文|FBIF食品飲料創(chuàng)新 大君
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1987年，飯?zhí)飫釓娜毡境霭l(fā)，奔赴9700多公里外的法國(guó)巴黎，參加一場(chǎng)晚宴。晚宴的主人是零售業(yè)紅人路易·德福雷（Louis Defforey）。彼時(shí)，德福雷創(chuàng)立的家樂福如日中天，其主打的“大賣場(chǎng)+低價(jià)”組合不僅橫掃法國(guó)市場(chǎng)，且先后進(jìn)入了除法國(guó)以外的歐洲其他區(qū)域市場(chǎng)，以及美洲市場(chǎng)。[1]
飯?zhí)飫崾侨毡綩K超市創(chuàng)始人。自打1986年飯?zhí)飫釋K超市從“不時(shí)舉辦低價(jià)特賣活動(dòng)”的超市，轉(zhuǎn)型為“天天低價(jià)”的折扣化超市以來(lái)，他就頭疼不已——價(jià)格上做到“天天低價(jià)”并不難，難的是搭建一個(gè)既能實(shí)現(xiàn)低價(jià)又不會(huì)讓企業(yè)賠錢的收支結(jié)構(gòu)。
晚宴進(jìn)展得很順利，德福雷也火速派出團(tuán)隊(duì)去日本市場(chǎng)調(diào)研，實(shí)地探查與OK超市合作共建折扣化的可能。[1]但最終，雙方的合作僅推進(jìn)到市場(chǎng)調(diào)查階段就告以結(jié)束。原因是此時(shí)恰逢日本處于房地產(chǎn)泡沫破滅前夕，土地價(jià)格和建設(shè)成本高昂，折扣化模式下企業(yè)營(yíng)收難以覆蓋。
但與家樂福合作的終止，不但沒有讓飯?zhí)飫岱艞壵劭刍?，反而激起了他的野心，“將?lái)我遲早會(huì)和家樂福競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪也應(yīng)該成為我最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一?！盵1]
于是，OK超市走上了長(zhǎng)達(dá)38年的折扣化探索之路，而土地價(jià)格、建設(shè)成本高昂，僅僅是其面臨的數(shù)不清麻煩中的一個(gè)，更多問題等待解決。
2023年，折扣化在中國(guó)擦出了新的火花，從零食量販渠道一路燒到了商超，低價(jià)、性價(jià)比等關(guān)鍵詞不斷刷屏。
回看日本數(shù)十年前就開始的折扣化變革之戰(zhàn)，OK超市是其中優(yōu)秀選手：銷售額連續(xù)增長(zhǎng)36年。[2]總費(fèi)用率保持在15%—16%，經(jīng)常利潤(rùn)率達(dá)到5%左右，其所體現(xiàn)的盈利能力已足以躋身全球一流零售企業(yè)之列。而在保持賺錢能力的同時(shí)，其還在日本連續(xù)十三年位居顧客滿意度第一。[3]
讀完本文你將了解：
1、OK超市是如何做折扣化的？
2、折扣化究竟難在何處？
3、OK超市成功實(shí)現(xiàn)折扣化，做對(duì)了什么？
4、我們能從OK超市的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么？
一、選擇薄利，OK超市主動(dòng)入局折扣化
2011年，飯?zhí)飫岚袿K超市里的熒光燈換成了LED-兼容照明。這帶來(lái)的變化有兩個(gè)：一是店里更暗了，二是節(jié)能50%。[1]
換燈泡只是一個(gè)開始，OK超市的節(jié)能工程遠(yuǎn)未結(jié)束。按照飯?zhí)飫岬拇蛩?，OK超市接下來(lái)將這樣做：“（將LED-兼容照明）再換成直管LED，功耗大約是之前的一半，這樣就可以再節(jié)省50%。 這樣一來(lái)，照明所需的功耗將為50%x50%=25%，總共節(jié)省75%的電量。照明約占整個(gè)店面用電量的20%，因此照明對(duì)整個(gè)店面的省電效果為20%×75%=15%。通過實(shí)現(xiàn)門店‘用電可視化’，積極推動(dòng)冷凍設(shè)備、空調(diào)、電梯等省電，力爭(zhēng)合計(jì)省電25%以上?！盵1]
OK超市為何如此“節(jié)儉”？這還要從頭講起。
1958年初夏，飯?zhí)飫徇x擇在日本東上線上板橋開出第一家OK超市，超市名字是他做批發(fā)商的父親幫忙取的。
