文丨鮑勇劍 Farzad Mahmoodi 辛強(qiáng) 何明璐
劉慈欣在《三體》中描寫(xiě)的恒星系統(tǒng)半馬人座α上的世界受到三個(gè)太陽(yáng)的交互引力作用，導(dǎo)致該行星運(yùn)行軌道高度紊亂。行星在較為穩(wěn)定的“恒紀(jì)元”和高度混亂的“亂紀(jì)元”之間掙扎。因此，那個(gè)世界的三體人進(jìn)化出多種本能，以應(yīng)對(duì)環(huán)境在有序和無(wú)序之間驟然切換。用“三體”邏輯理解當(dāng)前全球供應(yīng)鏈的問(wèn)題，我們就不難看到全球經(jīng)濟(jì)秩序受到疫情大流行、地緣政治沖突、氣候自然環(huán)境嚴(yán)重惡化的三重影響，以至于每個(gè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)高度紊亂。它集中表現(xiàn)在全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)極端波動(dòng)現(xiàn)象中。以2019-2020年中國(guó)企業(yè)進(jìn)出口為例：2019年12月，中國(guó)進(jìn)出口商品總值為3.02萬(wàn)億人民幣，而2020年1月和2月則分別為2.58萬(wàn)億人民幣和1.54萬(wàn)億人民幣。同時(shí)，2019年第四季度世界商品出口總額為4.85萬(wàn)億美元，而2020年第一季度、第二季度的世界商品出口總額則下降到4.36萬(wàn)億美元和3.75萬(wàn)億美元。
對(duì)全球供應(yīng)鏈而言，系統(tǒng)波動(dòng)并不是什么新現(xiàn)象。從歷史上看，供應(yīng)鏈遭遇的沖擊包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、信息系統(tǒng)癱瘓、勞資糾紛、黑客攻擊以及政治和社會(huì)動(dòng)蕩。這些傳統(tǒng)的沖擊通常是區(qū)域性的，可以單獨(dú)應(yīng)對(duì)。對(duì)應(yīng)上述常規(guī)的波動(dòng)，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)考慮到抗沖擊的組織韌性。它主要包括消化或緩沖突發(fā)事件和意外事故帶來(lái)的短路、中斷和阻梗，以及為適應(yīng)環(huán)境變化而做的靈活調(diào)整。不過(guò)，這兩種被動(dòng)接受環(huán)境沖擊的做法，已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)在穩(wěn)定的“恒紀(jì)元”和高度混亂的“亂紀(jì)元”之間頻繁切換的新現(xiàn)實(shí)。最新的全球供應(yīng)鏈環(huán)境有著VISA卡創(chuàng)始總裁郝克（Dee Hock）所說(shuō)的“混序”（chaotic）新屬性。具體而言，混序環(huán)境下的全球供應(yīng)鏈有下面的新特點(diǎn)：
- 中斷時(shí)間長(zhǎng)，而且終止時(shí)間點(diǎn)不可預(yù)測(cè)。
- 沖擊同時(shí)影響全球多個(gè)地理區(qū)域，讓基于地區(qū)之間安全距離的對(duì)沖管理無(wú)效。
- 沖擊同時(shí)擾亂供應(yīng)端和需求端，由此產(chǎn)生的“牛鞭效應(yīng)”會(huì)在上游供應(yīng)鏈中放大。它的規(guī)模和嚴(yán)重性是前所未有的。
類(lèi)似疫情大流行的社會(huì)災(zāi)難還會(huì)以不同形式出現(xiàn)。而地緣政治沖突和惡化的氣候環(huán)境已經(jīng)成為造成世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的常駐力量。在它們的共同作用下，全球供應(yīng)鏈將一直受到“三體”問(wèn)題困擾，即商業(yè)環(huán)境在恒紀(jì)元（有序）和亂紀(jì)元（混亂）之間頻繁切換。因此，舊式全球化中培養(yǎng)出來(lái)的抗干擾方法用起來(lái)就會(huì)左支右拙，顯得捉襟見(jiàn)肘。
