文|《中國企業(yè)家》胡楠楠
編輯|米娜
攝影|鄧攀
“從高光到虧損，都離不開我的責(zé)任?！闭劶斑^去美邦（美特斯邦威集團(tuán)簡稱）的虧損，美邦創(chuàng)始人周成建回答得直接坦率——2月2日，在位于上海浦東新區(qū)的美邦時(shí)尚產(chǎn)業(yè)園，《中國企業(yè)家》見到了周成建，他坐在辦公室沙發(fā)上，同事在他面前架好了攝像機(jī)，采訪剛開始時(shí)，他承諾“有問必答”。
這是周成建正式復(fù)出后的首次發(fā)聲。
據(jù)1月22日的公告，周成建女兒胡佳佳卸任美邦服飾總裁職務(wù)，之后將由周成建親自掌管公司。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在胡佳佳接手的7年多時(shí)間里，美邦服飾從巔峰迅速滑落，公司累計(jì)虧損近32億元。
公告發(fā)布后，胡佳佳被推至輿論的風(fēng)口浪尖。但身為父親的周成建卻在這次采訪中罕見地道出了背后的實(shí)情：“雖然過去幾年，我不是法人代表，但我還是公司實(shí)控人。其實(shí)過去我也有參與美邦的經(jīng)營，不過是處于一種似管非管的狀態(tài)，這樣反而不能很好地把管理理順?！?/p>
這也說明了，過去七年，胡佳佳雖然被推至臺前，但美邦帝國背后真正的掌權(quán)人仍是周成建。
在關(guān)鍵時(shí)刻，他選擇站出來為女兒辯護(hù)——將責(zé)任歸于自己。同時(shí)，周成建也進(jìn)行了深刻的反思——自己的認(rèn)知局限也影響了公司和團(tuán)隊(duì)，這具體體現(xiàn)在 “對新零售，就想當(dāng)然地認(rèn)為，線上就是一個(gè)電子貨架，線下只是一個(gè)場景貨架，線上和線下只是這樣一個(gè)區(qū)別”。
在2023年下半年，他親自帶隊(duì)在杭州做了半年直播。這段經(jīng)歷，讓他受益良多——新零售原來是一個(gè)生態(tài)的變化，本質(zhì)沒變，但前端購買的形式、路徑和形態(tài)都發(fā)生了變化。
對于這次回歸，他說，不如自己全面參與，再去拼一把。拿出30年前創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，回到當(dāng)年在車間當(dāng)裁縫一針一線的勁頭，把美邦在新零售時(shí)代的能力搭建好。
王者歸來。此時(shí)的周成建，已年近60歲。從外表看，他穿著打扮十分年輕——一件白色棒球服款式的外套、一件純黑色打底衫、一條淺藍(lán)色的牛仔褲，全身穿的都是美邦及旗下品牌。而他言語中的坦率與幽默，也讓人感覺，對于重新帶領(lǐng)美邦變革，他有十足的信心。
他想帶著美邦重回昔日的高光時(shí)刻。
攝影：鄧攀
作為曾經(jīng)的“步行街王者”，美邦線下門店最多時(shí)高達(dá)5000家，巔峰時(shí)期年?duì)I收近百億元。但自2016年胡佳佳接手后，美邦逐漸在電商的洪流中落下了。
尤其是過去兩年，美邦的現(xiàn)金流問題逐漸暴露出來，裁員、欠薪……為了籌集資金維持公司運(yùn)營，美邦在過去一年內(nèi)至少4次售賣自己的物業(yè)房產(chǎn)。對此，周成建表示，出售物業(yè)只是救急，不是長遠(yuǎn)之計(jì)。“我也希望不要再用這種方式。我也不可能把所有的資產(chǎn)都賣光了，也沒有這么多資產(chǎn)可以賣。”
為重振團(tuán)隊(duì)信心，起到帶頭作用，過去半年在杭州時(shí)，周成建吃住都在辦公室，“我希望用這種以身作則的態(tài)度影響大家，一起去探索，所有的問題逐個(gè)去解決”。
