文|IT老友記 韓志鵬
從深圳寶安機(jī)場向東驅(qū)車約一個小時，來到龍華區(qū)民達(dá)路68號，這里坐落著Costco華南首店、中國大陸第六家店；有消費者為等待1月12日開業(yè)后的搶購，凌晨四點就來排隊，對岸中國香港甚至有旅游團(tuán)“組團(tuán)”來深圳Costco購物。
Costco深圳店還創(chuàng)下一項“全球記錄”：截至開業(yè)當(dāng)天會員開卡人數(shù)超14萬，位列全球第一。
同天，與深圳相隔1300余公里的南京，高鑫零售旗下M會員商店正式開業(yè)，這是M會員店的全國第三家門店、也是其第一次開進(jìn)省會城市。
“我們要努力成為最懂中國會員消費需求的本土?xí)T店。”高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官林小海說。
野心勃勃。
在新的消費環(huán)境下，國內(nèi)中產(chǎn)家庭對性價比消費的需求愈發(fā)強(qiáng)烈，為了抓住這一高度分層、對品質(zhì)有要求、購買力較強(qiáng)的客群，自去年以來，本土或外資選手均加速深耕會員店賽道。
會員店業(yè)態(tài)入華二十余年，近三年卻是該賽道最風(fēng)起云涌的時刻。
1996年入華的山姆會員店，到2016年只在中國大陸開出15家店，但截至2023年年底，山姆會員店已經(jīng)在中國大陸布局47家門店。
滄海桑田，中國的會員店業(yè)態(tài)為何從“默默無聞”到“百花齊放”？如今愈加激烈的會員店競爭之下，各家零售品牌究竟在爭什么？
水土不服
外資會員店在華生根發(fā)芽，與九十年代“中國經(jīng)濟(jì)大門越開越大”不無關(guān)系。
1992年，國務(wù)院出臺《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》，批準(zhǔn)在北京、上海等六個城市和五個經(jīng)濟(jì)特區(qū)內(nèi)，試辦一到兩家外商投資商業(yè)企業(yè)。七年后，開放試點范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到所有省會和中心城市。
在改革開放的大背景下，一批外資會員店隨之入華。
1996年9月，北京普爾斯馬特會員購物集團(tuán)注冊成立；四個月后，會員制商超普爾斯馬特1號店在北京海淀區(qū)學(xué)清路上開業(yè)，由于其中高端定位和差異化的商品，普馬受到許多影視明星和工商界人士的青睞。 普馬開業(yè)前后，山姆會員店、萬客隆、麥德龍等外資會員店相繼入華，他們一度在華創(chuàng)造會員店業(yè)態(tài)的“高光時刻”。
1996年，山姆會員店的深圳首店開業(yè)前三天，營業(yè)額超過250萬元，創(chuàng)下深圳當(dāng)時的零售紀(jì)錄；同年，萬客隆在廣州的門店，開業(yè)前期日均銷售額超400萬元。
不過，短暫高光之后，外資會員店患上了“水土不服”。
一度在華開出41家門店的普馬集團(tuán)，自2002年起業(yè)績不斷下滑，門店定位逐步迷失，比如店內(nèi)的大包裝牛奶“帕瑪拉特”，因為顧客投訴而被換成更廉價的小包裝牛奶。
2004年，長沙、武漢和青島等多地的物業(yè)公司、供應(yīng)商等，紛紛起訴普馬集團(tuán)拖欠房租水電費和供應(yīng)商貨款，欠債金額一度高達(dá)2.5億元。
最終，因資金鏈斷裂，普爾斯馬特于2005年倒閉。
不僅是普馬，外資會員店的日子都不好過。1996年在華開店的麥德龍，截止2013年的中國大陸門店達(dá)到95家，數(shù)量僅次于德國本土和法國，位列全球第三。
但自從2014年開始，麥德龍的銷售增速逐年縮減，2015-16年連續(xù)兩年的營收增速僅為1%。
為擺脫困局、迎合新的消費趨勢，麥德龍連續(xù)試水新業(yè)態(tài)：2010年推出消費電子連鎖賣場“萬得城”，2016年在上海試點便利店品牌“合麥家”。
但在更激烈的競爭環(huán)境下，麥德龍的在華發(fā)展磕磕絆絆，比如合麥家在開業(yè)三年后宣布全面關(guān)停；甚至2019年，麥德龍一度被曝將全面出售中國業(yè)務(wù)、退出中國大陸市場。
一地雞毛。
21世紀(jì)的前十年，外資會員店為何在華屢遭不利？究其原因，外資會員店在錯誤的時間進(jìn)入了正確的市場，因為對當(dāng)時的中國大陸市場過于樂觀而超前布局，最終認(rèn)清現(xiàn)實后只得節(jié)節(jié)敗退。
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷系教授李飛曾在2003年接受媒體采訪時指出，在國外，會員制是人均國民生產(chǎn)總值達(dá)到10000美元后產(chǎn)生的。
據(jù)美國統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，1980年美國人均GDP已經(jīng)達(dá)到1.26萬美元，但1996年，中國人均GDP僅為348美元。