組織韌性的研究顯示，像皮球一般的緩沖復(fù)原能力以及像動(dòng)物休眠或遷徙一樣的環(huán)境適應(yīng)能力仍然有其應(yīng)用范圍。不過(guò)，其前提是：環(huán)境變化有著周而復(fù)始的穩(wěn)定規(guī)律。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)“三體”中“亂紀(jì)元”抽搐式擺動(dòng)時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論向哪個(gè)方向看去，都不太可能有友善的選擇。薩爾斯瓦斯（Saras Sarasvathy）稱(chēng)之為“泛風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境”（isotropic uncertainty）。這時(shí)，企業(yè)就需要用創(chuàng)變和制造行動(dòng)效果的邏輯（effectuation logic of entrepreneurship）去開(kāi)發(fā)組織韌性。創(chuàng)變鼓勵(lì)組織成員突破過(guò)去的思維方法和行動(dòng)習(xí)慣，善用泛風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中出現(xiàn)的變異現(xiàn)象，主動(dòng)行動(dòng)，升華自我認(rèn)識(shí)，重構(gòu)商業(yè)模式。
本文綜合分析組織韌性研究中的復(fù)原能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)變能力。我們著重討論如何在混序和泛風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中運(yùn)用創(chuàng)變能力，進(jìn)行全球供應(yīng)鏈新設(shè)計(jì)?？紤]到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化都必然受到上述三股力量的影響，本文對(duì)中國(guó)企業(yè)再全球化戰(zhàn)略有著直接的價(jià)值。
全球供應(yīng)鏈的內(nèi)置缺陷
上世紀(jì)90年代，經(jīng)濟(jì)全球化達(dá)到鼎盛階段。相對(duì)于商品在全球普遍流通的市場(chǎng)繁榮景象，供應(yīng)鏈則是隱藏在背后，居于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)基礎(chǔ)層面的幕后功臣。追求跨國(guó)范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效益是全球供應(yīng)鏈的初心。它以效率為首要目標(biāo)。這也成為全球供應(yīng)鏈的內(nèi)置缺陷。
大多數(shù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都是為提高效率而設(shè)計(jì)的。例如：
- 布置復(fù)雜且相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)基地。
- 早期就允許供應(yīng)商設(shè)計(jì)參與。
- 推廣精益/準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。
- 實(shí)施全球采購(gòu)、供應(yīng)整合。
- 設(shè)立跨國(guó)代工、世界工廠等。
這些全球化的設(shè)計(jì)試圖解決長(zhǎng)期困擾產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“瓶頸問(wèn)題”。它有可能是由材料短缺、工廠關(guān)閉、航運(yùn)延誤、港口擁堵等因素造成的，阻礙了市場(chǎng)迅速達(dá)到供需平衡。全球化給跨國(guó)企業(yè)提供了更多解決問(wèn)題的選擇。通過(guò)跨國(guó)、跨時(shí)區(qū)的統(tǒng)一調(diào)配，供應(yīng)鏈的“瓶頸問(wèn)題”得以舒緩，全球范圍內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低成本效益支持了跨國(guó)公司的高利潤(rùn)。
全球供應(yīng)鏈以前一般是物流后勤專(zhuān)業(yè)人士才關(guān)注的課題。最近三年，新冠大流行以及地緣政治沖突對(duì)全球供應(yīng)鏈造成了許多具有重大新聞效果的影響，以至于它成為一個(gè)公共話(huà)題。盡管疫情在各大洲逐漸消退，但類(lèi)似的社會(huì)災(zāi)害將再現(xiàn)已經(jīng)成為共識(shí)。同時(shí)，地緣政治沖突和氣候環(huán)境惡化的影響共同組成三股不利于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大力量。如果說(shuō)企業(yè)從最近的經(jīng)歷中學(xué)到了什么，那就是供應(yīng)鏈需要有復(fù)原能力。
