文|伯虎財經(jīng) 陳平安

2月25日，娃哈哈官方發(fā)布訃告，集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長宗慶后因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

作為國內(nèi)改革開放后第一批民營企業(yè)家，宗慶后從蹬三輪開始，一手打造了娃哈哈這個建有81個生產(chǎn)基地、187家子公司，擁有員工近3萬人的“飲料帝國”。不僅AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品成為了幾代中國人的童年回憶，宗慶后本人也曾三度成為中國首富。

和所有企業(yè)一樣，娃哈哈也面臨著代際傳承和企業(yè)發(fā)展的問題。

2010年，娃哈哈業(yè)績進(jìn)入500億俱樂部，創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出豪言，要達(dá)到1000億的目標(biāo)。但自從2013年站上782.8億營收的市場高位后，娃哈哈就陷入了增長困難的“泥潭”，營收一直在500億元左右徘徊。

2021年12月，宗慶后女兒宗馥莉正式出任娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，這也被外界普遍認(rèn)為是娃哈哈完成權(quán)力交接的標(biāo)志。

不過這并不意味宗慶后完全退居幕后，直到2023年12月娃哈哈全國銷售工作會議。在這場超過往年規(guī)格的大會上，宗馥莉做著和父親往日里一樣的工作。

過去，靠著在渠道、產(chǎn)品方面的領(lǐng)先，娃哈哈是行業(yè)當(dāng)之無愧的執(zhí)牛耳者。現(xiàn)在，時代浪潮下競爭者輩出，失去了“靈魂人物”，想做“百年企業(yè)”的娃哈哈該如何重回增長？

01 時代的車輪

1987年，在改革開放的春風(fēng)吹拂下，在校辦企業(yè)當(dāng)推銷員的宗慶后決定下海創(chuàng)業(yè)。宗慶后在接受人民日報采訪時曾說道，“我只是一個普通人，幸運(yùn)地趕上了好時代。”

這句話當(dāng)然有自謙的成分，但娃哈哈的崛起確實和時代密不可分。

彼時上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部連續(xù)兩年都處于虧損，杭州市上城區(qū)文教局決定采取承包經(jīng)營的方式，負(fù)責(zé)人公開選拔。宗慶后毛遂自薦，借款14萬元，主動提出承擔(dān)每年10萬元的利潤?？恐湃嗆嚧燮?、文具等，宗慶后攢下了原始資金。

同年7月，宗慶后用貨款和貸款籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠（后更名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”），代加工生產(chǎn)花粉口服液。

那年同樣也是保健品的黃金年代，神州大地誕生了諸如太陽神口服液、腦白金、太太口服液等爆款保健品。身處市場一線的宗慶后敏銳的察覺到，市場上還沒有一款產(chǎn)品是針對兒童需求打造的。

于是宗慶后一面在浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)營養(yǎng)系主任朱壽民教授的幫助下，開發(fā)了國內(nèi)第一款兒童營養(yǎng)液，并取名娃哈哈；一面通過打廣告的方式，成功將兒童口服液的名氣擴(kuò)散出去。隨著口服液的熱銷，僅僅幾個月，娃哈哈就實現(xiàn)了488萬收入。

不過1990年，新的問題來了——娃哈哈的產(chǎn)能不夠。恰逢國企改造，宗慶后決定出自收購負(fù)債超過6700萬、擁有2200名員工的國有杭州罐頭廠。通過28天的改造，罐頭廠建立了新的生產(chǎn)線，僅僅百天就扭虧為盈。

1993年，針對國內(nèi)先貨后款習(xí)慣導(dǎo)致的三角債現(xiàn)象，宗慶后開始推行自己首創(chuàng)的聯(lián)銷體模式。簡單來說，就是通過建立保證金制度和先款后貨模式，確立三級批發(fā)體系，既降低了產(chǎn)品進(jìn)入市場的成本，也提高了流動資金的規(guī)模。

通過這種“聯(lián)銷體”營銷模式，娃哈哈可以在短短的一周之內(nèi)就把所有的新品鋪設(shè)到全中國的每一個小賣鋪。

因此，在這種強(qiáng)大的渠道支撐下，娃哈哈即便在產(chǎn)品更新上慢人一步，也常常能達(dá)到更好的效果：只需要通過“跟風(fēng)模仿”就能成功地率先搶占市場，比如說娃哈哈最早的“兒童營養(yǎng)液”，對標(biāo)的就是“廣州太陽神”；“非?？蓸贰睂?biāo)的就是“可口可樂”；“營養(yǎng)快線”對標(biāo)的就是“小洋人妙戀”......