父親對(duì)飯?zhí)飫岬挠绊懖恢褂诖??！懊藁ㄅl(fā)商能持續(xù)經(jīng)營(yíng)很長(zhǎng)時(shí)間，是因?yàn)檫@一行的利潤(rùn)薄弱?！憋?zhí)飫嵩鴶?shù)次特別強(qiáng)調(diào)了父親的這句話。[1]而此話背后的“薄利長(zhǎng)存”，也成為20多年后OK超市順利轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
OK超市成立后的15年里，店鋪數(shù)量發(fā)展到了20家，但隨后店鋪數(shù)量與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)陷入停滯。
1986年，飯?zhí)飫嵋褜K超市托付給職業(yè)經(jīng)理人管理。在一次店鋪巡查中，飯?zhí)飫嵋馔獍l(fā)現(xiàn)OK超市竟然可以把一款原價(jià)100日元的產(chǎn)品，調(diào)整成98日元后特價(jià)出售。既然可以把價(jià)格降到更低，那平常為什么把價(jià)格定高？他意識(shí)到，特賣現(xiàn)象折射的是，“高品質(zhì)、物有所值”這一OK超市基本經(jīng)營(yíng)方針已成為一句空話。[1]
飯?zhí)飫岙?dāng)即決定把“EDLP（Every Day Low Price）”概念加入到經(jīng)營(yíng)方針中。據(jù)了解，EDLP是沃爾瑪最先于60年代提出的一種零售定價(jià)策略，即為商品設(shè)定并維持低價(jià)。[4]
零售業(yè)在獲客與留客上，通常有兩種方法：
一種是EDLP，以長(zhǎng)期低價(jià)吸引消費(fèi)者，這也是企業(yè)折扣化最基本的標(biāo)志。EDLP是企業(yè)系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)結(jié)果——由于商品價(jià)格降低，企業(yè)盈利空間壓縮，企業(yè)必須以成本降低、效率提升維持自身的盈利狀態(tài)，與EDLP的長(zhǎng)期實(shí)行。
沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾現(xiàn)身說(shuō)法：“通過提升效能，向效率要利潤(rùn)，這也是被沃爾瑪在全球反復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP?！盵5]
另一種就是High-low pricing，也被稱作高低價(jià)格策略，即企業(yè)日常對(duì)產(chǎn)品收取高價(jià)，但在某個(gè)特定時(shí)期會(huì)通過打折、促銷等手段降低產(chǎn)品價(jià)格，鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買。[6]
1986年，日本的繁榮進(jìn)入尾聲，消費(fèi)者價(jià)格敏感度提高，不少零售企業(yè)選擇從高低價(jià)策略轉(zhuǎn)向EDLP策略。
而OK超市的折扣化也在1986年正式開始。
彼時(shí)，與家樂福的折扣化合作雖最終沒能成功，但飯?zhí)飫崛匀徽J(rèn)為家樂福的收支結(jié)構(gòu)與折扣化模式有著極高的匹配度?！盀榱藢?shí)現(xiàn)EDLP，必須建立EDLP制度。 如果我們的收入和支出結(jié)構(gòu)不能與沃爾瑪、家樂福相媲美，那么OK超市將無(wú)法啟動(dòng)EDLP。所以，我們的目標(biāo)是將總費(fèi)用率（總費(fèi)用率=總費(fèi)用/總收入×100%）控制在（和沃爾瑪、家樂福一樣的）15%?！盵1]
總費(fèi)用率15%放在全球也是一個(gè)極低的水平，目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)總費(fèi)用率平均在18%以上。[7]
為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，OK超市面臨的壓力是前所未有的?？陀^上，日本零售企業(yè)發(fā)展折扣化存在眾多阻礙：1）零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，便利店渠道分流尤為嚴(yán)重，折扣化超市獲得高銷售額并不容易；2）日本零售市場(chǎng)天花板較低，折扣化企業(yè)在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和采購(gòu)端的成本優(yōu)勢(shì)上，難度較高；3）土地、房租、人力、電力等成本高昂，壓縮企業(yè)盈利空間等。