顯然，供應(yīng)鏈復(fù)原能力不是說(shuō)有就有的。它涉及對(duì)人員、流程和技術(shù)的投資，以及供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略性冗余的設(shè)計(jì)。而冗余設(shè)計(jì)就要包括額外的倉(cāng)儲(chǔ)、零件備份、多家供應(yīng)商等，它們都是與成本效率的初始邏輯相違背的。
當(dāng)效率難以保持時(shí)，去全球化是一些企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷的初始反應(yīng)，即背棄全球承諾，對(duì)以前的貿(mào)易伙伴實(shí)行保護(hù)主義。但這種做法只能在表面上用政治方法掩蓋經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，它有損跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一些企業(yè)則采取拖延和觀望的策略。例如，索尼和日產(chǎn)等日本制造商采取了雙重市場(chǎng)戰(zhàn)略，中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售，而其他地區(qū)的工廠則側(cè)重國(guó)際市場(chǎng)。
通過(guò)觀察一些企業(yè)的先驅(qū)實(shí)踐，我們勾勒出全球供應(yīng)鏈中組織韌性的三個(gè)層次。它們是三位一體的系統(tǒng)方法，可以幫助企業(yè)選擇對(duì)待混序環(huán)境在“亂紀(jì)元”和“恒紀(jì)元”之間不規(guī)則的頻繁切換。這三個(gè)層次包括傳統(tǒng)的緩沖和適應(yīng)，以及更重要的創(chuàng)變和善用。
三體的組織韌性
適應(yīng)新形勢(shì)，組織韌性要有三個(gè)層次。它們分別是：緩沖承受（absorption）、適應(yīng)調(diào)整（adaptation）和善用創(chuàng)變（exaptation）。它們之間的差異可以追溯到企業(yè)對(duì)環(huán)境的理解，認(rèn)知活動(dòng)方向，以及所選擇的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織機(jī)制。每個(gè)層次都對(duì)應(yīng)高管認(rèn)識(shí)中的特定類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)。要從一個(gè)層次過(guò)渡到另一個(gè)層次，則需要變革領(lǐng)導(dǎo)力。下圖全局概覽這三個(gè)層次的組織韌性。
第一層次： 緩沖承受
在這個(gè)層次，高管對(duì)供應(yīng)鏈的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)采取的是機(jī)械系統(tǒng)觀，選擇忽視外部環(huán)境變化，以維護(hù)既有系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的連貫性為戰(zhàn)略目標(biāo)。高管思想意識(shí)中假設(shè)系統(tǒng)處于正常運(yùn)行的常態(tài)，掉鏈子是偶然現(xiàn)象。高管自信能夠采取微觀補(bǔ)救措施，抵御干擾，緩沖并承受供應(yīng)鏈波動(dòng)的影響。常見(jiàn)的行動(dòng)有下面幾項(xiàng)：備份、冗余、替代、壓力測(cè)試、建立突發(fā)事件反應(yīng)行動(dòng)腳本、撰寫(xiě)檢查清單、畫(huà)糾錯(cuò)和糾偏的流程圖。這些行動(dòng)背后的一個(gè)認(rèn)知假設(shè)是，現(xiàn)有秩序可以維持不變，而且必須維持不變。
采用這些方法時(shí)，管理者的重點(diǎn)放在保護(hù)核心商業(yè)活動(dòng)和關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施免受外部干擾。衡量這種戰(zhàn)略成功的指標(biāo)是延長(zhǎng)現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)周期，越長(zhǎng)越成功。