對直播的摸索與新零售方面的學(xué)習(xí)，也給了周成建底氣，讓他覺得美邦的探索空間還很大。但同時(shí)，也暴露了美邦在新零售時(shí)代待補(bǔ)的課——供應(yīng)鏈。周成建表示，在今年，基于新零售的供應(yīng)鏈配套能力，是美邦的重點(diǎn)。
但他也明白美邦目前面臨的挑戰(zhàn)很大。他沒給自己設(shè)定一個(gè)時(shí)間，什么時(shí)候要出成果，“（服飾）這個(gè)行業(yè)難的是一針一線、日復(fù)一日的堅(jiān)持。我也不確定，我絕對就能把這個(gè)企業(yè)做好，我只是有絕對做好的勇氣、精神和擔(dān)當(dāng)。盡人事，聽天命?！敝艹山ㄕf。以下是周成建的自述：
01 我現(xiàn)在幾乎吃住在辦公室
過去半年，我在杭州帶著團(tuán)隊(duì)做直播的時(shí)候，吃住都在辦公室。本來商業(yè)辦公樓是不可以住在里面、吃在里面的，我就跟物業(yè)溝通，說特別照顧一下，我就吃住在里面了。
有時(shí)候大家跟我開玩笑說，老板，這棟樓就剩你一個(gè)人晚上睡在里面，你不害怕嗎？我說，這有什么害怕的？邊上不是燈火通明嘛。包括現(xiàn)在在這里（美邦上海的新總部），我也幾乎是吃住都在公司。
我希望用這種以身作則的態(tài)度影響大家，和大家一起去探索，所有的問題如何逐個(gè)去解決。我覺得這是一個(gè)新的開始。
這么多年，我們也曾經(jīng)歷過一些高光時(shí)期，因此人也慢慢放松了，覺得可以讓團(tuán)隊(duì)去做，所以我在管理上有點(diǎn)相對松懈。
從根源上來說，美邦這些年從高光到虧損，都離不開我的責(zé)任。雖然過去幾年，我不是法人代表，但畢竟我是公司控制人，當(dāng)老板就負(fù)有不可推卸的責(zé)任，要做好最基本的策略管理、最基本的財(cái)務(wù)損益風(fēng)控管理、最基本的組織風(fēng)控管理，這些事情出了問題，都離不開我的“貢獻(xiàn)”。
有句話說，頭沒帶好，后面再強(qiáng)的能力也未必有動(dòng)力。所以我這次重新回來，我肯定要帶頭，要以身作則。
同時(shí)我要拿出30年前創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。30年前，我聚集了一批應(yīng)屆畢業(yè)生和我一起共創(chuàng)、一起奮斗，所有人把所有的時(shí)間投入事業(yè)，包括我自己。沒有節(jié)假日，更沒有春節(jié)，比如正月初二我們就到全國各地去做市場調(diào)研，和加盟商、供應(yīng)商等溝通，那時(shí)我們做得非常好。
攝影：鄧攀
我給自己定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：假設(shè)自己回到30年前。我在當(dāng)裁縫、做衣服的過程中如何一針一線地做，那么今天，在新零售場景下，我也用一針一線當(dāng)裁縫的邏輯，去把它（新零售）縫好。
所以最近我就提出，在全域渠道要做到三個(gè)一致性：品牌情緒形象一致性、商品價(jià)格價(jià)值一致性、消費(fèi)者購買體驗(yàn)一致性，如同曾經(jīng)單一線下渠道做的那樣。
與此同時(shí)，我也要重新去煥發(fā)整個(gè)公司年輕人的精神和奮斗力，用年輕力重構(gòu)組織的競爭力。年輕力不等于年輕人，我認(rèn)為它是一種學(xué)習(xí)力、一種好奇心；它是一種擔(dān)當(dāng)、一種創(chuàng)造力。所以，我們一方面要鼓勵(lì)老員工、老同事們做到年輕化、有年輕力，同時(shí)也要想辦法如何更好地吸引一些90后、00后的人加入。
