|中外管理雜志

曾經(jīng)三次問鼎中國首富的浙商領(lǐng)袖、娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后在2月25日與世長辭，享年79歲。生于苦難，蹉跎于時代洪流，又崛起于改革大潮，宗慶后的一生有著濃郁的時代色彩，也是那一代企業(yè)家的縮影。在此，我們重溫他的經(jīng)營管理智慧，以此緬懷！

經(jīng)營企業(yè)還是要靠天賦，靠經(jīng)驗的，生搬硬套西方理論往往并不見效。我認(rèn)為，做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想象力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

創(chuàng)業(yè)：鐘情“大眾品牌”

生于1980年代前后的人，很多都會記得娃哈哈營養(yǎng)口服液曾經(jīng)的火爆日子。那也是娃哈哈打響的第一炮。當(dāng)時我們盡管條件比較差，但技術(shù)還是非常好的，還得過國家星火二等獎。價格也便宜，5塊錢一盒，并不暴利。

關(guān)于品牌，我的想法一向和別人不太一樣。我喜歡大眾化品牌，認(rèn)為應(yīng)該制造消費者覺得物廉價美的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品價格很高，但只能少數(shù)人消費，也不能算什么名牌?，F(xiàn)在的名牌服裝實際上也有很多都在中國制造，過度地追捧高價名牌實際上是人類的虛榮心理造成的。

1990年代，娃哈哈由保健品業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)飲料業(yè)也與此有一定的關(guān)系。當(dāng)時保健品的銷售形勢是比較好的，但感覺市場比較亂，國家還沒有有效的措施來管理這個短期內(nèi)火爆起來的新市場，相應(yīng)的開發(fā)審批手續(xù)也很麻煩。風(fēng)險比較大，我覺得接著做下去可能會碰到問題。還有一個關(guān)鍵的因素是：當(dāng)時的消費水平和現(xiàn)在還不一樣，保健品消費量也不是很大，畢竟是有錢人才會買。所以，娃哈哈最后選擇進(jìn)入了消費量比較大的大眾飲料行業(yè)。

這么多年過去，情況不同了。最大的變化是產(chǎn)品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可樂換了口味，消費者都不同意，現(xiàn)在呢？——不換就沒人要了。

管理就是“管”和“理”

和技術(shù)方面一樣，在管理上，娃哈哈也更多依賴“自創(chuàng)”。

娃哈哈一直都是推行集權(quán)管理方式的。長期下來，大家也都比較習(xí)慣了。而且，這么多年來，也沒什么大的失誤，員工們都比較信任我。不過，在高度集中背后，我們其實也早就開始了分級授權(quán)管理，只是分級授權(quán)的權(quán)力大小不同而已。畢竟，我們現(xiàn)在也是信息化管理，能控制得住。

我們也一直沒有空降兵。其實以前也嘗試過，來自跨國企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)的空降兵都招過。但事實證明能力也不行，而且總跟我們的企業(yè)文化精神格格不入。當(dāng)然以后也不一定一直不招，主要還是看能不能用。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。我現(xiàn)在投入精力最大的就是市場，還有新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術(shù)的引進(jìn)，和以前相比，也沒什么變化。

我感覺我們管理學(xué)界崇洋媚外非常嚴(yán)重。而事實上，中國人比西方人更聰明。當(dāng)然，西方研究企業(yè)管理起步比較早，有可學(xué)之處，但不能硬套。西方人的思維都比較死板，中國人則比較靈活，碰到同樣的問題，中國人走不過去時就繞過去，而按西方人的思維，就退回來了。當(dāng)然，西方的理論也不是要完全拒絕，但引進(jìn)以后要用中國文化給改造一下。

詩人+科學(xué)家+哲學(xué)家+戰(zhàn)略家

當(dāng)年我們在與達(dá)能合資的時候堅持保持娃哈哈品牌，并堅持不讓達(dá)能干預(yù)具體的管理。根據(jù)同樣的原理，在娃哈哈和達(dá)能在印尼合作辦的廠里，我們就完全不參與管理，只在技術(shù)上給予支持。因為在那里，我們對市場并不十分了解。

不過，將來娃哈哈的國際化路徑不一定效仿這個。今后做國際化，可能還是以我們?yōu)橹鞯摹?/p>

世界變化太快了，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說也不可能總按老的套路去出牌。但我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳眼光、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