在組織擁有大量資源且干擾事件并不頻發(fā)的情況下，高管特別傾向用縱向垂直控制來(lái)做規(guī)劃和調(diào)度。統(tǒng)一調(diào)度和事先規(guī)劃的組織方法也適合高效率地復(fù)制過(guò)往做法，用明確的流程來(lái)恢復(fù)常態(tài)。然而，這種組織韌性的周期性成功容易形成“隧道視野”，決策者只看到熟悉的、線(xiàn)性的因果關(guān)系，也容易選擇性忽視外部變化帶來(lái)的隱性沖擊和對(duì)秩序結(jié)構(gòu)的侵蝕。
第二層次：適應(yīng)調(diào)整
適應(yīng)調(diào)整是一種更復(fù)雜的組織韌性，它從有機(jī)系統(tǒng)觀看企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系。在此，高管理解環(huán)境是變化的，干擾標(biāo)識(shí)了環(huán)境變化，企業(yè)與環(huán)境之間的秩序不可能維持原狀。高管把環(huán)境變化帶來(lái)的干擾當(dāng)作不得不對(duì)付的新任務(wù)。為抗干擾和平波動(dòng)，高管試圖增加橫向協(xié)調(diào)機(jī)制，允許部分決策自由度，以求提高敏捷反應(yīng)的能力。
為了靈活地處理環(huán)境變化帶來(lái)的突發(fā)情形、例外情況和過(guò)程偏差，高管采取定期檢視環(huán)境、與關(guān)鍵利益相關(guān)者之間共享信息、在組織中發(fā)展分布式反應(yīng)能力、利用邊緣視角以發(fā)現(xiàn)策略弱信號(hào)、使用情景規(guī)劃以評(píng)估多種未來(lái)發(fā)展的境遇等策略和做法。這些方法能夠提高組織反應(yīng)的靈活度和快速反應(yīng)時(shí)間，它們代表了組織適應(yīng)環(huán)境的敏捷能力。
敏捷能力提高后，臨時(shí)性橫向協(xié)調(diào)能力提升。部門(mén)單元有一些自主決策權(quán)，能調(diào)度庫(kù)存資源去化解外部干擾。組織活動(dòng)形成兩個(gè)范疇：常規(guī)和例外?？垢蓴_都屬于例外管理，敏捷能力主要應(yīng)用于例外情況。但是，如此設(shè)計(jì)，組織容易造成一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為管理突發(fā)事件和例外情況就是組織與環(huán)境新關(guān)系的全部。有時(shí)，企業(yè)需要的不僅僅是不斷適應(yīng)，還需要升華與轉(zhuǎn)型。敏捷帶來(lái)的自負(fù)容易導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)。例如，疫情期間，一方面，一些外貿(mào)企業(yè)能迅速調(diào)配資源，完成暴漲的個(gè)人防護(hù)用品的全球訂單。另一方面，疫情消退后，同一組企業(yè)面對(duì)全球供應(yīng)鏈脫鉤現(xiàn)象不知所措。
第三層次 善用創(chuàng)變
善用創(chuàng)變是指利用環(huán)境中的資源嘗試探索本來(lái)無(wú)關(guān)的事情。例如，鳥(niǎo)類(lèi)的羽毛最初是用來(lái)保暖的。后來(lái)，鳥(niǎo)類(lèi)利用羽毛，從樹(shù)上掉下來(lái)的時(shí)候，緩解沖擊力，然后才進(jìn)化到利用羽毛飛行。研究生物進(jìn)化的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，物種除了適應(yīng)環(huán)境（adaptation）,還有善用創(chuàng)變（exaptation）的現(xiàn)象。
反映到開(kāi)發(fā)組織韌性的策略中，善用創(chuàng)變首先體現(xiàn)在對(duì)環(huán)境變化的態(tài)度：環(huán)境可能在有序和無(wú)序之間劇烈擺動(dòng)，管理者可以善用涌現(xiàn)出來(lái)的、未曾經(jīng)歷過(guò)的新境遇。
