文|深眸財(cái)經(jīng) 張離
屈臣氏的2024年，開了一個(gè)不好的頭。
天眼查App顯示，日前，上海屈臣氏日用品有限公司因擅自配制化妝品，違反《化妝品監(jiān)督管理?xiàng)l例》，被浦東新區(qū)市場(chǎng)監(jiān)督管理局罰款15.3萬余元，并沒收包裝材料。
農(nóng)歷年底了，零售、商超各家清貨手段千奇百樣，但是像屈臣氏這樣清到被罰的，也是少見。原本是“會(huì)員免費(fèi)領(lǐng)”的好事情，卻弄巧成拙，觸犯法規(guī)紅線。
實(shí)際上，在“討好”消費(fèi)者的過程中，屈臣氏的確做了很多個(gè)性化服務(wù)的嘗試，包括力推的“O+O”戰(zhàn)略，也是想要從線上、線下全方位擁抱年輕人。
但此次被罰事件，則再次暴露了屈臣氏轉(zhuǎn)型過程中的捉襟見肘、南轅北轍。
01 銷售額下降，急于求變
根據(jù)屈臣氏母公司長(zhǎng)江和記實(shí)業(yè)最新財(cái)報(bào)顯示，2023年上半年，屈臣氏中國(guó)區(qū)營(yíng)收88.84億港元（約合人民幣82.02億元），錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤(rùn)7.51億港元（約合人民幣6.93億元）。
乍一看，這份成績(jī)單表現(xiàn)似乎還不錯(cuò)，但仔細(xì)對(duì)比個(gè)中數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)屈臣氏中國(guó)業(yè)務(wù)的窘境。
財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏中國(guó)2023年上半年銷售額同比下降8%，為近三年最低。EBITDA雖較去年有兩位數(shù)增長(zhǎng)，但與2021年上半年相比則幾近“腰斬”。與此同時(shí)，屈臣氏中國(guó)店鋪數(shù)量持續(xù)縮減，截至2023年6月30日，屈臣氏中國(guó)有3780家店，同比減少7%。
圖源：儀美尚
作為一個(gè)全球坐擁16000余家門店、1.51億會(huì)員的美妝零售巨無霸，屈臣氏在中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)蘇之路，走得極為緩慢。
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，自2014年起，國(guó)內(nèi)電商、海淘崛起，屈臣氏中國(guó)單店平均年銷售額就一直處于下滑態(tài)勢(shì)，2014年其單店平均年銷售額為856萬元，到了2022年，疊加疫情影響，該數(shù)據(jù)直接腰斬至401萬元。
如果只看上半年數(shù)據(jù)，2023年上半年屈臣氏中國(guó)單店銷售額217萬，依舊低于2022年，仍處在下滑通道。
意識(shí)到問題的屈臣氏急于求變。
先是升級(jí)門店服務(wù)，包括試臺(tái)、妝容設(shè)計(jì)、皮膚測(cè)試、健康美麗課堂等，還給商圈、高校等消費(fèi)場(chǎng)景分別設(shè)置不同服務(wù)。
最主要是還是圍繞O+O平臺(tái)策略，也就是線上線下融合，兩個(gè)方向獲客、運(yùn)營(yíng)私域，包括增加小程序、社群、試物所、門店、BA企微等一系列觸達(dá)客戶的渠道。
可以看到，屈臣氏中國(guó)大部分改變都是圍繞“渠道”層面進(jìn)行，尤其是線上這塊。
并不是思路不對(duì)，只是在網(wǎng)購(gòu)已經(jīng)成為主要消費(fèi)購(gòu)物方式的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，美妝零售賽道競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，并不在于線上鋪多少渠道，是否小程序、抖音、社群全覆蓋，而是有足夠打動(dòng)消費(fèi)者的產(chǎn)品和價(jià)格，包括爆款和品牌。
