文|邁點
在一個產(chǎn)品同質(zhì)化特征顯著的市場中，基于服務(wù)的品牌力，是構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢的唯一路徑。
01 同質(zhì)化困局
從戶型、裝修、家具、家電等住宿功能，到公共廚房、健身房等生活配套，再到便利店、停車位等商業(yè)配套，長租公寓在產(chǎn)品設(shè)計上，幾無創(chuàng)新空間可言。產(chǎn)品同質(zhì)化，是業(yè)界的普遍共識。
然而，在政策的助推下，長租公寓這樣一個微利的賽道，卻成為了資本眼中的“香餑餑”。一方面，擁有大量流動人口的經(jīng)濟發(fā)達城市高企的租售比，讓“輕物質(zhì)、重體驗”的“Z世代”望而卻步，催生了旺盛的市場需求;另一方面，隨著保租房REITs在資本市場的優(yōu)異表現(xiàn)，讓資本方看到了迅速收回投資的曙光。
“在誘人的大蛋糕面前，企業(yè)被迫接受同質(zhì)化競爭、利潤薄如紙的現(xiàn)實?！币晃毁Y深人士這樣形容當下的長租公寓市場。在他看來，多數(shù)長租公寓品牌運營商難以實現(xiàn)成本法下盈利的核心原因，不在于成本端，而是營銷端的不作為。
由于成本結(jié)構(gòu)相對剛性，激烈的市場競爭、高度分散的市場份額，導(dǎo)致長租公寓企業(yè)無法掌控定價權(quán)，租金基本處于市場均衡價格的最低點。而且，雖然當下租賃需求的確旺盛，但長租公寓卻并非租客的唯一選擇，個體房東手中擁有規(guī)模龐大的出租房源。例如，作為“準一線”城市的杭州，每天都有很多大爺大媽在小區(qū)門口舉著牌子出租自家的房屋，像西湖區(qū)一室一衛(wèi)約20平米的房子，月租價格僅在1500-2000元之間。
因此，當各大咨詢機構(gòu)在其研究報告中“標榜”長租公寓擁有旺盛的市場需求且尚處于成長期時，多數(shù)長租公寓企業(yè)卻依然難以實現(xiàn)成本法下的盈利，只能用“長坡厚雪”這樣的說辭來聊以自慰。
多數(shù)情況下，即使是不具備顯著進入門檻的行業(yè)在處于成長期初期時，那些具有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)也能夠盡享行業(yè)發(fā)展紅利，獲取可觀的利潤。例如萬科創(chuàng)始人王石曾在上世紀80年代從事過錄像機的生意，由于先發(fā)優(yōu)勢顯著，利潤空間高達200%-300%;再比如近幾年高速增長的新能源行業(yè)，具有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上行周期中賺了一個盆滿缽滿。
而長租公寓市場，卻并非如此。像早在十幾年前便已開始布局長租公寓業(yè)務(wù)的萬科，直到2023年才有望實現(xiàn)在成本法下的盈利，其它企業(yè)大多依然延續(xù)虧損狀態(tài)。
本質(zhì)上，長租公寓激烈的市場競爭不僅來自于市場內(nèi)部，像個體房東乃至保租房、廉租房等均為其競爭對手，這也是為何在一個成長期市場，長租公寓企業(yè)卻難以實現(xiàn)盈利的深層原因。歸根結(jié)底，長租公寓是以“替代品”的身份進入到住房租賃市場，顛覆性創(chuàng)新是其掠奪其它競品市場份額的唯一路徑。
某種程度上講，長租公寓企業(yè)的目光不應(yīng)只聚焦于市場內(nèi)部，如何借助自身的市場化優(yōu)勢，在產(chǎn)品及服務(wù)上用創(chuàng)新顛覆其它替代品，同樣是需要重點思考的方向之一。與此同時，放眼各個行業(yè)，同質(zhì)化競爭其實并不罕見，與大家生活息息相關(guān)的餐飲、快消品等行業(yè)，無不如此。參考這些行業(yè)的發(fā)展路徑，類似長租公寓這種高卷入、同質(zhì)化的產(chǎn)品，頭部品牌脫穎而出的核心，大多在于基于服務(wù)之上所構(gòu)筑的品牌差異化競爭優(yōu)勢。
02 海底撈模式
其實，長租公寓企業(yè)也意識到了這些，近些年來圍繞著租后服務(wù)來加碼品牌營銷，例如不定期舉辦豐富多彩的社群活動，幾乎成為各大公寓深化品牌價值的“標配”。只是，一頓操作猛如虎，一看戰(zhàn)績零杠五——經(jīng)營業(yè)績依然未見起色。
邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)，以取得高于行業(yè)平均水平的績效。借此，企業(yè)可以提升消費者的品牌忠誠度，繼而全面提高盈利能力。直白的講，一切不以提升經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕说钠放茽I銷，都是“耍流氓”。