其次，善用創(chuàng)變的組織韌性體現(xiàn)在自我否定的反思能力。它具體表現(xiàn)在下面三個(gè)方面：1）能夠?qū)κ煜さ墓芾砟Ｊ降那疤岷图僭O(shè)提出自我批評(píng)。2）能夠想象與過(guò)去的商業(yè)模式逆向而行的形態(tài)，并能用虛構(gòu)文學(xué)的敘事描述它。3）能夠總結(jié)出新模式的核心概念，并賦予它不同的意義。與前兩個(gè)層次的組織韌性相比，善用創(chuàng)變樂(lè)于用新鮮的眼光感知環(huán)境突變帶來(lái)的刺激，愿意想象一個(gè)完全不同的商業(yè)模式。善用創(chuàng)變的管理者還傾向于用新的組織心理身份去幫助大家感受即將到來(lái)的商業(yè)秩序的真實(shí)性和意義。為幫助大家感知真實(shí)的升華轉(zhuǎn)型，管理者把虛構(gòu)文學(xué)的敘事情節(jié)與變革活動(dòng)結(jié)合在一起。組織成員以角色扮演來(lái)演繹新的變化。這就是“故事行動(dòng)”，即通過(guò)巡回排演管理活動(dòng)，表演展示從現(xiàn)在到未來(lái)的發(fā)展。
巡回排演未來(lái)的商業(yè)模式和組織形態(tài)要從團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知協(xié)同開(kāi)始，然后才能建立新組織身份。它包括下面的活動(dòng)：
- 練習(xí)快速用不同的概念總結(jié)對(duì)環(huán)境變化新現(xiàn)象的看法，差異化越大越好。
- 嘗試用不同版本的虛擬文學(xué)敘事去演繹變化和發(fā)展的情節(jié)。
- 樹(shù)立涌現(xiàn)和生成的形態(tài)進(jìn)化世界觀，接受奇異的想法和未曾經(jīng)歷的遇見(jiàn)。
- 分享對(duì)失誤、偏差、錯(cuò)誤的真實(shí)感受，不做個(gè)人責(zé)任歸屬的評(píng)論。
- 鼓勵(lì)反事實(shí)的推測(cè)，在想象時(shí)空，允許多種商業(yè)模式平行存在。
- 設(shè)計(jì)走向新模式的過(guò)程活動(dòng)?；顒?dòng)要容易感知，能夠體驗(yàn)各種改善。
善用創(chuàng)變要有對(duì)應(yīng)的組織機(jī)制。如果團(tuán)隊(duì)成員的理解能力高，能夠在兩套認(rèn)知系統(tǒng)之間切換，那么，組織可以設(shè)定同一團(tuán)隊(duì)巡回排演兩種活動(dòng)。一種視外部沖擊為有害的紊亂，因此套用緩沖或適應(yīng)的方法去解決問(wèn)題。另一種則要求團(tuán)隊(duì)視外部干擾為機(jī)遇，重新想象與現(xiàn)在有高度差異的新模式。如果團(tuán)隊(duì)理解能力有限，企業(yè)可以組織兩套人馬做上面的工作，一套維持舊系統(tǒng)，另一套設(shè)計(jì)新系統(tǒng)。這就是雙元混合組織。
善用創(chuàng)變的新全球供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
對(duì)熟悉的常規(guī)性干擾，企業(yè)一般通過(guò)預(yù)測(cè)和計(jì)劃來(lái)提高抗干擾能力。然而，對(duì)于類(lèi)型新冠疫情這樣的非常規(guī)沖擊，企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始新的設(shè)計(jì)。
首先，企業(yè)已經(jīng)可以在思想觀念上接受大規(guī)模、全系統(tǒng)同步的供應(yīng)鏈中斷一定會(huì)再出現(xiàn)，因此，效率和組織韌性具備同等重要性。對(duì)此，一些跨國(guó)企業(yè)從兩個(gè)環(huán)節(jié)增強(qiáng)組織韌性。一是中斷前利用“緩解干擾效果戰(zhàn)略”，二是中斷后利用 “應(yīng)急計(jì)劃”來(lái)設(shè)計(jì)更具復(fù)原力的供應(yīng)鏈。具體的設(shè)計(jì)原則包括：
1. 繪制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖，監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)確定一級(jí)和二級(jí)供應(yīng)商的具體地理位置，并檢查產(chǎn)品物流的流量和規(guī)律性。對(duì)于關(guān)鍵任務(wù)部件，企業(yè)應(yīng)制定備用供應(yīng)商計(jì)劃。鑒于全球供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜性，企業(yè)只能有選擇性地繪制上下游關(guān)系圖。例如，一家典型的汽車(chē)行業(yè)公司共有 18,000 家供應(yīng)商。但是，一級(jí)供應(yīng)商的平均數(shù)量為 250 家。管理一級(jí)供應(yīng)商關(guān)系就是重點(diǎn)。
