文｜商隱社 浩然 散人
如果說2023年翻騰、震蕩最劇烈的公司，那非阿里莫屬。
去年3月份，阿里宣布啟動“1+6+N”組織變革，這家20多萬人的互聯(lián)網(wǎng)巨頭猛然轉(zhuǎn)身，要分拆成1個上市主體，6家業(yè)務(wù)集團，N個業(yè)務(wù)公司。變革程度之劇烈，在阿里史無前例。
到了9月份，在阿里擔(dān)任了8年CEO、4年董事會主席的張勇退休，阿里的“張勇時代”結(jié)束，巨輪的船舵交給了蔡崇信和吳泳銘。
11月份，阿里“1+6+N”戰(zhàn)略出現(xiàn)一些變故，阿里云分拆受阻、盒馬暫停IPO，據(jù)媒體報道，由于對當(dāng)前估值不甚滿意，菜鳥掛牌也延后至明年3月。
緊接著，新上任的吳泳銘闡述了阿里的未來方向、重要優(yōu)先級和實施路徑。阿里面向未來十年的重要優(yōu)先級被明確為三個方向：技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)，AI驅(qū)動的科技業(yè)務(wù)，以及全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。與此同時，1688與閑魚、釘釘、夸克一起被列為阿里第一批戰(zhàn)略級創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
12月份，在吳泳銘接任阿里集團CEO以及阿里云CEO大約100天后，他又接替戴珊，兼任淘天CEO。
身兼阿里兩大核心業(yè)務(wù)的CEO后，吳泳銘開始進行大刀闊斧的改革，6位年輕管理者分別接管了淘天各關(guān)鍵業(yè)務(wù)，阿里云也正在經(jīng)歷新一輪的業(yè)務(wù)調(diào)整。
此外，一些產(chǎn)品層面的變化開始發(fā)生，淘寶上出現(xiàn)了對標拼多多的“僅退款”售后服務(wù)。
去年，阿里持續(xù)進行著戰(zhàn)略變化、組織調(diào)整、人員更迭，與此同時也陷入了與友商“拼刺刀”的價格戰(zhàn)，市值還被后來者拼多多超越了。
應(yīng)該說，這在阿里24年歷史上都算是非?！氨鸟R亂”的年份。而為了應(yīng)對這種荒亂，阿里進行了時而分、時而合的組織變革，其手筆之大，變化之迅速，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)之最。
阿里歷史上一直有刻意進行商業(yè)實驗的傳統(tǒng)，比如在2013年它曾把淘寶一下子拆成三個部門——淘寶、天貓、一淘進行激烈競爭，互相打架，最后讓市場選擇；再比如它曾經(jīng)有過25個BU并立的情況，用超出一般管理常識的方法去打破傳統(tǒng)管理，倒逼生態(tài)化。它也曾穿越過好幾個周期，進化成為一個生態(tài)。即便如此，這家巨頭在面臨險境時也要進行艱難的探索和試錯，經(jīng)歷一個混沌的狀態(tài)，從無序中尋找有序。
當(dāng)下阿里正在進行一場更為緊迫的商業(yè)實驗。這家有24年歷史，20多萬員工，業(yè)務(wù)觸及各大領(lǐng)域，穿越過PC時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代來到智能時代的超大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其變革注定沒有任何先例可供借鑒——商業(yè)史上能達到這種量級的企業(yè)本來就少，變革成功的案例更少，但其對戰(zhàn)略和組織形態(tài)的摸索和試錯過程注定會給我們不少啟發(fā)。
如果把2004年支付寶從淘寶的結(jié)算部門獨立出去看作是阿里的第一次重大組織變革，最近這次算是阿里的第六次重大組織變革。
研究這幾次組織變革，能發(fā)現(xiàn)一些有意思的地方。
一、“馬云時代”的三次突圍
2004年支付寶從淘寶獨立出去，看似是一件小事，很難與后來更大規(guī)模的組織變革相提并論，但事實上，這是一次影響相當(dāng)深遠的變革。