我們的飲料，其實是用各種各樣的食品兌出來的，這就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味會更好；而要了解消費者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學(xué)家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規(guī)律：如果是，即使現(xiàn)在有困難，將來也能成；戰(zhàn)略家的本領(lǐng)：有些可能局部的現(xiàn)象只是暫時的，如果不能從戰(zhàn)略高度看問題的話，可能就會迷失方向。

拿舊品種低價競爭，拿新產(chǎn)品創(chuàng)造利潤

這么多年來，刻骨銘心的事情太多了，以至于都沒有“最”了。印象比較深刻的是：1991年兼并罐頭廠的時候，員工從100多個馬上變成2000多個，當(dāng)時我們的口服液確實供不應(yīng)求，但要滿足2000多人的生產(chǎn)還是不夠。所以我們開發(fā)了第二個產(chǎn)品，就是娃哈哈果奶。當(dāng)時市場剛打開，競爭對手就找來執(zhí)法部門說我們不合格，用另外產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我們的產(chǎn)品，制造了大量輿論，一下子消費者就不敢買了。當(dāng)時罐頭廠可以說還人心不穩(wěn)，馬上變的沒活干了，壓力非常大。這次風(fēng)波持續(xù)了兩個多月。后來我們據(jù)理力爭，才扳回來。

這是第一次遭遇大的危機(jī)。后來，這樣的事情比較多，都習(xí)慣了。我的心態(tài)應(yīng)該還是比較好的，日子也過得蠻有滋味。中國企業(yè)的歷史都還不長，現(xiàn)在活的最好的企業(yè)也就活了幾十年，到最后還能活多久我看也是個未知數(shù)?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都存在很大的危機(jī)，吹牛的多。

經(jīng)常有人問我：娃哈哈的挑戰(zhàn)是什么？我的回答是：“沒有”。我們的產(chǎn)品品種也多，具有整體優(yōu)勢。簡單說，就是：拿舊品種進(jìn)行低價競爭，拿新產(chǎn)品創(chuàng)造利潤。

我偶爾也去上個香，測個字，并不是說有宿命感，只是找個心理安慰吧……我覺得最重要的還是要靠自己奮斗。

宗慶后：強勢的另一面

宗慶后確實擁有獨到的商業(yè)眼光以及縝密的心機(jī)。

1987年，當(dāng)他帶領(lǐng)兩名退休教師、靠14萬借款創(chuàng)辦娃哈哈的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部之后不久，就想到了向國家工商局商標(biāo)局申請“娃哈哈”品牌注冊。更令人稱奇的是，為了防御其他企業(yè)注冊相近商標(biāo)，宗慶后還想到一招，他同時注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三個“防御性商標(biāo)”。

到1995年，娃哈哈的品牌價值已經(jīng)達(dá)到了一億元。

然而在1996年，這個強人在與達(dá)能的合資中，“居然”同意將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給娃哈哈與達(dá)能合資的公司（后改為使用權(quán)轉(zhuǎn)移）。對于滴水不漏的宗慶后而言，這似乎是個難以原諒的“過失”。

宗慶后何出此舉？

其實早在1992年，宗慶后就開始著手解決另外一個問題要對100%國有性質(zhì)的娃哈哈集團(tuán)“改制”，間接實現(xiàn)宗慶后及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對集團(tuán)資產(chǎn)的所有權(quán)。但幾年下來，多遭變數(shù)，致使與達(dá)能的合作，逐漸演變成為一條重要的通路。1996年2月29日，宗慶后答應(yīng)了達(dá)能的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓條件，即后來讓他無比懊惱的——中方要使用娃哈哈商標(biāo)，必須經(jīng)過合資公司董事會通過。正是宗的這一讓步促成了娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能的合作。但最初，在幾家公司共同成立的合資企業(yè)中，娃哈哈與達(dá)能持股比例等同，均是49%。可不久后，由于達(dá)能接受了另外一家合作者百富勤公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增加了關(guān)鍵的2%股權(quán)，成了控股方。

當(dāng)然，宗慶后也同樣在這次合作伊始就做好了“防御性規(guī)章”。這就是他與達(dá)能著名的“約法四章”：品牌不變；董事長的位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。由此不難看出，宗慶后其實還是預(yù)料到了百富勤退出、達(dá)能控股的結(jié)局。