2. 建立多樣化的供應(yīng)商基地。在地域分布上，形成網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。在商業(yè)互動(dòng)中，與主要供應(yīng)商建立直接友好的關(guān)系，與它們的決策者建立社會(huì)性聯(lián)系，類(lèi)似于日本傳統(tǒng)的株式會(huì)社關(guān)系。一旦出現(xiàn)例外情況，傳統(tǒng)的合同思維和中立的市場(chǎng)關(guān)系往往無(wú)濟(jì)于事，人們無(wú)法在商言商。雙方需要根據(jù)人際信任關(guān)系進(jìn)行靈活調(diào)整。供應(yīng)商基地至少有一個(gè)應(yīng)該設(shè)在國(guó)境之內(nèi)，以防發(fā)生邊境關(guān)閉的突發(fā)事件。
3. 通過(guò)考慮盈利能力和進(jìn)行細(xì)分分析，建立智能庫(kù)存系統(tǒng)。例如，對(duì)于利潤(rùn)率下降的產(chǎn)品，應(yīng)減少分配數(shù)量，延長(zhǎng)分配周期。但對(duì)于利潤(rùn)率高的產(chǎn)品，則應(yīng)區(qū)別對(duì)待。如果需求模式穩(wěn)定，則縮短分配派送的物流周期，但不增加安全庫(kù)存量。如果需求波動(dòng)較大，則應(yīng)該增加安全庫(kù)存量。另一項(xiàng)細(xì)分分析涉及重新審查單價(jià)和商品流通成本。對(duì)于單價(jià)高的產(chǎn)品，應(yīng)將安全庫(kù)存轉(zhuǎn)移到上游，以降低庫(kù)存成本。其他方案包括設(shè)計(jì)替代部件和增加通用部件。
4. 建立靈活的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這包括替代性的供應(yīng)商和生產(chǎn)基地規(guī)劃，以及替代生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)規(guī)劃。充分利用人工智能技術(shù)，為基地和節(jié)點(diǎn)規(guī)劃建立數(shù)字孿生系統(tǒng)。例如，2011 年日本大地震后，豐田公司開(kāi)始設(shè)計(jì)和建立靈活供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這些努力后來(lái)幫助公司從新冠疫情影響中更好地恢復(fù)過(guò)來(lái)。
5. 考慮并應(yīng)用區(qū)域分布式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而非僅采用全球整合供應(yīng)鏈。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生向北美、亞洲和歐洲的區(qū)域化轉(zhuǎn)變的大趨勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)考慮安全庫(kù)存在三大區(qū)域內(nèi)的地理定位，包括與友商一道建立分布式的共享倉(cāng)儲(chǔ)基地。
6. 從系統(tǒng)角度考慮全球供應(yīng)鏈的效率和效益。企業(yè)應(yīng)在成本和戰(zhàn)略定位之間找到平衡點(diǎn)，避免過(guò)去那種營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)的做法。在用戶(hù)需求拉動(dòng)供應(yīng)鏈的情況下，深入了解用戶(hù)生產(chǎn)周期特征，提出多種緩供選擇，為自身的供應(yīng)鏈安排創(chuàng)造寬裕的條件。
善用創(chuàng)變的組織韌性已經(jīng)在一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中推廣。下面的案例說(shuō)明執(zhí)行過(guò)程中的一些特征。
案例：電子元器件全球雙向供應(yīng)鏈