02 過去個(gè)性化認(rèn)知太強(qiáng)，也影響了團(tuán)隊(duì)
2023年10月，美邦趕上了一波國潮的熱度。趁那波熱度，有10天左右的時(shí)間，我們直播間平均在線人數(shù)有兩萬人，高時(shí)達(dá)四五萬人。我們沒付一分錢流量費(fèi)，都是免費(fèi)流量。當(dāng)時(shí)我們上一款衣服，一分鐘就賣完，上一款就賣完一款。
但很遺憾，國潮風(fēng)帶來的免費(fèi)流量，我們沒有接好。因?yàn)槲覀儧]有供應(yīng)鏈支撐，沒有提前做好小單快返（指每款新品先生產(chǎn)幾百件進(jìn)行測款，再根據(jù)銷售表現(xiàn)迅速調(diào)整產(chǎn)量）供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備。
現(xiàn)在服裝行業(yè)大家都講快返，但快返并非無序的快返，快返需要做長期計(jì)劃，可能需要提前一年籌劃準(zhǔn)備，否則是做不到快返的。比如你臨時(shí)有某款衣服賣爆了，如果沒有提前做準(zhǔn)備，加是加不出來的，而我們過去是基于線下場景的供應(yīng)鏈和商品企劃去做，單款衣服大概只做幾百件、幾千件。
這件事既讓我們看到了巨大的機(jī)會(huì)，又看到了很大的遺憾。
所以最近我一直講，一個(gè)人要做認(rèn)知局限的破局。拿美特斯邦威來說，對于過去單一線下的消費(fèi)場景，我們的認(rèn)知非常成熟，特別是我自己。比如，曾經(jīng)無論全國各地哪家店，或者今天還在經(jīng)營的哪家店，只要告訴我目前店鋪的業(yè)績發(fā)生什么變化，我肯定可以判斷出一二三點(diǎn)的問題，我就會(huì)告訴他這一二三點(diǎn)的問題怎么解決。
因?yàn)閷υ瓉磉@些有非常強(qiáng)的認(rèn)知，所以對于新零售，就想當(dāng)然地認(rèn)為，線上就是一個(gè)電子貨架，線下只是一個(gè)場景貨架，線上和線下只是這樣一個(gè)區(qū)別。其實(shí)不是這樣，新零售它是一個(gè)生態(tài)的變化。通過過去半年我們的直播嘗試，了解到新零售原來是這樣一回事——本質(zhì)還沒變，只是前端購買的形式、路徑和形態(tài)發(fā)生了變化。
所以這個(gè)新的認(rèn)知，也改變了我對后面管理的想法。我也開始慢慢覺得，做新零售，也難也不難。
我也在深刻檢討，過去這種個(gè)性化的認(rèn)知太強(qiáng)，也會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。由于個(gè)性認(rèn)知問題，折射出來的管理方式問題，以及管理的精益度的態(tài)度問題，這三件事會(huì)自然導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)波動(dòng)。
所以我要重新學(xué)會(huì)更開放、更包容、更敬畏、更與時(shí)俱進(jìn)，一定要把想到的認(rèn)知轉(zhuǎn)化成行為。讓自己做到、讓團(tuán)隊(duì)感受到、讓消費(fèi)者感受到，那才是我真正要做的，我會(huì)努力。
03 盡人事，聽天命
為什么我會(huì)決定復(fù)出？
首先，這個(gè)行業(yè)是我的熱愛。另外，從某個(gè)角度來說，我也是放不下。因?yàn)檫@幾年市場變化蠻大的，雖然年輕一代，比如我的孩子，她對新時(shí)代比我更了解，但畢竟在這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知上，可能我會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)一點(diǎn)，對這個(gè)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的理解，我會(huì)比他們更深一點(diǎn)。