稍有不慎，企業(yè)便有可能因折扣化“翻車”。在日本，兩大零售巨頭——大榮集團(tuán)與沃爾瑪，都曾折戟折扣化。
以其中被譽(yù)為日本零售之王的大榮集團(tuán)為例，自1957年成立之日起，其就打出了“價(jià)格毀滅者”的旗號(hào)，奉行低價(jià)擴(kuò)張策略。70年代，大榮集團(tuán)開始試水折扣化，和Kmart合作成立Dmart、對(duì)標(biāo)Costco成立Kou's、對(duì)標(biāo)沃爾瑪成立Hypermart。[8]但以上所有業(yè)態(tài)相繼失敗，促成大榮集團(tuán)2002財(cái)年虧損額度達(dá)到3300億日元。
Hard模式下，OK超市如何通關(guān)？
二、“摳”到極致，不放過“一個(gè)銅板”
15%總費(fèi)用率是OK超市折扣化硬指標(biāo)，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)，飯?zhí)飫岬乃悸菲鋵?shí)并不復(fù)雜，“增加銷售額，避免不必要的開支，OK超市的總費(fèi)用率就會(huì)下降?！盵1]
在實(shí)際操作中，OK超市也非常直接。從固定成本到變動(dòng)成本，凡是能省錢的環(huán)節(jié)，就盡一切可能省下來(lái)，如果省不下來(lái)，那就“一個(gè)銅板掰成兩半花”。
先說(shuō)固定成本，用節(jié)能燈只是“基操”，為了省電，OK超市甚至在夏季也不提供冷藏飲料。而在人員成本的控制上，OK超市也展現(xiàn)出了“節(jié)儉”的本色。
2005年，OK超市收到日本勞動(dòng)基準(zhǔn)監(jiān)察署的糾正建議，被指出員工加班津貼沒有得到適當(dāng)?shù)闹Ц叮枰獙?duì)此改進(jìn)。OK超市給出的改進(jìn)方案是，直接取消加班制度，改成多人輪換上崗，誰(shuí)也不會(huì)加班。[1]
2008年，在人員成本壓縮上，OK超市再放大招。相對(duì)于其他超市不斷增加深夜和24小時(shí)營(yíng)業(yè)的商店數(shù)量，以與便利店競(jìng)爭(zhēng)，OK超市反其道而行，只在每天8：30之后開門，21：30前就關(guān)門（清瀨店除外）。[1]營(yíng)業(yè)時(shí)間的縮短，直接帶來(lái)店員數(shù)量與工作時(shí)長(zhǎng)的縮減。
面對(duì)高昂的房租和建設(shè)成本，OK超市也有自己的辦法。不同于友商熱衷租賃店面、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，OK超市更傾向于買入土地、成立自有物業(yè)，或簽訂長(zhǎng)達(dá)20年的租賃合約（到期后可續(xù)簽），以延長(zhǎng)資產(chǎn)使用期限的方式實(shí)現(xiàn)效益最大化。飯?zhí)飫崴懔艘还P賬：“如果物業(yè)質(zhì)量好，且土地價(jià)格能在商鋪?zhàn)馄诜秶鷥?nèi)20至30年內(nèi)收回，那么還貸后的總費(fèi)用率會(huì)下降?！盵1]
對(duì)變動(dòng)成本的控制，更是OK超市的重頭戲，這特別體現(xiàn)在其對(duì)采購(gòu)端的種種操作上。
由于家畜整頭采購(gòu)更便宜，OK超市就直接將一整頭牛打包采購(gòu)，再通過內(nèi)部處理，順便省下一筆屠宰費(fèi)。[9]
為了省下更多的采購(gòu)成本，OK超市注重通過精簡(jiǎn)SKU將供應(yīng)商的可選范圍縮小，以實(shí)現(xiàn)對(duì)單一品牌的大量采購(gòu)，進(jìn)而獲得對(duì)后者的議價(jià)權(quán)、壓低采購(gòu)價(jià)格。
在選擇采購(gòu)對(duì)象上，OK超市繞開話語(yǔ)權(quán)更強(qiáng)的海外品牌，擁抱價(jià)格更優(yōu)惠的民族品牌。且其擁抱的民族品牌通常不是市場(chǎng)占有率最高的，而是排名第二或更低的品牌。反映在貨架上，就是牛奶不是更常見的“明治”，而是“森永”；醬油不是大眾更熟悉的“龜甲萬(wàn)”而是“ヤマサ（英文名為“YAMASA”）”，意大利面不是品牌知名度更高的“マ·マー（類似“媽媽”，為日清制粉旗下品牌）”而是“オーマイ（英文名為“Oh’my”，主要供應(yīng)于B端）”。[10]
