文| 降噪NoNoise
這個時代，是拼多多的，也是山姆的。
在過去一年，這兩家企業(yè)都活成了迷途同行們想要成為的樣子，以至于人人都在學拼多多，人人都想成為山姆。
盡管客群差異如此之大，「性價比」的深入人心以及由此帶來的時代紅利卻是相似的——拼多多炸裂的最新財報數(shù)據(jù)自不必贅述，山姆會員店的強勁增長和加速擴張也為焦灼的零售行業(yè)帶來新的啟示。
當然也讓同行們更焦灼了。比如盒馬推出聲勢浩大的「移山價」，并在此后態(tài)度決絕地宣布全面折扣化。盒馬CEO侯毅坦言，「移山價」是為了同山姆爭奪中產(chǎn)注意力。
僅憑25個城市的47家門店，山姆已經(jīng)圈到500多萬中產(chǎn)會員。如果參照其2022年營收——約660億元，以及沃爾瑪中國前三季度20%以上的銷售額增速來看，《降噪NoNoise》預計，山姆2023年營收至少在800億元以上。
而根據(jù)沃爾瑪中國計劃，山姆還在加速開店，預計未來每年都有6-7家新店開業(yè)；與此同時，通過一小時極速達、次日全城配、全國配送等線上模式的發(fā)力，山姆的「業(yè)務飛輪」越轉越快。
國內零售同行在感受到壓力的同時紛紛擁抱折扣化，比如盒馬、永輝以及一些區(qū)域性商超。
盡管業(yè)態(tài)不同、運營模式迥異，但折扣化的「靈魂」是相通的，即通過規(guī)模和高周轉以提升供應鏈效率，最終實現(xiàn)商品的低價。
這一底層邏輯在零售行業(yè)屬于基本常識，本身并不是神秘，難的是實現(xiàn)過程。既然人人都想學山姆，山姆究竟是怎么把商品價格打下來的？對于國內零售商而言是否具備可復制性？
日前在接受《降噪NoNoise》采訪時，山姆會員商店中國首席采購官張青對此做了部分揭秘。
01、什么是長遠的商業(yè)規(guī)劃
「我們不太傾向于用促銷作為一個主要手段，更多還是一個長期的回饋，一旦調整價格了以后，就是長期降價?！箯埱嗤嘎?，過去12個月，山姆投資近10億元成本重新投資到商品價格上，讓幾十款會員日常購買的商品實現(xiàn)了長期價格下調。
她將其歸結為受益于長期的成本效率。
在「省錢」這件事上，入華27年的山姆確實是有發(fā)言權的。
首先是做長遠的商業(yè)規(guī)劃：山姆的商品規(guī)劃期是12-18個月，有些甚至更長，如有機商品，需要提前三年凈化土地；在供應鏈環(huán)節(jié)，與擁有基礎原料的源頭廠商建立長期合作。這種長期合作讓山姆可以在原料價格的波谷就鎖定原材料，從而減少原料價格波動對商品價格帶來的影響。
目前與源頭廠商直接合作、垂直整合供應鏈，已經(jīng)成為國內零售商降低成本的主要努力方向之一。國內商超中永輝走得最早、也更為徹底，盒馬在生鮮等品類已經(jīng)有一定基礎，在烘焙領域正在發(fā)力。
不過《降噪NoNoise》認為，這其中最值得借鑒的不是模式本身，而是「長遠規(guī)劃」的理念和長期主義的能力。零售不比互聯(lián)網(wǎng)——今天冒出一個想法，明天就能產(chǎn)品上線，零售很難一蹴而就，商品背后都是慢功夫。而當前的消費趨勢表面看是低價之爭，內核還是「商品力」。
其次是做全渠道，以此放大規(guī)模效益：2016年入駐京東，2018年試點前置倉，最初單倉一天只有幾十單；此后通過自營電商平臺的一小時極速達（前置倉）、次日全城配、全國配送等渠道，山姆滾雪球般覆蓋更多客群，并持續(xù)拉升復購頻次。
今年1月5日，山姆又宣布全國配送服務限時299元包郵。這一優(yōu)惠針對全國大部分區(qū)域。
全渠道對山姆業(yè)績貢獻顯著。2023年11月Q3財報電話會議上，沃爾瑪高層透露，沃爾瑪中國的實體門店和數(shù)字業(yè)務占比約為1:1。有業(yè)內人士推斷，山姆線上業(yè)務占比或已超過50%。