有經(jīng)銷商表示：“一旦娃哈哈把新產(chǎn)品生產(chǎn)出來，經(jīng)銷商把貨鋪下去，量也能比其他新品牌要多?！?/p>

2003年到2013年，娃哈哈的營收翻了七倍還不止。2010年、2012年、2013年，宗慶后三次坐上《福布斯》中國內(nèi)地首富交椅。

02 轉(zhuǎn)型的窘境

踩中了時代脈搏的娃哈哈大概也沒想到，變化來的如此之快又如此迅猛，。

4G網(wǎng)絡(luò)的普及帶動了互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起和新零售的浪潮。銷售渠道、消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣都完成了階段性的改變。宗慶后就坦言，“難懂80、90后消費(fèi)主體的需求”。

直到2014年，娃哈哈仍對電商保持著抵觸態(tài)度，依舊采用傳統(tǒng)的多層經(jīng)銷商模式，通過捆綁經(jīng)營覆蓋縣鄉(xiāng)市場。當(dāng)時宗慶后對“聯(lián)銷體”擁有極大自信，“實體零售還有發(fā)展期，消費(fèi)者總要去體驗生活，總要去逛逛商場，你看現(xiàn)在餐飲生意就很好，他也不可能僅靠著手機(jī)就解決一切的，我認(rèn)為也不現(xiàn)實?！?/p>

到了2020年，娃哈哈也開始逐步重視電商渠道。那一年，已過古稀之年的宗慶后走進(jìn)了電商直播間，并試吃了娃哈哈的新品。不過直到今天，娃哈哈淘寶官方旗艦店的粉絲數(shù)量也僅為20萬。

同樣的變化還發(fā)生在便利店。自2012年起，便利店在國內(nèi)的銷售額以雙位數(shù)的速度增長，截至目前，以超市和便利店為代表的渠道占比已經(jīng)來到了23%。聚焦一二線、善用互聯(lián)網(wǎng)思維的打發(fā)讓以元?dú)馍譃槭椎男孪M(fèi)品牌迅速崛起。

渠道上的失勢則使得娃哈哈過去的打法在失效，同時由于對新消費(fèi)市場缺乏敏感度，導(dǎo)致更難以追上市場的改變。推出的氣泡水，市場早被元?dú)馍?、可口可樂的淳茶舍和農(nóng)夫山泉的東方樹葉等無糖茶飲產(chǎn)品強(qiáng)敵環(huán)視；推出果汁，農(nóng)夫山泉、百果園、零度果坊等新老品牌鏖戰(zhàn)許久；推出首家奶茶店，最終卻因為味道一般給出了“情懷大于內(nèi)容”的口碑......

有娃哈哈的前員工表示：“我覺得娃哈哈年輕化做得并不好，AD鈣奶銷量能占一部分市場銷量，但并不是新品，后推的也是換瓶型。娃哈哈總是在市場敏銳度這塊跟不上，比如元?dú)馍直?，主打零糖零脂概念。人家都站穩(wěn)了娃哈哈才開始推?！?/p>

娃哈哈也多次企圖通過多元化來發(fā)展新的業(yè)務(wù)，從童裝、白酒到奶粉，大多以失敗告終。

03 寫在最后

宗馥莉曾在采訪中說，“我想改變娃哈哈30多年的品牌形象。在我眼里，年輕化是娃哈哈重振江山的出路。”同時坦言，“我不想活在父親的保護(hù)傘下，如果我做的成功的話，我希望能夠去并購?fù)薰Ｄ蔷褪且环N擁有，不是繼承?！?/p>

進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)后，“年輕化”成為她工作的重心：和王力宏解約、跨界推出AD鈣奶月餅、推出營養(yǎng)快線線下快閃補(bǔ)色間。但從業(yè)績上看，很難說這些舉措的作用有多么明顯。

面對媒體的詢問，宗慶后曾給予女兒90分的成績。不過在行業(yè)馬太效應(yīng)愈發(fā)明顯的當(dāng)下，娃哈哈需要的可能更多。

參考來源：

時代財經(jīng)：娃哈哈盯上90后的娃