而當(dāng)有價(jià)格更低的品牌出現(xiàn)，OK超市更換合作對(duì)象也不稀奇。但飯?zhí)飫嵬瑫r(shí)表示：“如果消費(fèi)者無(wú)法接受現(xiàn)有品牌，換成認(rèn)可度高的品牌也是不錯(cuò)的選擇?！盵1]
飯?zhí)飫嵴J(rèn)為，產(chǎn)品價(jià)格的降低無(wú)論是對(duì)OK超市還是供應(yīng)商都有利。其中的邏輯在于，“如果單一產(chǎn)品的銷量逐年增加，則該產(chǎn)品制造成本中的固定成本部分，將隨著產(chǎn)品的增長(zhǎng)而減少。如果將減少的這部分成本用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低銷售價(jià)格，那么雙方的競(jìng)爭(zhēng)力將逐年顯著增強(qiáng)?！盵1]
但并非所有人都與飯?zhí)飫峥捶ㄒ恢隆?022 年，由于價(jià)格分歧，花王一度暫停在OK超市銷售部分產(chǎn)品。[11]
三、把低價(jià)“刻進(jìn)”消費(fèi)者心里
僅僅做到成本節(jié)省，并不意味著折扣化大功告成。
2012年，一項(xiàng)發(fā)表在美國(guó)《營(yíng)銷研究雜志》上的研究表明，零售企業(yè)采用折扣化模式成本高昂，這不僅是指企業(yè)初始成本高，還包括所需付出的時(shí)間成本高，EDLP 策略必須維持足夠長(zhǎng)的時(shí)間，消費(fèi)者才能建立起品牌“低價(jià)”心智。[12]
飯?zhí)飫岚l(fā)表過類似觀點(diǎn)：“OK超市的基本策略是‘高品質(zhì)，天天低價(jià)’，沒有特別的促銷日。 因此，顧客需要過一段時(shí)間才能了解新店。 開業(yè)一年左右，銷售額才會(huì)開始快速增長(zhǎng)，但期間新店總費(fèi)用率超過20%。”[1]
所以，OK超市的另一項(xiàng)技能，是要讓消費(fèi)者都知道自己“便宜”，縮短市場(chǎng)心智建立時(shí)長(zhǎng)。
OK超市追求打造地域最低價(jià)（每個(gè)門店所在的區(qū)域最低價(jià)，非全國(guó)最低價(jià)），且要告訴消費(fèi)者自己的價(jià)格是最低的。為此，OK超市不僅每日派店員實(shí)地探訪附近友商的價(jià)格體系，還會(huì)邀請(qǐng)消費(fèi)者告知其商品是不是比其他超市貴。而一旦出現(xiàn)友商價(jià)格更低的情況，OK超市就會(huì)貼上“為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)店而降價(jià)”的POP，對(duì)商品降價(jià)銷售。
“誠(chéng)實(shí)卡”被放置在商品旁邊，同樣用來(lái)宣傳低價(jià)。OK超市會(huì)將一些商品信息打印在誠(chéng)實(shí)卡上，并力求信息準(zhǔn)確真實(shí)，措辭要像是對(duì)待家人的善意提醒。
一個(gè)例子是，OK超市會(huì)在卡片上坦誠(chéng)：“6月21日開始起泡酒降價(jià)。如果您不著急的話，請(qǐng)等到6月21日再購(gòu)買?！盵1]
如果說(shuō)張貼POP和誠(chéng)實(shí)卡還算是人人學(xué)得會(huì)、沒有難度的“營(yíng)銷伎倆”，那么被飯?zhí)飫岱Q為“克服逆風(fēng)，創(chuàng)造順風(fēng)”的翻盤游戲就沒有這么簡(jiǎn)單了。[1]
1989年4月1日，日本實(shí)施消費(fèi)稅當(dāng)日，OK超市開始對(duì)食品提供3/103的折扣，用以抵消消費(fèi)者支出增長(zhǎng)的部分（當(dāng)時(shí)的消費(fèi)稅稅率為3%），并將商品總額拆分成商品本身的單價(jià)和含稅價(jià)格兩部分進(jìn)行顯示。直到今天，該折扣仍然保留。
但事情到這里還未結(jié)束。OK超市就消費(fèi)稅零頭顯示問題向日本最高法院提起上訴，并對(duì)日本連鎖店協(xié)會(huì)規(guī)定的“企業(yè)必須顯示含消費(fèi)稅的商品總額”表達(dá)不滿，強(qiáng)勢(shì)退出該協(xié)會(huì)。[1]
飯?zhí)飫釋?duì)于OK超市一系列的表現(xiàn)相當(dāng)滿意。在OK超市主動(dòng)陷入消費(fèi)稅風(fēng)波期間，其獲得的是消費(fèi)者口碑，以及消費(fèi)者進(jìn)店數(shù)量的與日俱增。[1]