但這個強人或許自信能夠處置得當(dāng)，因而義無反顧地在合資協(xié)議上簽下了自己的名字。

隨后，宗慶后果然憑借其在娃哈哈多年的威望、強硬的作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。他回顧說：“合資之后，達(dá)能曾向娃哈哈派駐了一個搞市場策劃的、一個搞技術(shù)的，都被我趕走了。因為我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達(dá)能擺布。”

1999年，宗慶后還和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。到了2006年，這些非合資公司的總數(shù)發(fā)展到了61家，總資產(chǎn)達(dá)到56億元，當(dāng)年利潤為10.4億元。從某種角度上看，這些非合資公司幾乎堪稱宗慶后大膽與強勢的終極產(chǎn)物。

不知宗當(dāng)時是否預(yù)料到，這一當(dāng)時看來極其“智慧”的做法，會在日后給他帶來如此大的麻煩。

不得不承認(rèn)，達(dá)能多年來一直無可奈何于宗，至少在某種程度上，與其強勢不無關(guān)系。這種強勢和自信的確使娃哈哈突飛猛進(jìn)。

超乎人們想像的是：擁有兩萬多名員工的娃哈哈，居然連個“副總”都沒有。宗慶后曾表示：“在我們公司，只有我一個總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理。因為搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會來了，要快速反應(yīng)，及時決策。沒有強勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情?！?/p>

在市場開拓方面，宗慶后強烈地“相信自己來自市場的第一感覺”，他覺得自己具有相關(guān)的天分。

1998年，“非?？蓸贰袊俗约旱目蓸贰痹谕薰?0%員工反對的情況下面市。在此之前，已經(jīng)有7家所謂的“中國可樂”倒在與“兩樂”（可口可樂、百事可樂）相爭的戰(zhàn)場上。

但宗成功了。依靠錯位競爭及強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，和宗氏獨創(chuàng)的聯(lián)銷體模式（代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷量。作為回報，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息，將娃哈哈的自身利益與經(jīng)銷商的利益捆綁在一起），2006年年底，非?？蓸吩谥袊妓犸嬃系氖袌稣加新室呀?jīng)提升到16%~17%，而在二、三線城市的占有率更達(dá)30%左右！

2005年推出“營養(yǎng)快線”，成為宗慶后的另一妙筆。僅僅一年時間，營養(yǎng)快線就實現(xiàn)了400%以上的增長，銷售收入26個億。

不斷的成功顯然強烈支持了宗慶后的自信。

他曾坦然表示：娃哈哈的企業(yè)文化是“家文化”，忠誠和團(tuán)結(jié)是基本的道德要求。而在回顧上馬非常可樂曾遭遇員工的強烈反對時，宗甚至說：“我認(rèn)為基本不會有什么大的影響，因為長期下來，他們（員工）也都比較習(xí)慣，而且，這么多年來，也沒什么大的失誤，他們都比較信任我?！?/p>

但強勢給宗慶后帶來的，顯然并不都是好處。

既然不設(shè)副總，宗慶后的忙碌程度可想而知。“一年至少200天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他對企業(yè)的掌控度，也讓人嘆為觀止。盡管他否認(rèn)了“買卷手紙、買把笤帚都要自己簽字”的坊間傳言，但他也曾證實：自己曾為購置一臺電動車而簽過字。

而因為宗對市場感覺的依賴，一旦感覺有誤時，企業(yè)就不得不掏出一筆學(xué)費。上馬童裝的失誤，即折射出強人當(dāng)家的另一面。

2002年5月，娃哈哈投資數(shù)億元打造童裝品牌。但后來，宗慶后不得不承認(rèn)：“現(xiàn)在看來，我們這項決策有些失誤，雖然童裝的需求量大，但兒童的身體長得很快，真正買品牌童裝的人還不太多。而且這個市場的發(fā)展有個過程。”

宗慶后的“超級實用主義管理哲學(xué)” 用30余年塑造的7個“娃哈哈性格”

宗慶后自身性格的一大特點是極為樸實、實在，兩件小事就可見一斑。一次，一位著名企業(yè)家到杭州想拜會宗慶后，他的答復(fù)是：“有什么事？如果沒什么事就不用見了?！庇幸荒甏汗?jié)之際，英國伊麗莎白女王邀請宗慶后參加聚會，他出人意料地婉拒了，因為他認(rèn)為與其參加這樣的活動還不如在家陪陪家人……