張勇在一次演講中就認為，在阿里業(yè)務(wù)“分分合合”的歷史中，淘寶和支付寶分開“是非常英明的決定”“奠定了今天阿里基礎(chǔ)格局”。
支付寶本來是為了解決淘寶內(nèi)的交易和信用問題而產(chǎn)生的，因淘寶而生，當(dāng)時的淘寶還被ebay易趣壓制著，也還沒實現(xiàn)盈利。但阿里卻提前看到了支付寶的價值，沒有將其綁定在淘寶這一個使用場景上，而是果斷分出去滿足所有需要支付的場景，讓這個本來功能相對單一的工具長成了螞蟻集團，已然是中國在線交易的基礎(chǔ)設(shè)施。
但這種“分”其實也有代價，那就是協(xié)同不如以前了，獨立出去的業(yè)務(wù)會有自己的發(fā)展路徑，優(yōu)先級就會有調(diào)整。
阿里在2011年進行的“淘寶網(wǎng)一拆三變革”，在當(dāng)時更是被認為是一件很夸張的事，整個商業(yè)史都極為罕見。
那時淘寶早已在2006年干掉了同為C2C領(lǐng)域的強手ebay易趣，市場份額達到了80%以上，交易額逼近1萬億。
淘寶在發(fā)展得如日中天之時被拆成三家獨立的子公司——淘寶、天貓和一淘，分別找了姜鵬（花名“三豐”）、張勇、吳泳銘這三個厲害的領(lǐng)導(dǎo)者帶三個團隊。
他們可以按照對未來的理解往前闖，相互競爭也沒關(guān)系，目標就是把對手干掉。
后來淘寶平臺上的聚劃算也被拆分出來，成為與前述三者并列的獨立公司。
為什么當(dāng)時阿里會有這么激烈的變動？
因為當(dāng)時阿里爭論了好幾年，但對未來的產(chǎn)業(yè)終局無法形成統(tǒng)一判斷：未來到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個搜索引擎指向無數(shù)小的B2C。
B2C、C2C很好理解，小的獨立B2C現(xiàn)在看來不可能，是因為現(xiàn)在B2C主要集中在天貓、京東這里，B2C搜索就是在天貓、京東上搜索，單獨的搜索引擎并沒有立足之地。
但當(dāng)時沒人預(yù)料到B2C會發(fā)展到什么程度，如果判斷未來的B2C電商市場是群雄割據(jù)的，有無數(shù)入口存在，那就需要這樣一個購物搜索引擎的存在，比如美國的電商流量就有很多在谷歌上，谷歌把流量導(dǎo)給無數(shù)的B2C網(wǎng)站。
當(dāng)時阿里的一淘就主要搞購物搜索。但是干了一年就很清楚了，淘寶、天貓都跑了出來，一淘沒有被市場選擇。
這是阿里歷史上進行的一次商業(yè)實驗，把可能存在的路徑實打?qū)嵉嘏芰艘槐?，讓市場來選擇，把可能抓到的機會都吃到了。
但問題也是存在的，這造成了大量資源浪費，消耗了許多組織成本，也是不講效率的。
值得一提的是，阿里內(nèi)部在為電商未來爭論不休的那幾年，先前阿里投入重金做的阿里軟件以失敗告終，于2008年關(guān)閉。
但因禍得福的是，阿里軟件關(guān)閉后，王堅成為阿里IT重構(gòu)的操盤手?！敦斀?jīng)》評論稱，這次接棒令阿里巴巴得以完成從舊IT時代（軟件部署模式）向新IT時代（云計算部署模式）的轉(zhuǎn)型。
阿里云持續(xù)“燒錢”12年，先前也被看作是浪費了大量資金，王堅飽受質(zhì)疑，被很多人認為是騙子，卻給阿里燒出了一張通往智能時代的門票，也是阿里在當(dāng)下困境里的牢靠倚仗。
到了2013年，面對移動化浪潮的機會和挑戰(zhàn)，阿里更是大手筆地將集團拆分為7大事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”。
僅過了不到60天，阿里又繼續(xù)把7大事業(yè)群拆成25個事業(yè)部，事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負責(zé)。