“消費(fèi)稅總額的顯示對(duì)同行業(yè)其他公司來(lái)說(shuō)是逆風(fēng)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)卻成了順風(fēng)……因?yàn)轫橈L(fēng)，我們進(jìn)入了最佳狀態(tài)。”[1]根據(jù)飯?zhí)飫峤o出的數(shù)據(jù)，從2004年10月開始，OK超市周銷售額同比增長(zhǎng)便達(dá)到了罕見的130%左右，2004年11月銷量同比增長(zhǎng)131.6%。[1]
反映在財(cái)報(bào)上就是，OK超市實(shí)現(xiàn)了銷售額連續(xù)增長(zhǎng)36年，也就是說(shuō)從實(shí)施折扣化以來(lái)，OK超市幾乎每年都在增長(zhǎng)。到2023年9月，OK超市第57期中期（2023.4—2023.9）銷售額達(dá)到3046.17億日元，同比增長(zhǎng)12.6%；銷售增長(zhǎng)率112.63%；總費(fèi)用率16.03%；稅后凈利潤(rùn)119.27億日元；經(jīng)常利潤(rùn)率5.77%。
經(jīng)常利潤(rùn)率是日企常用的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，用來(lái)衡量公司盈利能力。其他國(guó)家通常用凈利率來(lái)表示，兩者雖有區(qū)別，但大同小異。
作為對(duì)比，沃爾瑪?shù)膬衾食Ｄ暝?%上下浮動(dòng)，家樂福的凈利率常年處在1%—2%，Costco凈利率常年保持在2.5%左右。
另?yè)?jù)日本生產(chǎn)力中心服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力協(xié)議會(huì)公布的JCSI（日本顧客滿意度指數(shù)）顯示，OK超市自2011年參與調(diào)查以來(lái)，到2023年已連續(xù)13年位居顧客滿意度第一。
四、38年折扣化擴(kuò)張，背后靠的是這兩個(gè)字
復(fù)盤OK超市的開店歷程，不難發(fā)現(xiàn)其中隱藏的“審慎”二字。這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是OK超市每年開出的店鋪數(shù)量并不多，盡管創(chuàng)始人飯?zhí)飫崤c現(xiàn)任社長(zhǎng)二宮涼太郎都曾強(qiáng)調(diào)，OK超市的目標(biāo)是每年開出10家店，但實(shí)際上每年開出的店多則10家，少則1、2家，甚至不開。
且從OK超市第一家店開始，在半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里，其開店范圍始終被牢牢限制在國(guó)道16號(hào)線沿線及以內(nèi)。16號(hào)線是一條以東京為中心，全長(zhǎng)348.4千米的環(huán)狀干線道路，直接貫穿首都圈，圈定了經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)后日本引以為傲的一億人口“總中產(chǎn)”。[13]
OK超市選擇國(guó)道16號(hào)線以內(nèi)的區(qū)域，本質(zhì)上是保證了坪效。相比沿線外受到經(jīng)濟(jì)下行影響的人群，沿線內(nèi)大規(guī)模高密度的中產(chǎn)消費(fèi)者仍保有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擁有更多消費(fèi)需求與更加確定的消費(fèi)水平，為OK超市坪效兜了底。
這便不難解釋，為什么OK超市將此處作為掘金所在地，而不越“雷池”一步。
二是沒有特殊待遇，所有門店都要背上“績(jī)效”。早在1999年，飯?zhí)飫峋吞岢觥霸诓唤栀J的情況下實(shí)現(xiàn)30%的年增長(zhǎng)率”，并將該目標(biāo)攤到每家門店頭上：現(xiàn)有門店銷售額需同比增長(zhǎng)10%，新店銷售額需同比增長(zhǎng)20%。
飯?zhí)飫嵴J(rèn)為如果不依賴銀行貸款，僅使用企業(yè)自有資金，在不產(chǎn)生還款利息，保證財(cái)務(wù)安全的前提下，30%的年增長(zhǎng)率具備實(shí)現(xiàn)的可能。第一步就是將總費(fèi)用率降低在15%以內(nèi)，第二步是將經(jīng)常利潤(rùn)率提升至5%左右，第三步則是挑戰(zhàn)30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)。[1]