雖然會員店主打中產(chǎn)消費性價比，但當(dāng)時來看，基于家庭消費的大包裝商品定價依然過高，并且入門會需要繳納會員費，這與國人當(dāng)時的整體消費觀并不匹配。
同時，從消費習(xí)慣來看，國內(nèi)消費者更注重食品的新鮮度，每日步行到菜場或超市買菜是主流行為，而會員店一般位于市郊，更適合消費者周末開車來進(jìn)行“囤貨式”采購。
“會員制商店在國外面向的是那些平時工作繁忙、一次性購買足量商品的家庭，基本都是開車來的?！崩铒w表示。
據(jù)美國交通部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，1990年美國機(jī)動車總量達(dá)到1.93億輛。同期，據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，全國民用汽車保有量僅有554萬輛，其中私車保有量為82萬輛。
分野明顯。
由于彼時中外消費環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢的差距，外資會員店在華仍是“蟄伏期”，直到2016年后，在華會員店迎來了“雨后春筍”般的新階段。
不是不“爆”，只是時候未到。
雨后春筍
2016年的亞布力論壇上，馬云對中國的消費趨勢有一個判斷：
“今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心?！?/p>
多方數(shù)據(jù)更是佐證了馬云對消費的樂觀估計。據(jù)國家統(tǒng)計局，2016年國內(nèi)人均GDP為5.38萬元，私家車數(shù)量達(dá)到1.65億輛，接近于支撐會員制商品的整體消費水平。
在消費穩(wěn)中向好的大環(huán)境下，傳統(tǒng)零售與電商的格局變化，也推動了會員店業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。
2016年前后，傳統(tǒng)電商格局生變，平臺電商對線上增量的挖掘變得越來越困難。公開資料顯示，2016年淘寶、京東的獲客成本分別達(dá)到了166元和142元。
同年，馬云首次提出“新零售”概念，傳統(tǒng)電商紛紛到線下去尋找增量，通過互聯(lián)網(wǎng)模式改造傳統(tǒng)零售，盒馬隨之落地；而自2016年起，阿里已經(jīng)相繼入股銀泰、高鑫零售和居然之家等線下業(yè)態(tài)。
電商求變，傳統(tǒng)零售商超也在變。
2017年起，國內(nèi)超市門店數(shù)便從最高38554家降至24082家，降幅高達(dá)37.5%，連鎖超市的線下日均成交單數(shù)也從2018年的2204單，下降到2019年的2102單。
傳統(tǒng)商超的客群流失、訂單下滑似乎是“老生常談”的話題，而在互聯(lián)網(wǎng)新零售的沖擊和消費趨勢的變化下，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)也到了不得不變的時刻。
可以確定的是，21世紀(jì)的第二十年，國內(nèi)中產(chǎn)階層的人群逐步擴(kuò)大，他們對消費行為本身有了更多要求，中產(chǎn)消費者們會對商品的質(zhì)量、定價、品牌形象和創(chuàng)新度等進(jìn)行更全面的考量。
艾媒咨詢的一次調(diào)研顯示，國內(nèi)消費者中有30%-50%認(rèn)為傳統(tǒng)超市在產(chǎn)品新穎性、商品價格、服務(wù)意識和商品質(zhì)量上需要改善。
新的消費趨勢下，會員店成為零售玩家們的創(chuàng)新突破點。
2020年，盒馬在上海開出首家“X會員店”；截止2023年10月，盒馬X會員店已經(jīng)在全國擁有10家門店。
2021年是國內(nèi)會員店的爆發(fā)年，永輝超市、人人樂、華聯(lián)綜超和北國超市等均在這一年開出首家倉儲會員超市，外資品牌Costco也在2021年開出中國大陸的第二家店。
在會員店賽道，老牌零售企業(yè)高鑫零售卻是姍姍來遲，2023年4月才在揚州開出第一家M會員商店。
據(jù)地歌網(wǎng)了解，高鑫零售在2022年年初做出布局會員店業(yè)態(tài)的決定，項目團(tuán)隊進(jìn)行了為期一年的研究探索和籌備，“我們一直對會員店業(yè)態(tài)保持敬畏和關(guān)注?！绷中『Ｔ硎?。
接下來，M會員店將立足江蘇，深耕長三角，“未來有望涉足蘇北乃至山東市場”，并且在2025財年，高鑫零售將至少再開五家M會員店。
本土?xí)T店相繼發(fā)力，外資會員店也迅速跟進(jìn)，競爭愈發(fā)白熱化。
2023年12月28日，山姆會員店上海嘉定店開業(yè)，這是七個月內(nèi)山姆在上海開出的第二家新店，山姆還計劃未來每年都在中國市場開出6-7家新店。
另外，繼Costco深圳店開業(yè)后，今年5月，Costco的中國大陸第七家門店也將在南京開業(yè)。