雖然屈臣氏中國(guó)也進(jìn)行了選品升級(jí)，但實(shí)際上去門店逛逛，就可以看到貨架上排列的，大都仍是較為常見的國(guó)際大牌、老牌國(guó)貨品牌、日化品牌以及自營(yíng)或合作品牌，年輕一代更為關(guān)注的新銳品牌卻少有蹤影，而這些生命周期不長(zhǎng)的新銳美妝品牌，卻是新時(shí)代的流量密碼所在。
屈臣氏就像是一個(gè)急于學(xué)會(huì)網(wǎng)上沖浪的人，無法在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出“網(wǎng)感”。
02 轉(zhuǎn)型升級(jí)，收效甚微
屈臣氏為了跟上時(shí)代，也做了諸多改變，但始終反響平平。
在社交媒體平臺(tái)上，有關(guān)屈臣氏的討論話題，最多的關(guān)鍵詞是薅羊毛、顧客稀少、導(dǎo)購(gòu)比顧客多等。
圖源：小紅書
究其原因，或許在于其變革轉(zhuǎn)型，更多流于形式表面，并未觸及美妝零售價(jià)值核心，也未觸動(dòng)屈臣氏固有的經(jīng)營(yíng)模式、銷售體系等。
就拿消費(fèi)者詬病良多的“貼身”式導(dǎo)購(gòu)服務(wù)來說，屈臣氏改變的方式不僅沒有減少導(dǎo)購(gòu)BA資源的投入，反而更加大力投入對(duì)導(dǎo)購(gòu)BA的培養(yǎng)。據(jù)悉，屈臣氏在總部培訓(xùn)中心每年安排超過3000名BA接受護(hù)膚、化妝、產(chǎn)品等多方面培訓(xùn)，更引入五星級(jí)酒店、航空業(yè)界的培訓(xùn)老師授課。
然而這些服務(wù)，真的是消費(fèi)者需要的嗎？
回歸實(shí)際線下消費(fèi)場(chǎng)景，像調(diào)色師、KK、話梅等美妝集合店，之所以能夠吸引大量年輕消費(fèi)者打卡、購(gòu)物，并不在于有多少導(dǎo)購(gòu)提供多少貼心服務(wù)，而是在于產(chǎn)品、SKU、品牌、價(jià)格這些關(guān)鍵因素。
況且，消費(fèi)者逛美妝零售店，更習(xí)慣于提前做好相關(guān)功課，也更偏向于有距離感的購(gòu)物方式。
屈臣氏門店服務(wù)變革治標(biāo)不治本的另一個(gè)體現(xiàn)在于，為了迎合線上轉(zhuǎn)型，過去是導(dǎo)購(gòu)瘋狂推銷產(chǎn)品，如今是導(dǎo)購(gòu)瘋狂要求添加企業(yè)微信。
前不久，就有消費(fèi)者在小紅書吐槽，進(jìn)入屈臣氏想買兩瓶水，導(dǎo)購(gòu)卻要求其先注冊(cè)會(huì)員并添加導(dǎo)購(gòu)企業(yè)微信后方可付款。
屈臣氏簡(jiǎn)單粗暴、急于求成的線上轉(zhuǎn)型，讓其在落地執(zhí)行過程中，風(fēng)波不斷，甚至給消費(fèi)者留下了“玩不起”的印象。
此前因?yàn)榫€上直播引流活動(dòng)，消費(fèi)者在線上平臺(tái)下單卻無法在線下渠道核銷，線下門店店員推卸責(zé)任的同時(shí)，線上平臺(tái)的主播也因此事辱罵、拉黑消費(fèi)者，由此登上熱搜。
該事件背后所暴露的，一是屈臣氏對(duì)直播電商玩法的生疏，二是說明了，屈臣氏實(shí)際經(jīng)營(yíng)模式里面，線上、線下并未完全打通，O+O平臺(tái)策略距離落到實(shí)處還有不少距離。
屈臣氏“強(qiáng)制”轉(zhuǎn)型的焦慮，也并非不能夠理解。
一方面是屈臣氏內(nèi)部業(yè)績(jī)下滑風(fēng)險(xiǎn)和品牌危機(jī)，黑貓投訴上有關(guān)屈臣氏官方旗艦店或小程序錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)、不發(fā)，退貨慢、難，售假、售臨期產(chǎn)品，虛假宣傳等投訴約有12009余條。
圖源：黑貓投訴
另一方面是新式美妝集合店的崛起給到屈臣氏外部競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)壓力。