下面，我們看看宗慶后30余年來給企業(yè)塑造的“娃哈哈性格”。

管用

宗慶后的一大杰作，是創(chuàng)立了娃哈哈“聯(lián)銷體”。這一銷售渠道模式，猶如人體的血管系統(tǒng)遍布全身，延伸到全國各地的大街小巷、鄉(xiāng)村院落。甚至有人在西藏那曲發(fā)現(xiàn)，地上除了牦牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈塑料瓶。宗慶后因此被業(yè)界尊稱為“織網(wǎng)大師”。宗慶后在成本控制上卡得很嚴(yán)，但如果認(rèn)為他摳門，那就錯了。他追求的是投入產(chǎn)出比。

“聯(lián)銷體”中經(jīng)銷商的年度凈利潤率達(dá)到5％-6％左右（包括返利），遠(yuǎn)高于寶潔、可口可樂的1.5％-2％。將成千上萬經(jīng)銷商捆綁成利益共同體，是“聯(lián)銷體”成功的關(guān)鍵。

此外，“聯(lián)銷體”實行“款到發(fā)貨”，一舉解決了讓無數(shù)企業(yè)頭痛不已的回款難題。由此看到，宗慶后設(shè)計的“聯(lián)銷體”模式是多么管用。這一創(chuàng)新獲得了“中國管理學(xué)院獎”，還被美國哈佛商學(xué)院引用為中國渠道新案例。

效率

宗慶后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗慶后說：“搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會來了，要快速反應(yīng)、及時決策。”可口可樂中國區(qū)總裁曾經(jīng)這樣感慨：“我們其他都可以比娃哈哈更優(yōu)秀，但市場決策的速度無法與娃哈哈相比?！?/p>

3萬人規(guī)模的娃哈哈做到了“請示不隔夜”，決策效率可見一斑。宗慶后是怎么做到的呢？原來，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化結(jié)構(gòu)。整個集團(tuán)只有四級：總經(jīng)理——部級——科級——員工。為了減少層次（也為了杜絕小團(tuán)體和辦公室政治），宗慶后獨出心裁地不設(shè)副總經(jīng)理和總監(jiān)。娃哈哈的產(chǎn)供銷、人財物統(tǒng)統(tǒng)集權(quán)于只有區(qū)區(qū)20多人的“總經(jīng)辦”。

娃哈哈沒有董事會或決策委員會之類的，決策由宗慶后獨自做出。同時，他還最大限度地增加了直接管理人數(shù)。10多個部長、40多個省區(qū)經(jīng)理、近100個子公司總經(jīng)理（生產(chǎn)廠長）直接向他匯報。在他那里，沒有所謂的管理幅度限制。他憑借每年365天、每天16小時的工作時間突破了極限，創(chuàng)造了奇跡。

經(jīng)驗

宗慶后不相信咨詢公司。他說：“很多調(diào)查報告都是不真實的，還不如我自己的直覺判斷準(zhǔn)確?！痹谕薰v史上，僅有一次請了一家國際著名咨詢公司做過戰(zhàn)略。宗慶后看后得出的結(jié)論是“沒用”。娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，來自宗慶后對農(nóng)村的親身經(jīng)歷。

“我在農(nóng)村整整生活了15年，對農(nóng)村有深厚的感情，我對農(nóng)村市場的了解，不是那些整天研究數(shù)據(jù)的辦公室白領(lǐng)所能理解的?！彼f。但是，經(jīng)驗會過時，直覺會遲鈍，對此，宗慶后當(dāng)然不會不知。為了解決這個問題，他除了每天必看大量的報表和相關(guān)信息之外，還采取了一個最“笨”的辦法——暴走，體驗現(xiàn)場，獲取一手資料。他常年奔走于全國各地，訪問經(jīng)銷商、零售商、消費者，觀察自己和對手產(chǎn)品的鋪市、陳列等。他說：“如果你不經(jīng)常跑市場，你也不會產(chǎn)生對市場的敏感度?；盍投床炝?，都是用腳板子跑出來的?！?/p>