當(dāng)然，不僅是門店數(shù)量的競爭，本土及外資會員店還將在供應(yīng)鏈、線上化等方面進(jìn)行長期競爭。
“打明牌”競爭
在會員店領(lǐng)域，入華超過二十年、全球百家門店的山姆會員店，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的實力相當(dāng)深厚，并且已經(jīng)形成商業(yè)模式的護(hù)城河。
以山姆的爆款瑞士卷為例，為研發(fā)這款產(chǎn)品，山姆找到供應(yīng)商恩喜村，對瑞士卷的配方進(jìn)行調(diào)整，比如將植物奶油換為更好的動物奶油、改為不添加香精等，以確保原料品質(zhì)優(yōu)于競爭對手，且價格依然具備競爭力。
一家新零售會員店高管曾對媒體表示，多數(shù)會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和長期積累的研發(fā)型供應(yīng)鏈。
就像山姆的瑞士卷一樣，國內(nèi)的會員店品牌均推出過自己的瑞士卷，但沒有一家品牌能把瑞士卷做成年銷10億元的大單品。
今天，類似恩喜村這樣的戰(zhàn)略級供應(yīng)商，山姆已經(jīng)儲備了上百家，在市場調(diào)研、改進(jìn)工藝、更新設(shè)備和分享利益等方面，零售商與供應(yīng)商之間已經(jīng)展開深度合作。
相比之下，本土?xí)T店還需要投入時間和資源來獲客，讓消費者愿意購買會員，這不僅是門店規(guī)模、銷量與品牌知名度的差距，也包含商品能力本身的差異。
盒馬CEO侯毅在接受聯(lián)商網(wǎng)采訪時也表示，山姆、Costco有著五六十年歷史，他們有著基于全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力，還有以消費者需求為核心構(gòu)建起來的極致商品價格競爭力。
“我們要學(xué)習(xí)他們基于消費需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)，真正提供極具性價比的好商品?！焙钜阏f。
雖然Costco、山姆會員店的供應(yīng)鏈積累深厚，但零售業(yè)沒有絕對的商業(yè)秘密，開發(fā)一款食品的復(fù)雜度和精密度遠(yuǎn)不及半導(dǎo)體和大飛機(jī)，食材原料的上游供應(yīng)鏈也更完整、基礎(chǔ)更深厚。
零售業(yè)競爭基本都是“打明牌”，而本土?xí)T店的“中國學(xué)徒”們正在商品環(huán)節(jié)“貼身對標(biāo)”競對品牌的核心優(yōu)勢。
比如盒馬X會員店的奶酪，為了滿足中國消費者的日常習(xí)慣，盒馬將外資會員店中常見的大包裝奶酪改為小片裝或手撕款，有效避免浪費。
以高鑫零售的M會員店為例，林小海認(rèn)為，在標(biāo)品領(lǐng)域，M會員店背靠500多家大潤發(fā)，還有一批穩(wěn)定的KA供應(yīng)商，例如寶潔、蒙牛等都是高鑫零售的忠實合作伙伴。
蒙牛集團(tuán)副總裁羅彥表示，品牌與M會員商店的合作是一個產(chǎn)品共創(chuàng)的過程，這是基于消費者研究團(tuán)隊對消費需求的洞察，以及對購物者本身購物特性的研究。
“我們跟商家的合作關(guān)系是穩(wěn)固的。所以在這個競爭力上，我覺得我們是有機(jī)會的?！绷中『Ｕf。
水滴石穿。
今天，山姆會員店能把4000款SKU的供應(yīng)鏈都重做一遍，打造出差異化和極致性價比的商品，國內(nèi)的盒馬X會員店、高鑫零售M會員店都各自做出過受消費者青睞的爆款商品，只不過這種成功經(jīng)驗需要復(fù)制4000遍，并且按季度、按地區(qū)地動態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，這對零供關(guān)系的合作深度、供應(yīng)鏈的柔性程度等都是挑戰(zhàn)。
零售業(yè)不存在“你死我活”的競爭，本土與外資的會員店之間仍是開放的馬拉松競爭。
當(dāng)然，外資會員店在華也面臨難題。Costco開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾表示，中國大陸會員的成長很快，但續(xù)卡率還比較低，“初次擁有會員很容易，難的是如何讓消費者產(chǎn)生復(fù)購?！?/p>
數(shù)據(jù)顯示，Costco在全球的會員續(xù)卡率約為90%，但在中國大陸僅為60%。
去年2月，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾表示，在中國會員制商超市場，唯一可能對山姆構(gòu)成競爭的是盒馬，因為盒馬的食品供應(yīng)鏈已有一定積累、在食品創(chuàng)新上別具一格。
會員店的競爭愈演愈烈，在一場沒有“輸家”的比拼中，就看誰能走的更遠(yuǎn)。