25大事業(yè)部乍一看雜亂無章，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B這樣的垂直事業(yè)部，也有數(shù)據(jù)平臺、信息平臺等業(yè)務(wù)共享型事業(yè)部。沒有固定打法，沒有規(guī)則，甚至連具體的考核數(shù)字也沒有了。
4大子公司先變成7大事業(yè)群，又變成25大事業(yè)部。
這等于就是把權(quán)力重新收上來，又作了新一輪的洗牌和發(fā)牌，發(fā)給更多的高層管理者，權(quán)力被切割得更小了。
這里也有當(dāng)時阿里謀求集團整體上市的考慮，所有紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)全部打碎重洗，優(yōu)勢業(yè)務(wù)揉到劣勢業(yè)務(wù)里，合力把報表做得更漂亮一些。比如淘寶事業(yè)部就沒有了，被分拆到了商家業(yè)務(wù)事業(yè)部、航旅事業(yè)部等眾多小部門。
當(dāng)然還有更重要的一層考量是，當(dāng)時是移動化變革的關(guān)鍵時期，為了抓取更多機會就會組成更靈活、體量更小的作戰(zhàn)單元，把更多權(quán)限給到前線能聽到炮火的團隊，免受龐大組織層層匯報、多方牽制的困擾。
據(jù)說當(dāng)時阿里的各大事業(yè)部，都有一個部門或團隊專司研究那些剛剛冒出來的新網(wǎng)站、新的商業(yè)模式，分析是否可以為其所用，或是否會成為其競爭對手，甚至能定位到最大的競爭對手在某某大學(xué)的一個寢室里。
那時期的媒體報道稱，當(dāng)時阿里上下都在讀凱文·凱利的《失控》，書中闡述的一個道理是：
要想誕生出新的、出乎意料且真正不同的東西，必須放棄主宰一切的愿望，讓位于底層的群體。
阿里當(dāng)時的組織架構(gòu)和打法也大致沿用此思路。馬云也是在那時卸任了CEO。
這一波變革，阿里成功邁入了移動時代，內(nèi)部也產(chǎn)生了像菜鳥、釘釘、閑魚等創(chuàng)新類的業(yè)務(wù)，另外通過不斷并購擴張版圖，成為一個生態(tài)體系。
然而，“失控”的狀態(tài)并不能持續(xù)太久。
二、“張勇時代”的三次突圍
25個部門各自向前奔跑，但25個部門之間就有24面墻，一般稱之為“部門墻”，墻內(nèi)都有各自的績效和職責(zé)，一旦跳出本部門需要橫向協(xié)作，就很難推得動。
如果存在“交叉職責(zé)”的區(qū)域，各個部門都會找理由推脫，以免坐實到自己這里，成為一項明確的職責(zé)，增加了工作量。每個部門只關(guān)心部門最優(yōu)，并不關(guān)心整體最優(yōu)。此外，各部門各自為政，也會重復(fù)造輪子。
比如，當(dāng)時阿里的搜索等技術(shù)部門為第一線業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)支持，但在架構(gòu)上卻與業(yè)務(wù)部門平級且獨立，業(yè)務(wù)部門很難反饋，橫向溝通阻隔重重，還得請更高一級來出面協(xié)調(diào)。所以淘寶、天貓出現(xiàn)搜索不匹配的情況也不能及時糾正。
所以在2015年12月，新上任的阿里CEO張勇開啟了“大中臺，小前臺”組織架構(gòu)變革。
在此半年前，馬云帶領(lǐng)一眾高管到芬蘭參觀了手游公司Supercell。Supercell是芬蘭的小公司，后來在2016年被騰訊收購，它僅有300名員工，卻接連開發(fā)出了《部落戰(zhàn)爭》《卡通農(nóng)場》《海島奇兵》等爆款游戲。
其成功的秘訣在于，這家看似很小的公司，設(shè)置了一個強大的技術(shù)平臺，來支持眾多的小團隊進行游戲研發(fā)。這樣一來，他們就可以專心創(chuàng)新，不用擔(dān)心基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的技術(shù)支撐問題。這個開發(fā)平臺被稱為“中臺”。
受此啟發(fā)，阿里推出了自己的中臺戰(zhàn)略。這一方面是為了解決當(dāng)時極其突出的“煙囪林立”現(xiàn)象，避免重復(fù)造輪子，整合全集團的優(yōu)勢資源。