“可能需要很長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但欲速則不達(dá)，我決定就這樣走下去。”飯?zhí)飫釋⑸鲜瞿繕?biāo)列為OK超市的長(zhǎng)期計(jì)劃。[1]
30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)難以快速實(shí)現(xiàn)，原因多重：1）其開店前傾向于先收購(gòu)?fù)恋?，再自行建設(shè)，而非直接租賃，開店周期被拉長(zhǎng)；2）為了保持健康的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，用于新店初期的投資金額不能過高，但日本土地價(jià)格普遍高昂，找到合適的收購(gòu)對(duì)象困難重重；3）新店開業(yè)早期所能帶來(lái)的銷售額有限，等待新店收入增長(zhǎng)、費(fèi)用率與經(jīng)常利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)，同樣需要時(shí)間。
一口吃不成胖子，擱在OK超市身上也一樣。盡管OK超市會(huì)主動(dòng)給自己減負(fù)，把30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)改成20%，把5%的經(jīng)常利潤(rùn)率目標(biāo)改成4%，但完成起來(lái)依然不易：總費(fèi)用率常年在15%與16%之間橫跳，經(jīng)常利潤(rùn)率的達(dá)標(biāo)期限也在被不斷延長(zhǎng)，OK超市的實(shí)際擴(kuò)張之路走得小心翼翼。
但OK超市并非不關(guān)注擴(kuò)張。飯?zhí)飫嵩卑椎卣f(shuō)出過，“如果你只關(guān)注經(jīng)常利潤(rùn)率，你就會(huì)失去增長(zhǎng)潛力。但優(yōu)先考慮增長(zhǎng)將降低經(jīng)常利潤(rùn)率?！盵1]OK超市追求的是銷售增長(zhǎng)與經(jīng)常利潤(rùn)率的平衡。在兩者兼顧上，其做出的舉措包括：
1）促進(jìn)同店銷售增長(zhǎng)。OK超市對(duì)此的考慮是，現(xiàn)有門店銷售額的增加意味著固定成本沒有增加，而可變成本相對(duì)于銷售額的增長(zhǎng)率保持小幅增長(zhǎng)，從而形成總銷售額增加、總費(fèi)用率下降、經(jīng)常利潤(rùn)率增加的良性循環(huán)。[1]
為了促成同店銷售的增長(zhǎng)，OK超市從消費(fèi)者數(shù)量與粘性入手。一方面，OK超市建立了OK Club，將過往適用于所有消費(fèi)者的3/103折扣，改為僅針對(duì)OK Club會(huì)員現(xiàn)金付款時(shí)所能享受的權(quán)限。截至2023年3月，OK Club會(huì)員數(shù)量達(dá)到約677萬(wàn)[1]。這一數(shù)字，截至2021年11月，山姆在中國(guó)是400多萬(wàn)；[14]截至2022年11月，盒馬是近300萬(wàn)；[15]截至2023年12月，Costco在全球是1.28億。[16]
另一方面，OK超市嘗試建立一個(gè)股票價(jià)格與普通利潤(rùn)掛鉤的的商業(yè)模式，通過發(fā)行類別股，將企業(yè)利潤(rùn)的一部分返還給消費(fèi)者，從而進(jìn)一步增加OK超市的粉絲數(shù)量與粘性。
類別股是指在公司的股權(quán)設(shè)置中存在的兩個(gè)以上不同種類、不同權(quán)利的股份，它們可以在收益權(quán)、投票權(quán)等方面有所擴(kuò)張或限制。[17]
2）增加線上銷售?？紤]到老齡化加重，越來(lái)越多的消費(fèi)者難以高頻到店大量購(gòu)物，OK超市在16號(hào)線內(nèi)建立大型配送中心，并配備大量自動(dòng)化設(shè)備，降低物流成本，此外還擁有生鮮和熟食加工中心，支持在線配送，試圖在有限的空間內(nèi)獲取更多銷售額。
不同于零售行業(yè)流行的“快速開店、快速試錯(cuò)”，OK超市一個(gè)不成文的規(guī)定是“一旦開業(yè)就絕不關(guān)店”。截至2023年9月，在OK超市144家店中，僅有一家店因?yàn)榻ㄖ锢匣P(guān)閉；且在經(jīng)營(yíng)過程中，未出現(xiàn)因業(yè)績(jī)不佳而要求減少租金的情況。[1]