比如去年赴港IPO的KK集團(tuán)，成立于2015年，其營(yíng)收增速迅猛。根據(jù)最新招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2023年3月31日止三個(gè)月，KK集團(tuán)的營(yíng)收從2022年同期的9.78億元增長(zhǎng)47.85%至14.46億元，業(yè)績(jī)?cè)鏊倭钐幱谙禄ǖ赖那际贤麎m莫及。
甚至曾經(jīng)被貼上10元店標(biāo)簽的名創(chuàng)優(yōu)品，也憑借旗下的WOW COLOR切入美妝集合賽道，貨架上整齊排列新銳國(guó)貨彩妝品牌。至于話梅，則更是擁有LAMER、香奈兒、SKII、HR等常見進(jìn)口高端品牌撐腰。
顯然，這些品牌，都比屈臣氏貨架上的百雀羚、自然堂更吸引年輕消費(fèi)者。
這些短板，屈臣氏或許并非沒有察覺，只是尾大不掉，想要徹底改變，還需要更大的決心。
03 能否擺脫品牌老化宿命論？
事實(shí)上，傳統(tǒng)美妝零售困局并非屈臣氏一家獨(dú)有。堅(jiān)持走高奢路線的絲芙蘭，近年來境況也略顯狼狽。
絲芙蘭背靠LVMH集團(tuán)，坐擁嬌蘭、紀(jì)梵希等多個(gè)高端品牌，但財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其2022年實(shí)際經(jīng)常性營(yíng)業(yè)利潤(rùn)只有7.88億歐元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于疫情前13.95億歐元的水平。
屈臣氏相比絲芙蘭，更尷尬的點(diǎn)在于其定位的核心客群圈層，既夠不上高端，又下不去地面。
想要突破現(xiàn)有局面，屈臣氏需要思考的是品牌層面問題。
一個(gè)是屈臣氏與美妝品牌的合作策略。
對(duì)于美妝零售店而言，貨架上展示的美妝品牌，就是與消費(fèi)者溝通的橋梁，是向消費(fèi)者傳達(dá)信息的關(guān)鍵載體。
因此，在品牌合作方面，對(duì)于新銳美妝品牌，或許可以考慮降低合作門檻，在品牌市場(chǎng)地位、入駐保證金、保底銷售額、分成和回款賬期上做出讓步，而不是一味按照此前的高標(biāo)準(zhǔn)來要求資金短缺的新銳品牌，使得年輕人青睞的新銳品牌敬屈臣氏而遠(yuǎn)之。
不過，這或許會(huì)牽動(dòng)屈臣氏更深層的利益和老品牌之間的合作模式，相比提升門店服務(wù)，品牌合作模式的改變顯然更加傷筋動(dòng)骨。但是市場(chǎng)風(fēng)向已變，年輕一代高度認(rèn)可新銳品牌，勇于嘗試新鮮的種草文化已經(jīng)改變美妝消費(fèi)習(xí)慣。想要擁抱年輕人，屈臣氏的改變就不能僅僅停留在增加線上觸客渠道。
另一個(gè)是屈臣氏品牌本身。
原本消費(fèi)品牌都有自身發(fā)展周期，品牌老化也并非屈臣氏一家所面臨的難題，實(shí)際上所有品牌都擔(dān)心自己在年輕人心目中逐漸老去，品牌老化也成了各消費(fèi)品牌頭上的“緊箍咒”，與“品牌老化”畫上等號(hào)意味著慢性死亡。
單論屈臣氏這個(gè)品牌而言，本身有著較高的知名度，但就是缺少購(gòu)買轉(zhuǎn)化，或許問題仍在于品牌與消費(fèi)者之間的情感連接存在錯(cuò)位。
市場(chǎng)上有關(guān)品牌老化的解決方案層出不窮，但真正能夠做到落實(shí)徹底變革的少之又少。
這方面，其實(shí)市場(chǎng)也存在不少成功案例可參考，典型參考借鑒對(duì)象就是李寧、安踏，二者都對(duì)品牌文化、故事進(jìn)行了全面的升級(jí)、重新定位，一個(gè)推出“中國(guó)李寧”新定位，一個(gè)通過收購(gòu)年輕品牌打開第二春。
相較于將資金、資源持續(xù)投入在門店服務(wù)升級(jí)，私域流量開拓等層面，屈臣氏未來更重要的，是在資本市場(chǎng)、消費(fèi)市場(chǎng)的品牌形象，也需要來一個(gè)“大反轉(zhuǎn)”。