另一方面也是因為，當(dāng)時是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大肆擴張的年份，阿里延續(xù)了2013以來的兇猛并購之勢，2015年投資了60多家公司，收購了包括優(yōu)酷土豆在內(nèi)的8家公司，前幾年收購的也需要整合，在電商、文娛、企服、金融、O2O等各領(lǐng)域全面開花。阿里也需要一些機制來快速武裝各個板塊。
于是，阿里將2013年細分出來的25個事業(yè)部再次打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將一些提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)支持的部門整合為“大中臺”，統(tǒng)一為各業(yè)務(wù)線提供技術(shù)支持。前臺則剝離了沉重的技術(shù)包袱，輕裝上陣，去應(yīng)對和感知市場變化。
中臺其實就是建機制、建規(guī)則、建能力，把從具體業(yè)務(wù)線獲得的數(shù)據(jù)、方法論、技術(shù)等記錄并沉淀下來，進行二次加工，成為標準化解決方案回饋給業(yè)務(wù)線，它其實凝結(jié)的是組織的歷史經(jīng)驗。
阿里等于再次把權(quán)力集中，洗牌后又發(fā)牌。前臺發(fā)現(xiàn)新項目需要有中臺的資源支持，而中臺的資源也是有限的，支持誰不支持誰、誰先誰后需要去申請預(yù)算，集團高層就會結(jié)合各業(yè)務(wù)線的盈利、人效等指標考慮預(yù)算是否合理，以此確定最終的配額。
這對強勢部門和人效高的部門比較友好，但對前期投入大產(chǎn)出小的探索性部門則相當(dāng)不友好，切斷中臺資源或者遲疑幾個月，戰(zhàn)機貽誤，創(chuàng)新性項目可能就涼了。
此外，中臺凝結(jié)的是歷史經(jīng)驗，而阿里最強項無疑是電商，這使得中臺抽象和沉淀的能力更多考慮的是電商相關(guān)場景，與電商近的效果會更顯著。
比如阿里在2016年并購了第一個海外電商項目Lazada，其前端部分無論客戶與流量、市場營銷還是選品都做得非常好，但Lazada后端能力不足，供應(yīng)鏈、會員體系、數(shù)據(jù)能力與安全能力都薄弱。接入阿里的中臺后，后端實力大為提升。
但當(dāng)阿里業(yè)務(wù)急劇擴張，中臺就需要對接前臺千奇百怪的需求，本地生活、文娛、O2O、阿里云等都來要各種需求，還得來排期才能解決，其實就制約了各條業(yè)務(wù)線的發(fā)展。
應(yīng)該說，從2015年底阿里推出中臺戰(zhàn)略，到2020年左右阿里開始消解中臺能力分散到前臺，將近5年時間，中臺一方面像一搜巨大的航空母艦，支撐了上面的戰(zhàn)斗機完成各項任務(wù)，阿里成為一個帝國，2020年股價逼近9000億美元，每年擴張1-2萬員工（2021年并入高鑫零售后，阿里又擴張近10萬人，人數(shù)更是突破20萬），如此龐大的體系還能高速增長，迅速登頂，中臺功不可沒。
從當(dāng)時來看，在鮮有挑戰(zhàn)者的大擴張時代，選擇高效、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)沒什么問題。企業(yè)的高效、穩(wěn)定是一種重要資本，這促進了生產(chǎn)分工的精細化，提高了效率。成功企業(yè)往往都特別強調(diào)健全規(guī)章制度、建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)提高效率。
然而另一方面，高效、穩(wěn)定也會埋下隱患，那就是破壞性技術(shù)的出現(xiàn)被抑制。
組織的出現(xiàn)本來克服的就是人的有限理性，是效率機制的產(chǎn)物。但在許多情況下，組織的運行卻強化了有限理性的副作用。