適合

宗慶后從不追逐時髦的管理方法，不管是東方的還是西方的。娃哈哈曾經(jīng)與達(dá)能合作過。期間，宗慶后覺得西方那一套在中國“沒有什么優(yōu)勢，反爾耽誤決策”，貽誤戰(zhàn)機(jī)。1998年他曾向達(dá)能建議響應(yīng)國家號召進(jìn)軍中國西部，但達(dá)能一聽到“對口支援”這類詞匯，覺得類似于公益，肯定不賺錢，于是斷然拒絕。宗慶后認(rèn)識到外國人不懂中國國情，中國這里的事情，自己怎么反而去請教他們呢？從此以后，宗慶后在管理上更注重“適合”，適合的才是最好的。在別人那里成功的方法，拿過來未必好用。他對理論化、學(xué)院式的管理學(xué)基本不感興趣，就是這個原因。

適應(yīng)

娃哈哈產(chǎn)品之所以能夠在村鎮(zhèn)至三線城市的廣大區(qū)域占據(jù)很大優(yōu)勢，得益于宗慶后對這些地區(qū)消費心理的精準(zhǔn)把握。

訣竅之一是產(chǎn)品物美價廉，性價比高。因為欠發(fā)達(dá)地區(qū)是價格敏感型消費占主導(dǎo)，娃哈哈AD鈣奶，純凈水、茶飲料等，價格都比主要競爭對手便宜了10％-20％，自然成為農(nóng)村居民的首選。

訣竅之二是竭力在產(chǎn)品包裝、廣告宣傳等方面能夠打動當(dāng)?shù)叵M者。如：純凈水的紅色視覺，非?？蓸返募犹强谖?，宣傳口號上的簡單明了等。不過，如果認(rèn)為當(dāng)然娃哈哈只會打價格戰(zhàn)，只會生產(chǎn)“廉價的、土氣的、農(nóng)村人用的”產(chǎn)品，那就錯了。宗慶后是因地制宜。針對一二線大城市，娃哈哈推出營養(yǎng)快線、爽歪歪等一大批產(chǎn)品，檔次、售價都不低。

簡明

宗慶后接受過很多采訪，但說話不多，也沒有華麗的辭藻或豪言壯語。因此，給人的印象是語言表達(dá)能力不強。不過，宗慶后將這個“缺點”轉(zhuǎn)化成了優(yōu)點——語言簡單明了、一語中的，常常發(fā)揮“四兩撥千斤”的作用。宗慶后掛在嘴邊的口號是“凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家”。簡單而順口的12個字就將內(nèi)涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的終極追求展示出來了。廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，多么生活化的口號，一下就被市場記住和接受了。后來的“營養(yǎng)快線”“ 爽歪歪”也與“娃哈哈”一樣，很有銷售力。他們的產(chǎn)品名稱和廣告語不追求什么廣告金獎，而是追求植入人們頭腦。這一點很像寶潔。

穩(wěn)健

娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，八寶粥、果汁飲料、綠茶等產(chǎn)品都屬于典型的跟進(jìn)型產(chǎn)品。這種辦法能節(jié)省前期大量消費者教育的費用，減少市場風(fēng)險，提高新產(chǎn)品成功率。在跟進(jìn)中創(chuàng)新，在降低風(fēng)險的同時又差異化創(chuàng)新，一箭雙雕。這完全符合宗慶后穩(wěn)健發(fā)展的原則。

娃哈哈的一系列打法，都是在這種原則指導(dǎo)下進(jìn)行?！靶〔娇炫堋薄邦I(lǐng)先半步”戰(zhàn)略都是這一原則下的產(chǎn)物。宗慶后談道：曾經(jīng)多少次遇到有人找他們做房地產(chǎn)或者別的事，但都被拒絕了。娃哈哈雖曾幾次試水相關(guān)多元化，但都是小規(guī)模，不曾動搖以飲料為主業(yè)的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。史玉柱曾說上新項目作風(fēng)險評估時，如果失敗的損失達(dá)到總資產(chǎn)的1/3就會放棄。但在宗慶后這里，這個上限肯定不是1/3，甚至連1/10都不到。宗慶后說：“堅持謹(jǐn)慎的滾動發(fā)展，堅決不做自己力所不能及的事情，堅決不做自己心中無底的事情”。娃哈哈為什么一直沒有上市？宗慶后說，用資本的錢，心里沒底。在現(xiàn)今全球抗疫經(jīng)濟(jì)“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無憂”，讓無數(shù)企業(yè)羨慕不已。