A公司是一家成立于2015年的電子元器件分銷(xiāo)商，總部位于深圳，在香港、上海、蘇州和西安設(shè)有辦事處。由70位對(duì)電子行業(yè)有深刻見(jiàn)解的專(zhuān)家組成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于為國(guó)內(nèi)客戶(hù)提供國(guó)外芯片原廠產(chǎn)品。疫情前，公司全年銷(xiāo)售額大約在2億美元。A公司的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)包括100多家來(lái)自歐洲、亞洲和美洲的授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商、委托人和著名的OEM/CEM/EMS供應(yīng)商，其傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式有以下五種：1）小批量/拆包服務(wù)客戶(hù)。2）通過(guò)專(zhuān)業(yè)搜索平臺(tái)推廣、宣傳產(chǎn)品物料。3）網(wǎng)絡(luò)和電話(huà)銷(xiāo)售推廣原廠產(chǎn)品。4）通過(guò)產(chǎn)品應(yīng)用大會(huì)，賣(mài)樣品推廣。5）代理商庫(kù)存代銷(xiāo)。
全球供應(yīng)鏈中，中國(guó)的芯片代理行業(yè)受文章開(kāi)頭提及的三大因素影響最嚴(yán)重。一開(kāi)始，公司希望能利用緩沖和適應(yīng)兩個(gè)層次的舊方法解決外力沖擊，包括增加備份和庫(kù)存。增加庫(kù)存短期內(nèi)解決了周期性缺貨，但是成本隨之上升。為提升公司靈活供貨的能力，同時(shí)控制庫(kù)存成本，A公司嘗試與其他商業(yè)伙伴共享倉(cāng)儲(chǔ)空間。進(jìn)入2023年，這些方法的局限性慢慢顯示出來(lái)。敏捷調(diào)用芯片的能力趕不上大環(huán)境地緣政治因素所造成的持續(xù)性沖擊。過(guò)去的年度和季度規(guī)劃早已經(jīng)被國(guó)際芯片貿(mào)易市場(chǎng)的政策因素所顛覆。形勢(shì)逼迫高管重新審視舊式組織韌性的有效邊界，并思考全新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。
為克服地緣政治因素帶來(lái)的限制，公司開(kāi)始籌劃在新加坡、墨西哥、中國(guó)臺(tái)灣等地區(qū)的“在地化”部署。公司放棄舊式的深圳總部之下設(shè)立跨國(guó)分公司的思維，直接在當(dāng)?shù)卦O(shè)立獨(dú)立公司，并引進(jìn)當(dāng)?shù)赝顿Y合作伙伴，真正成為當(dāng)?shù)氐墓?。在第一波成功的基礎(chǔ)上，公司希望復(fù)制同樣的戰(zhàn)略，在美國(guó)和歐洲設(shè)立獨(dú)立法人公司。這樣做，需要把較高比例的股權(quán)讓給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?。為此，公司高管也做了多輪思想討論，反思“我們是誰(shuí)？”“我們希望成為怎樣的公司？”“什么樣的商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)能讓我們真正與當(dāng)?shù)丨h(huán)境和政策和光同塵？”
同時(shí)，在芯片行業(yè)動(dòng)蕩的市場(chǎng)中，A公司發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)：中國(guó)的電子元器件的制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度提升。幫助中國(guó)芯片企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)出口成為新商機(jī)。但是，簡(jiǎn)單的出口又會(huì)遭遇政策壁壘。為終端客戶(hù)做產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃，讓中國(guó)電子元器件成為系統(tǒng)產(chǎn)品中一部分，這才能繞過(guò)政策風(fēng)險(xiǎn)。而用解決方案的策略推銷(xiāo)芯片，它原本就是A公司的一個(gè)核心能力。但是，過(guò)去是將境外的芯片賣(mài)到中國(guó)市場(chǎng)，而新機(jī)會(huì)要求把中國(guó)芯片賣(mài)向全球。兩者的基本邏輯是一樣的，但是系統(tǒng)能力卻因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的文化和政策差異而大不同。A公司高管認(rèn)識(shí)到，利用現(xiàn)有能力，組建反向的國(guó)際市場(chǎng)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將可以成為A公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗芯薮蟮膬r(jià)值，并且進(jìn)入成本高，復(fù)制難。