比如，組織的“滿意原則”導(dǎo)致組織只有在出現(xiàn)問題而無法按已有常規(guī)進行下去時才啟動“尋求”新答案的機制。還有，為了節(jié)約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地域?qū)ふ掖鸢浮?/p>
正因如此，組織常常在它最需要變革時反而強化了它的固有結(jié)構(gòu)。像中臺其實就是在固有歷史經(jīng)驗里尋找答案，確實高效、穩(wěn)定，節(jié)約成本，但卻失去了破壞性創(chuàng)新的可能。
正如我們開頭那張表格，阿里內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)基本到了2016年夸克、盒馬等出現(xiàn)后就很少了，1688、閑魚、釘釘、夸克這四大戰(zhàn)略級創(chuàng)新性業(yè)務(wù)也基本出現(xiàn)在2012年到2016年，阿里頻繁大裂變期間。后來的淘特更多是用來阻擊拼多多。
還有直播電商，淘寶早在2016年就推出了，那一年抖音剛剛上線，直到2020年才切入到直播電商賽道，淘寶本具有先發(fā)優(yōu)勢，但在淘寶那里，直播屬于延續(xù)性技術(shù)（即主要推動主營產(chǎn)品性能改善的技術(shù)，與顛覆性的破壞性技術(shù)相對立），是貨架電商的延續(xù)和補充，用來豐富淘寶生態(tài)，并非破壞性技術(shù)。而對于抖音來說，這是一項破壞性技術(shù)。
包括跟拼多多的競爭，淘寶可能也意識到了消費降級，但在固有的組織結(jié)構(gòu)、做事流程和價值體系里，會對原有價值網(wǎng)產(chǎn)生挑戰(zhàn)的破壞性技術(shù)就會降級成為延續(xù)性技術(shù)，僅作為對原有業(yè)務(wù)的補充。
到了2020年，阿里開始給各大業(yè)務(wù)“松綁”，探索更為敏捷的組織形式。并推動了經(jīng)營責(zé)任制改革，以4大板塊分立實現(xiàn)阿里多元化治理，成立多家獨立經(jīng)營的環(huán)路公司。
其實就已經(jīng)開始在打破相對集權(quán)的體系，嘗試分權(quán)。直到2023年，權(quán)力更為分散的“1+6+N”組織變革啟動，阿里再次進入“分權(quán)時代”。
從阿里的六次變革來看，目前第六次變革仍在進行中，前四次都是眼光超前的主動變革，甚至不惜“一拆三”“25個BU并立”，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理學(xué)。即便是中臺戰(zhàn)略，對于解決當(dāng)時的規(guī)模擴張也是非常恰當(dāng)?shù)倪x擇，還使得其他互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛跟進。
但慢慢長成超大型企業(yè)，長期缺乏強有力的競爭對手，且遇到紅利消散、強監(jiān)管的時代后，阿里的變革慢了下來。
后兩次分權(quán)顯得遲滯和被動，也使得當(dāng)下阿里的變革變得比其他任何時候都復(fù)雜、迫切。所以阿里既需要放權(quán)讓各個業(yè)務(wù)板塊探索更多可能性，又需要吳泳銘這種身兼三個重要CEO的強勢領(lǐng)導(dǎo)者大刀闊斧、刪繁就簡、果斷取舍，摸索新競爭形勢下的攻守之道。
三、一個根本矛盾
從阿里的六次變革中，我們可以看出，阿里的幾次大裂變相對來說犧牲了一些效率，也浪費了一些成本，雖然有閑魚、釘釘、菜鳥等產(chǎn)品出現(xiàn)，但失敗的產(chǎn)品更多。然而，大裂變卻有利于創(chuàng)新，連失敗的產(chǎn)品也可能成為某種試錯，失敗的阿里軟件為阿里云試了錯，失敗的來往為釘釘試了錯。而在高效、穩(wěn)定的系統(tǒng)之下，有利于組織集約化發(fā)展，規(guī)模的迅速擴張，但卻對創(chuàng)新產(chǎn)生了一定的阻礙。
這說明企業(yè)追求效率，跟追求布局未來的可持續(xù)性之間，存在著矛盾。