“超級實用主義”的來源在哪里？

從上看到宗慶后在企業(yè)管理中的顯著特點：直面現(xiàn)實、直擊核心、“一劍封喉”、一切以看得見摸得著的實績?yōu)樽罡咴u判標(biāo)準(zhǔn)，沒有“花架子”，最大限度地消除甚至消滅不確定性。這是典型的實用主義。

2018年12月，宗慶后獲得“影響改革開放進(jìn)程的企業(yè)領(lǐng)袖”。在頒獎典禮上，宗慶后念起一封信——《致一直在奮斗的人們》，其中說道：“為這個世界本身的進(jìn)步和建設(shè)提供意見，提供建設(shè)性的思維模式和建設(shè)性的處世方案，這才是企業(yè)家?guī)Ыo這個世界的最大感動，亦同時是一個人的存世價值。”這說明，在管理哲學(xué)上，他一定在用心為之。

30多年來，宗慶后遵循實用主義方法論，在生產(chǎn)制造、渠道配送、市場推廣、人力資源、行政管理等方面都最大限度地壓縮了成本，從而在行業(yè)中做到了成本領(lǐng)先。在快消品行業(yè)中，“物美價廉的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的。”宗慶后抓住關(guān)鍵不放，打造了娃哈哈的核心競爭力。這一絕對優(yōu)勢讓競爭對手無不發(fā)怵。娃哈哈從來不怕價格戰(zhàn)，即使產(chǎn)品價格比競爭對手便宜10％-30％，并且以不弱于對手的廣告投放，仍可以獲取10％-20％的凈利潤率。在快消品行業(yè)，這無疑是個奇跡。成本優(yōu)勢筑起了難以逾越的護(hù)城河，因而娃哈哈在軟飲料行業(yè)長期穩(wěn)居中國老大，也躋身世界前幾名。

如果追溯歷史，設(shè)身處地，我們就不難理解宗慶后為何具有強烈的實用主義傾向。他曾說：“我們這一代人，吃過太多苦，經(jīng)受過太多磨難。”因家庭成分“偏高”，從有記憶時起他就受社會歧視，還因此被師范學(xué)校拒之門外。16歲的宗慶后就開啟了謀生之旅，修汽車、爆炒米、賣紅薯、下紹興農(nóng)場干農(nóng)活、進(jìn)校辦工廠搞推銷，風(fēng)里來雨里去，歲月蹉跎。直到42歲他才獲得一個承包機(jī)會，從蹬三輪送校簿、冰棍開始，一分一厘地積累，將娃哈哈打造成行業(yè)翹楚。因此，他萬分珍惜來之不易的機(jī)會和成果，只能勝不能敗。娃哈哈不僅是他的事業(yè)，而且是他的生命?！巴薰俏以谶@個世界存在過的證明?！彼@樣深情地說。因此，他一直小心翼翼地駕駛著這艘大船，避開一切暗礁淺灘，劈波斬浪，駛向遠(yuǎn)方的“新大陸”。

實用主義作為一種思潮發(fā)源于美國，體現(xiàn)為美國人的思維方式和行為習(xí)慣，并成為美國精神的代表。從美國人設(shè)計的一系列制度就可清晰地看見實用主義烙印。這是歷史短暫的美國在20世紀(jì)超越諸多歐洲老牌強國，一躍成為世界頭號強國的文化基礎(chǔ)和深層根源。當(dāng)然，宗慶后未必深究過美國的實用主義學(xué)說，但在實踐層面，兩者一致。例如，彼得·杜拉克認(rèn)為：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果?！边@與宗慶后不謀而合。

“專制”與“開明”

宗慶后的超級實用主義給娃哈哈打造核心競爭力的同時，也帶來了一些問題。

宗慶后最被詬病的是他的“專制”“獨裁”。對此，他并不否認(rèn)。他說：“說我在娃哈哈大權(quán)獨攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這個做得對。你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，我覺得都有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，都是大權(quán)獨攬而且專制的，我認(rèn)為中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專制而且開明。”應(yīng)該說，宗慶后說的不無道理。但是，在“專制”的同時如何做到“開明”呢？他還說，企業(yè)家就是要少犯錯誤，甚至不犯錯誤。那么，怎么來保障呢？這些問題，考驗著宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)智慧。