基于方方面面的思考，我跟我女兒探討：是不是整個(gè)由我自己來試試看？但我也未必比她做得好。其實(shí)過去我也有參與美邦的經(jīng)營，不過是處于一個(gè)似管非管的狀態(tài)，這樣反而不能很好地把管理理順，我想還不如這次自己全面參與，再去試一把，看看是否有可能比現(xiàn)在要更好一點(diǎn)。
我覺得美邦的探索空間還是蠻大的。特別是過去這半年，我去杭州深入了解新零售生態(tài)之后，更感覺到對產(chǎn)業(yè)鏈深度挖掘的重要性，包括供應(yīng)端深度提升的重要性。
攝影：胡楠楠
我認(rèn)為，無論什么形態(tài)的新零售，它都離不開消費(fèi)者最根本的訴求——好產(chǎn)品、好價(jià)格、好的購買體驗(yàn)。我相信幾十年前如此，今天如此，未來還是如此。只是說新零售讓這個(gè)消費(fèi)路徑的形態(tài)發(fā)生巨變，今天有直播形態(tài)，有搜索形態(tài)，當(dāng)然也包含線下貨架體驗(yàn)的形態(tài)，無論哪一種形態(tài)，它都離不開好產(chǎn)品、好體驗(yàn)、好價(jià)格。
好產(chǎn)品，本質(zhì)上還需要對產(chǎn)業(yè)鏈有足夠的理解，才有可能更好地把供應(yīng)鏈能力重構(gòu)，才有可能把好產(chǎn)品做出來，給消費(fèi)者更好的購買體驗(yàn)。
與此同時(shí)，在財(cái)務(wù)上我也要求進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)控。
過去我們的確通過一些資產(chǎn)變現(xiàn)，抽出了一些資金，做下一步的投入工作，但我希望不要再用這種方式。另外我也不可能把所有的資產(chǎn)都賣光了，也沒有這么多資產(chǎn)可以賣。所以我希望通過內(nèi)部風(fēng)控的機(jī)制，來解決現(xiàn)金流的問題。當(dāng)然，如果真有人出好價(jià)格，也是可以出售的。我們不要基于情懷，情懷是要付出巨大的成本的。
目前來看，公司負(fù)債率也慢慢變得健康了，相對來說現(xiàn)金流也可控，只要能把這些機(jī)制落實(shí)，才能真正解決現(xiàn)金流的問題?？砍鍪畚飿I(yè)，只能救急，不能保證長遠(yuǎn)。
美邦曾經(jīng)最高光的時(shí)候，做到了年零售額達(dá)150多億元，上市公司披露的年收入達(dá)99億元。我們從30億元做到99億元，花了6年。如果今天美邦能把所有能力全理順的話，同樣數(shù)字的變化，有可能只需要3年，這是和過去單一消費(fèi)場景的時(shí)代完全不一樣的：變數(shù)大、起來快、挑戰(zhàn)也大了。
我也不確定，我絕對就能把這個(gè)企業(yè)做好，我只是有絕對做好的勇氣、精神和擔(dān)當(dāng)。我也不是什么有特異功能的人，我只是一個(gè)普通人。我只能說今天開始了，但到哪一天截止，我現(xiàn)在也沒有計(jì)劃。
我會(huì)重新回到30年前的狀態(tài)，用一針一線、進(jìn)車間做裁縫的精神，去做好產(chǎn)品。有了好產(chǎn)品，需要更多的專業(yè)人員把好內(nèi)容做好，再需要更多的專業(yè)人員，把體驗(yàn)做好，把鏈路打通，這些是需要我去努力的事情。
盡人事，聽天命，我會(huì)努力，但結(jié)果只能聽天了。