怎么理解呢？
具體說來，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對此時此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。
任何企業(yè)都存在這樣一對矛盾，只不過大企業(yè)會更突出，除了阿里，商業(yè)史上能找到的例子簡直太多，這里隨便舉兩個。
第一個例子。在20世紀20年代初期，美國經(jīng)歷了一次經(jīng)濟衰退，汽車業(yè)的需求萎靡不振。這時福特汽車公司卻一枝獨秀。
福特出產(chǎn)的“T”型轎車取得了令人難以置信的高效率，是其他公司所無法競爭的。這時福特公司又宣布再降價25%，而它的主要競爭對手通用遠不能達到如此高效率，無法與福特在價格上競爭。
所以，福特“T”型轎車一下子占領(lǐng)了55%的轎車市場，大有征服整個汽車世界的勢頭。
在這個背景下，通用采取新的戰(zhàn)略對策，經(jīng)過生產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組，致力于生產(chǎn)不同消費群體需要的汽車，適應(yīng)了市場環(huán)境的變化。
結(jié)果1927—1937年，福特損失了200萬美元，市占率下降到16%；而通用卻獲利超20億美刀，市占率達45%。
第二個例子是IBM。
IBM曾經(jīng)在大型計算機和個人電腦產(chǎn)業(yè)都處在領(lǐng)先地位，但上世紀80年代中期，IBM在大型計算機和微電腦產(chǎn)業(yè)之間選擇了集中力量發(fā)展大型計算機的錯誤決定。
說來有趣的是，這一決定正是追求高效率的結(jié)果。當(dāng)時，IBM在大型計算機領(lǐng)域中占有霸主地位，而且利潤十分豐厚。這時個人電腦產(chǎn)業(yè)剛剛起步，利潤微薄。
這個選擇導(dǎo)致IBM在80、90年代的嚴重衰退和危機，甚至一度到了考慮拆散拍賣的地步。
創(chuàng)新有代價，需要面對更多不確定性，投入大量成本，費力開辟成功率很低的第二曲線。
但追求效率也有代價。要實現(xiàn)高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環(huán)套一環(huán)，成功的企業(yè)通常也會利用企業(yè)文化來強化這種組織關(guān)系，使得員工的行為規(guī)范化。
但這也意味著整個生產(chǎn)過程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結(jié)構(gòu)圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問題。
直接后果就是，企業(yè)對外部市場環(huán)境的敏感度下降，追求的是延續(xù)性技術(shù)，而非破壞性技術(shù)。
從這一角度來看，一個具有普遍意義的組織現(xiàn)象是：當(dāng)企業(yè)的效率越高時，通常意味著它的適應(yīng)范圍越窄，適應(yīng)能力越弱。
而且，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團。例如，在IBM考慮主機和PC機的發(fā)展戰(zhàn)略時，受到了圍繞主機銷售、服務(wù)而形成的利益集團的影響。
IBM中有關(guān)主機銷售和服務(wù)的部門有很高的利潤和好處，而微機面對的是個人用戶，沒有什么售后服務(wù)的油水可言。
穩(wěn)定多年的阿里在改革中同樣有眾多利益集團的盤根錯節(jié)，“分權(quán)時代”還有強勢領(lǐng)導(dǎo)者的存在，某種程度上也是斬斷這些盤結(jié)利益的利刃。
所以，分還是合，選擇效率還是可持續(xù)性，什么時候選，持續(xù)多久換成另一個，從來沒有唯一解法，考驗的是一個組織的變革能力以及企業(yè)家精神。
期待善于變革的阿里能給出“大象跳舞”的獨特解法。