那么，長租公寓市場究竟應(yīng)該如何借助品牌營銷構(gòu)建差異化競爭力，繼而全面帶動經(jīng)營業(yè)績的提升?透過同樣處于產(chǎn)品同質(zhì)化特征顯著、市場份額高度分散的餐飲巨頭海底撈，或許可以找到答案。
與長租公寓市場類似，餐飲市場的成本結(jié)構(gòu)同樣主要以固定成本為主，經(jīng)營杠桿效應(yīng)顯著，客流量與翻臺率如同出租率與續(xù)租率一樣，成為影響經(jīng)營業(yè)績的核心指標。在市場競爭上，餐飲市場對比長租公寓市場更是有過之而無不及，即使是標準化程度最高的火鍋賽道，市場份額依然高度分散。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，2020年有超過40萬家火鍋店營業(yè)，CR5僅為7.9%。
而面對競爭如此激烈的火鍋市場，海底撈卻拿到了5.8%的市場份額，遠高于第二名的1.2%。那么，海底撈是如何脫穎而出的?其實，屏幕前的讀者，心中已經(jīng)有了答案，即極致的服務(wù)所塑造的差異化品牌價值。
例如，在等位期間，海底撈配備了免費的桌游、水果、小吃和茶飲，并提供免費美甲及擦鞋等服務(wù);在就坐時，會留意顧客的個性化需求，為懷抱嬰兒的顧客提供嬰兒床、為長發(fā)客人提供發(fā)帶及為配戴眼鏡的顧客提供眼鏡布等;在用餐期間，發(fā)放圍裙及手機套，提供現(xiàn)場撈面和京劇表演，而且一旦顧客對菜品提出異議，不會出現(xiàn)“扯皮”的現(xiàn)象，立刻更換或者退單。
表面上，海底撈這種極致的服務(wù)，似乎可以輕易的被競爭對手復(fù)制，但事實卻并非如此。平安證券在研報中曾指出，在海底撈極致服務(wù)的背后，是以“連住利益，鎖住管理”的管理模式打造出的強大管理組織。
例如，與當下眾多企業(yè)錨定KPI、旨在將員工塑造成為“人型機器人”不同的是，海底撈并不過度量化KPI指標，而是以考核顧客滿意度、員工努力程度為主，給予員工高度的自主權(quán)，即使是一線普通員工，也擁有“先斬后奏”的打折和免單權(quán)。同時，在企業(yè)文化的建設(shè)上，海底撈充分尊重每一名員工，實現(xiàn)了上下同欲、利益一致。
憑借獨樹一幟的管理模式、深入人心的品牌形象，海底撈也實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模的高速擴張，并取得了遠超行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。截止2022年末，海底撈國內(nèi)直營餐廳數(shù)量達到1371家，2015-2021年間營收和歸母凈利潤復(fù)合增速分別達到46.55%和71.20%，凈資產(chǎn)收益率更是穩(wěn)定保持在30%以上。
寧高寧在為《海底撈你學不會》一書作序時曾指出，大部分企業(yè)不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業(yè)都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業(yè)都有理念、愿景及使命，可僅有這些可以掛在墻上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當?shù)胤旁谝黄鹆?，企業(yè)才是一個完整的管理系統(tǒng)。
透過海底撈的成功之道可以看出，產(chǎn)品同質(zhì)化行業(yè)的破局之道在于以企業(yè)文化、管理模式為基石，通過為消費者提供極致的服務(wù)，建立品牌差異化競爭優(yōu)勢，繼而實現(xiàn)高于市場平均水平的經(jīng)營業(yè)績。而借助品牌差異化所形成的用戶忠誠度，一方面可以實現(xiàn)品牌溢價，提高盈利空間，另一方面，則可以提升客流量等核心運營指標，有效規(guī)避高經(jīng)營杠桿對于經(jīng)營業(yè)績的負面影響。
03 差異化破局
“如果一個品牌不能發(fā)展出差異點或保持其差異性，那么所有的品牌對于消費者來說都是一模一樣的，這時價格就會成為主導(dǎo)性的決策因素?！爆F(xiàn)代品牌營銷之父戴維·阿克的這句話，恰如其分的反映了當下長租公寓市場的現(xiàn)狀。
當然，長租公寓企業(yè)或許對此并不認同，大家也都在不遺余力的為自身所謂的品牌差異化而搖旗吶喊。但正如前述所言，品牌差異化的本質(zhì)是高于行業(yè)平均水平的盈利能力。倘若沒有業(yè)績做支撐，那么所謂的品牌差異化也就無從談起。