居高不下的線上配送成本曾讓一眾生鮮電商倉叫苦不迭，連盒馬也沒能扛住虧本壓力，公開喊話會員到線下消費，但山姆憑借高客單價穩(wěn)穩(wěn)拿捏即時配送。
有接近山姆人士曾透露，山姆電商業(yè)務是盈利的。
第三個發(fā)力點則是與國際品牌直接合作，減少中間環(huán)節(jié)。這樣山姆可以將節(jié)省下來的成本重新返還給會員。
國內一些零售商也已經(jīng)意識到去KA化的緊迫性。但實現(xiàn)前提是規(guī)模要夠大，這樣零售商才能與品牌直接溝通。除了盒馬開啟的變革，一些區(qū)域性商超如比優(yōu)特等，目前的應對方式是抱團取暖——推行「共享倉」。即當零售企業(yè)的市場規(guī)模不夠、達不到與廠商直接合作的條件時，各家零售商聯(lián)合建倉。
按照比優(yōu)特董事長孟繁中的說法，商品從廠家到共享倉，再分配到各家零售商，只增加了3個點的費用。而去掉地市縣級代理商環(huán)節(jié)，可以節(jié)省17個點費用。
02、如何在供應鏈上踏實降成本？
國內零售折扣化的爆發(fā)，一端順應消費者更加重視性價比的消費趨勢，另一端則依托供應側產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實。
此前有杭州預制菜供應商告訴《降噪NoNoise》，考慮到設備折舊、貸款利息等成本，一般工廠端要做到20%以上毛利才能保證運轉。但2023年太卷了、產(chǎn)品過剩，所以當大的零售商要求降價，哪怕只有10%的毛利，都會有工廠愿意合作。
不過在這名供應商看來，優(yōu)化供應鏈不是簡單的壓榨工廠，這不是在踏實降成本的方式，「像山姆直接一個托盤送到倉庫，或者大潤發(fā)那種一個貨架一個品類，都是通過效率直接減少成本。」
在山姆與供應商聯(lián)動降本過程中，張青強調長期合作是一個關鍵點，這樣才有可能把成本從整個供應鏈中降下來。以Member’s Mark常規(guī)款留香珠為例，這款商品能從89元降到79元，不僅是因為從源頭供應商處采購并把半自動化投料機變成全自動化，還包括有了一定規(guī)模后，雙方繼續(xù)在精益化改進。比如在克重不變的情況下，通過縮小留香珠體積，不僅能讓其融水性更好，還減少了包裝成本。包裝改進后，一個卡板上能放的瓶數(shù)增多、卡板利用率變高，效率進一步提高。
山姆會員店復購率最高的商品之一—Member’s Mark蛋黃酥，2022年底從49.8元降至42.8元，調價背后是山姆與廠家定制產(chǎn)線，用機械手操作替代了從前的手工涂抹蛋液，提升了工廠效能。
可以說，零售行業(yè)的利潤是從細節(jié)和效率中摳出來的，會員店模式只是憑借規(guī)模將其發(fā)揮到了極致。
在與供應商的關系上，山姆認為，供應商是伙伴，而不是零和游戲的競爭對手。只有這樣，才可以實現(xiàn)深度合作，包括信息共享、洞察共享、商品共創(chuàng)、供應鏈聯(lián)動提升效率。
山姆也在關注市場競爭。「我們要準確地判斷和實施商品策略及行動，尤其當市場價格混亂的時候，山姆會首先回到品質的錨定物，看我們的品質有沒有受到挑戰(zhàn)。其次，如果品質沒有受到挑戰(zhàn)，我們需要持續(xù)提升價值。如果別人能做到一樣的品質、一樣的價格，而且長期持續(xù)，那我們會深刻檢討、復盤，我們跟供應商伙伴一塊兒聊，看在效率或者在其他什么地方?jīng)]做好，我們一起來做更好的迭代升級。」張青認為，最后從競爭中得益的一定是會員。
競爭也讓山姆的速度變得更快，大到每年新開門店數(shù)量增長、全渠道變革，小到被同行錨定的商品如榴蓮蛋糕價格的及時調整，山姆對國內7000萬中產(chǎn)的爭奪看起來毫不猶豫。
這些舉措正持續(xù)增強山姆的競爭壁壘。對于國內零售商而言，學習過程注定需要耐心和恒心，以及持續(xù)創(chuàng)新和進化的能力。只有這樣，最終才能找到道路自信。