在中國企業(yè)界，宗慶后是“不做戰(zhàn)略”的代表人物。他多次說過，娃哈哈一直在為生存而戰(zhàn)斗，他一般只會考慮當(dāng)下，不會考慮五年、十年以后的事，娃哈哈沒有戰(zhàn)略。也許在他看來，做戰(zhàn)略規(guī)劃這種事屬于“務(wù)虛”，不但浪費時間精力，還不一定管用。這種走一步看一步的做法，在商業(yè)范式?jīng)]有大的變化時是可行的，而且往往更實用。但是，今天已經(jīng)處于第四次工業(yè)革命時期，商業(yè)范式革命隨時都可能發(fā)生。強大的商業(yè)帝國也可能在一夜之間被“野蠻人”所顛覆，甚至不知道他們將來自何方。中國的樂凱、芬蘭的諾基亞、美國的摩托羅拉等等都是前車之鑒。如果沒有更超前的預(yù)判，難免出現(xiàn)“臨時抱佛腳”的情況。

由于對長期戰(zhàn)略的忽略，娃哈哈在人才梯隊建設(shè)上存在薄弱環(huán)節(jié)。俗話說“百年樹人”。人才培養(yǎng)在很大程度上是投資未來，效果只能在未來慢慢體現(xiàn)，而且企業(yè)要忍受親手栽培的人才跳槽而去之痛（極端的例子是通用電氣為世界500強培養(yǎng)了100多位CEO）。因此，人才培養(yǎng)這件事在很大程度上不“實用”，因為投入大，產(chǎn)出不確定。娃哈哈不是代加工企業(yè)，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未來致勝的關(guān)鍵?？墒牵趹c后這樣的意志強人很難復(fù)制。有記者曾問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？回答是“等于零”。這也基本上是娃哈哈員工和外界的共同看法，于是引發(fā)了人們對娃哈哈未來的擔(dān)憂。

重塑中的娃哈哈……

有些人批評宗慶后因循守舊、故步自封，這種看法有些表面化。其實，宗慶后拒絕的都是他看來不實用、不適合的東西。他曾說，他做事的原則從來只有一個，那就是怎么有利于娃哈哈的發(fā)展就怎么辦。他時時刻刻保持著對市場變化的警覺，不敢心生惰性，更不會畫地為牢。一旦察覺情況有變，或者發(fā)現(xiàn)更有效的方案時，他會勇于創(chuàng)新。娃哈哈歷史上的幾次重大轉(zhuǎn)型，就是很好的例證。

在2014年一場峰會上，宗慶后公開批評電子商務(wù)對實體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了負(fù)面影響，曾引起非議。實際上，他并不是反對互聯(lián)網(wǎng)和電商，“我一直反對的是互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模燒錢買流量，把實體經(jīng)濟(jì)辛苦的成果賤賣，擾亂了實體經(jīng)濟(jì)的市場價格?！比绻紤]到娃哈哈產(chǎn)品重量大附加值小的基本屬性，他的煩惱不難理解。但是，娃哈哈在2017年9月與阿里巴巴牽手共同推出了共享服務(wù)信用亭，在2018年12月上線“哈寶游樂園”試水社交電商，2019年后進(jìn)一步在抖音、微信、微博等平臺進(jìn)行產(chǎn)品推廣。2020年3月24日，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境電子商務(wù)有限公司成立。這表明，宗慶后要在電商上發(fā)猛力了。

過去娃哈哈一直沒有采用職業(yè)經(jīng)理人制度，原因在于宗慶后認(rèn)為中國的職業(yè)經(jīng)理人階層并未形成，職業(yè)道德也有待提高，分權(quán)的成本太高、風(fēng)險太大。他說的是實情，也完全符合他的思維邏輯。不過，我們沒有理由不相信，對于集權(quán)的成敗利鈍，宗慶后早已了然于胸。實際上，2018年以來他已經(jīng)多次公開談道：娃哈哈在搞制度設(shè)計，流程改造，實行崗位責(zé)任制，分級授權(quán)，讓下屬做到權(quán)責(zé)結(jié)合，自己逐步退居二線，希望從人治轉(zhuǎn)為制度管理。