結(jié)合海底撈模式來看，消費者之所以愿意接受其高于市場平均水平的定價，原因在于建立在口味、食材之上的極致服務(wù)，而這些服務(wù)是由無數(shù)個細節(jié)組成，以點帶面，塑造出了海底撈強勢的品牌價值。
對比長租公寓企業(yè)，無不在向租客傳遞著企業(yè)文化、品牌理念，并通過社群活動等方式進行深化。但戴維·阿克曾說過，品牌差異點對于客戶來說必須是有意義的。也就是說，長租公寓所提供的差異化服務(wù)，之于租戶而言必須是有價值的。
所謂細節(jié)見真章。根據(jù)邁點對某頭部長租公寓的走訪調(diào)研來看，多數(shù)租客表示，選址、價格、信譽是其選擇這家公寓的核心原因，但具體到服務(wù)上，只能用基本滿意來形容，在很多細節(jié)上仍有待完善。
“前段時間電梯卡丟了，結(jié)果前臺小姐姐收了我20元的工本費。雖然錢不多，但一張成本幾塊錢的卡片，卻被收走了20元，還是會讓我不舒服?！?/p>
“公共廚房開在了樓層中的一個通道內(nèi)，而且燈光很暗，鍋碗瓢盆的擺放也較為雜亂，地上也總是濕漉漉的，讓人沒有做飯的欲望。”
“公共廚房的洗水池經(jīng)常堵，本來有兩個，但后來壞了一個，而且我們多次報修，管家的回復(fù)是修不了。電磁爐也壞了2個，因為是嵌入式也始終沒人修，高峰做飯時大家需要排隊做?！?/p>
“屋內(nèi)的空調(diào)能效是五級，而且是某二線品牌，無論是能耗還是制冷效果均不好，這是為了賺我們的電費嗎?”
......
當這些租戶被問及，在同等條件下，如果周邊出現(xiàn)了一個價格更低的公寓品牌，是否會搬家時，大家的普遍反應(yīng)是會。在他們看來，當前租住的公寓雖然也會定期舉辦社群活動，逢年過節(jié)也會給大家發(fā)放一些小禮物，但這些并不足以與之建立情感鏈接，只是在那一瞬間，會感到溫馨。
其實，無論是社群活動還是節(jié)日禮物，只是起到了錦上添花的作用，并沒有戳中租戶真正的“痛點”。租戶真正所需要的服務(wù)，一是牽扯到利益的事情，不要有任何的“拉扯”，不要賺取像電梯卡這種蠅頭小利;二是與用戶租住息息相關(guān)的事情，管家擁有自主權(quán)，可以快速反饋、解決;三是一切站在租戶的角度上考慮問題，例如空調(diào)等家電的采購。
當然，想要做到這些，并不容易，這需要對企業(yè)文化、管理模式進行重構(gòu)。尤其是機械化的KPI考核，是長租公寓企業(yè)借助極致服務(wù)構(gòu)筑品牌差異化競爭力的“一座大山”。一位不愿意透漏姓名的從業(yè)者對邁點表示，由于總部對于門店會有業(yè)績考核，很多時候為了完成考核指標，不得不犧牲租戶利益，而且還得利用一些說辭來搪塞租戶，但租戶并不是傻瓜，他們只是不點破而已。
邁點住房租賃事業(yè)部總經(jīng)理陳佩認為，近些年來隨著行業(yè)監(jiān)管的趨嚴，以及國資的涌入，長租公寓市場已經(jīng)逐步進入良性發(fā)展階段。在她看來，多數(shù)公寓品牌的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)足夠優(yōu)秀，只是很多服務(wù)細節(jié)，需要時間去完善。
陳佩近一步指出，站在市場競爭的角度上，在產(chǎn)品端創(chuàng)新空間有限的情況下，基于管理模式、組織結(jié)構(gòu)的服務(wù)創(chuàng)新、品牌煥新，將成為未來長租公寓品牌能否脫穎而出的關(guān)鍵。像文中提到的這些客觀存在的問題，對于企業(yè)而言其實是機會，未來只有通過極致服務(wù)，才能夠真正贏得租戶的青睞，以此建立品牌忠誠度，繼而全面提升出租率、續(xù)租率等經(jīng)營指標。
04 結(jié)語
本質(zhì)上，長租公寓企業(yè)建立品牌差異化競爭優(yōu)勢的核心價值并非盈利能力的提升，而是憑借穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流水平，未來借助公募REITs實現(xiàn)資本的退出。結(jié)合目前已經(jīng)成功發(fā)行的保租房REITs來看，其在進行估值時，大多假設(shè)租金未來每年將實現(xiàn)大約2%左右的漲幅。
對于保租房而言，受政策監(jiān)管等因素的影響，其實租金的上漲空間有限，而長租公寓市場則不同，租金的上漲一方面取決于市場競爭，另一方面則在于品牌溢價。如果未來公募REITs擴展到長租公寓領(lǐng)域，那么品牌差異化競爭優(yōu)勢帶給企業(yè)的，將是快速回籠資金，并加速規(guī)模擴張。