2024年，OK超市的新計(jì)劃是走出關(guān)東，在人口同樣稠密的關(guān)西開出第一家店，并將專注于這個(gè)新市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)每年20%的年增長(zhǎng)率。[1]
五、結(jié)語(yǔ)
目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)。
根據(jù)德勤調(diào)研數(shù)據(jù)，2023年中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)物首先考慮需求剛性（占比41%）和性價(jià)比最高的產(chǎn)品（占比36%），同時(shí)在購(gòu)買行為上超過9成用戶會(huì)進(jìn)行比價(jià)，8成左右用戶會(huì)主動(dòng)搜索優(yōu)惠券。另?yè)?jù)BCG發(fā)布的調(diào)研報(bào)告數(shù)據(jù)，2023年上半年，國(guó)內(nèi)中產(chǎn)消費(fèi)群體持續(xù)向物美價(jià)廉渠道傾斜，奧萊店/折扣店作為首選購(gòu)物渠道指數(shù)增長(zhǎng)68%。
曾經(jīng)發(fā)生在OK超市身上的劇情在中國(guó)重新上演：盒馬、永輝、胖東來(lái)等紛紛探索折扣化，從商品售價(jià)、SKU數(shù)量、自有品牌占比、合作對(duì)象等多個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，并尋求折扣化模式下更加適配的收支結(jié)構(gòu)。
參考來(lái)源：
[1]ok-corporation
[2]《【がっちりマンデー】OKスーパーが激安な理由は？社長(zhǎng)の経歴もチェック！5月26日》，2019.5気になる情報(bào)
[3]《2023年度 JCSI（日本版顧客満足度指數(shù)）第1回調(diào)査結(jié)果》，2023.8，公益財(cái)団法人 日本生産性本部
[4]MONASH
[5]李又尋歡，《低迷的實(shí)體零售，最需“做難而正確的事”》，2021.11，靈獸
[6]Wikipedia
[7]《2019-2020年中國(guó)百貨零售業(yè)發(fā)展報(bào)告》，中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)CCAGM、馮氏集團(tuán)利豐研究中心
[8]劉文正、劉彥菁，《日本消費(fèi)復(fù)盤系列報(bào)告：深挖90年代日本折扣零售牛股特質(zhì)，看國(guó)內(nèi)潛力標(biāo)的》，2023.8，民生證券
[9]納谷 ロマン，《コ一ヒ一は驚きの1杯2円...!品質(zhì)はどうなの?激安の裏側(cè)に迫る!》，2022.11，明治安田生命
[10]《南町田から激安ＯＫストアへ ～なんで安い？何が安いの？》，2019.3，hatenablog
[11]酒井大輔，《オーケー 二宮涼太郎社長(zhǎng)「我々は武闘派ではない」》，2022.8，日本經(jīng)濟(jì)新聞
[12]Paul B. Ellickson、Sanjog Misra 、Harikesh S. Nair，《Repositioning Dynamics and Pricing Strategy》，2012.12，Journal of Marketing Research
[13]黃秋源，《道路串起都市區(qū)，由何而興，如何持續(xù)：日本的國(guó)道16號(hào)線》，2023.7，澎湃新聞
[14]拋轉(zhuǎn)，《猛開店、普降價(jià)，盒馬不過日子了？》，2023.10，社區(qū)超連鎖
[15]百合，《盒馬X會(huì)員店付費(fèi)用戶達(dá)300萬(wàn)，店內(nèi)自有品牌一年后有望達(dá)50%》，2022.11，財(cái)經(jīng)涂鴉
[16]楊仁文、馬川琪，《Costco（COST.O）深度報(bào)告：全球會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)零售龍頭，優(yōu)質(zhì)低價(jià)，效率為王》，2024.1，國(guó)海證券
[17]類別股—百度百科