基于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境巨大變化的認(rèn)識(shí)，A公司高管團(tuán)隊(duì)理解，公司的商業(yè)模式將會(huì)出現(xiàn)質(zhì)的變化。這種心態(tài)也為高管接受新方法打下基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)甚至開(kāi)始想象，A公司將是一家數(shù)據(jù)公司。公司曾經(jīng)委托具有規(guī)模云端數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和分析能力的公司開(kāi)發(fā)過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)系統(tǒng)?，F(xiàn)在，公司市場(chǎng)研究部門(mén)已經(jīng)有商業(yè)數(shù)據(jù)分析的意識(shí)，也逐步建立精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的習(xí)慣。公司分析各種元器件的需求動(dòng)態(tài)，周期性地監(jiān)測(cè)每個(gè)元器件型號(hào)的庫(kù)存、銷(xiāo)售記錄、需求訂單等數(shù)據(jù)，以此來(lái)預(yù)測(cè)將來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格波動(dòng)。對(duì)于一些高風(fēng)險(xiǎn)的元器件，A公司可以提早和原廠溝通，獲得原廠的價(jià)格保護(hù)或者庫(kù)存退回等等。綜合全球布局，A公司看到目前數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的巨大價(jià)值，并著手投資大數(shù)據(jù)分析營(yíng)銷(xiāo)的技術(shù)結(jié)構(gòu)。公司還看到大數(shù)據(jù)分析能夠顯示用戶(hù)端風(fēng)險(xiǎn)變化。風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)還開(kāi)辟了公司向客戶(hù)提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)的可能性。
面對(duì)大環(huán)境混序變化，A公司沒(méi)有放棄傳統(tǒng)的緩沖和適應(yīng)方法。但是，A公司把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在善用創(chuàng)變上。三者結(jié)合，公司才能在動(dòng)蕩的環(huán)境中求生存，圖發(fā)展。
結(jié)論
黑格爾在《歷史哲學(xué)》緒論中寫(xiě)道：人類(lèi)從歷史中學(xué)到的唯一教訓(xùn)，就是人類(lèi)無(wú)法從歷史中學(xué)到任何教訓(xùn)。在管理范疇，辯證理解黑格爾的論斷，組織韌性具有三個(gè)層次。只強(qiáng)調(diào)緩沖和適應(yīng)，組織能夠抗干擾，復(fù)制過(guò)去管理動(dòng)作，維護(hù)表明上的連貫性。這就是所謂的“無(wú)法學(xué)到任何教訓(xùn)”。但是，如果組織有自我否定的反思能力，那么教訓(xùn)（危機(jī)）則能引導(dǎo)人們尋找和創(chuàng)造新的管理秩序元點(diǎn)。如此才是對(duì)黑格爾論斷的辯證揚(yáng)棄。
（文章首發(fā)于《清華管理評(píng)論》。界面新聞獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。作者鮑勇劍，系加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院 終身教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授；Farzad Mahmoodi, 美國(guó)克拉克森（Clarkson University）大學(xué)商學(xué)院供應(yīng)鏈講席教授，全球供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目主任；辛強(qiáng)，深圳友利電子信息科技公司總裁；何明璐，復(fù)旦大學(xué)商業(yè)文明和共同體研究所。文章僅代表作者觀點(diǎn)。）