文 | 劉睿之
編輯 | 刀法研究所 栗子
快消品進入存量時代不是新鮮的觀點，但是這里有些新鮮的數(shù)據(jù)：
2022 年到 2023 年上半年，凱度購物者 &尼爾森消費者數(shù)據(jù)顯示，自有統(tǒng)計以來第一次出現(xiàn)了快消品下滑品類數(shù) ＞ 增長品類數(shù)；
快消品平均零售價自 2001 年以來首次下跌；
尼爾森的消費欲望指數(shù)自有統(tǒng)計數(shù)據(jù)以來達到歷史最低。
但是生機仍在，而且遍布各個品類，比如東方樹葉連續(xù) 3 年年化增長 60%、德祐濕廁紙連續(xù) 3 年增長 100%、珀萊雅連續(xù) 3 年增長 30%。
這說明總有人做得好，那他們是如何從漫天紅海的市場里找到機會的？找到增長品類后如何定義新產(chǎn)品的？又怎樣快速迭代出合適的渠道組合？
12 月 1 日，在生機 · 2023 刀法年度品效峰會上，「簡愛」聯(lián)合創(chuàng)始人 &前 CMO 劉睿之，分享了《存量市場找增量，最容易踩的 5 個坑》的主題演講。
從寶潔 marketing 到蒙牛品牌總監(jiān)，再到聯(lián)合創(chuàng)立簡愛酸奶，劉睿之曾多次從 0 到 1 突破增長天花板，也踩了無數(shù)個坑。演講中，他對自己過去的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進行了深度復盤，總結(jié)出了一套“挖掘品類 - 開發(fā)產(chǎn)品 - 渠道打法”的實操方法論和避坑指南。
*以下是劉睿之在峰會現(xiàn)場分享的精華內(nèi)容，部分經(jīng)刀法整理：
01、鎖定新品類：如何在存量市場找到增長機會？
刀法的朋友們，大家好！
跑馬圈地的時代已經(jīng)結(jié)束，如今大部分品牌只能在地縫里找機會。那如何找到地縫里的機會呢？結(jié)合過去產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營實踐的經(jīng)驗，我總結(jié)了以下 3 個找潛力品類的方法：
第一，看滲透率，找到有 500 億以上規(guī)模潛力的黃金品類。
首先，在品類滲透率 ＞ 30% 且沒有持續(xù)萎縮的大品類里，去下鉆找到增長子品類；
如果不合適，那可以看一看那些滲透率比較低，但是持續(xù) 3 年都在快速增長，并且目標競爭品類品類、目標場景的滲透率都高的品類。比如濕廁紙，它現(xiàn)在的滲透率只有 5%，但是目標競爭品類紙巾的滲透率高。
第二，看人口結(jié)構(gòu)變化，找到老人群的新場景。場景在哪找？未來幾十年，我勸大家多關注以下幾個人群：
沒有工作的畢業(yè)生；不戀不婚不育的年輕人；
沒有孫子帶的銀發(fā)族。
為什么？因為這些人的自由支配時間很多。一旦他們的可支配收入變多，就會出現(xiàn)消費需求。對于這一點，今天快速崛起的品類會有更好的體感。
自行車就是個例子。
過去五年到十年，自行車品牌基本上給共享單車做代工廠。如果幾年前看到未來人群變遷產(chǎn)生的場景需求，品牌提前布局公路自行車品類，今天就可能是風口上唯一的幾頭豬。當然公路自行車現(xiàn)在也可以做，目前頭部的玩家主要是國外來的品牌，沒有那么卷，或者卷的能力沒有國內(nèi)品牌那么強。
但是做老人群的新場景一定要小心，會有坑。
避坑案例 1 ：新場景的坑
在座的有些人應該會記得，2016 年出現(xiàn)了很多代餐粉、蛋白粉品牌。不過今天還活著的不多了。因為直到 2021 年一個月去兩次以上健身房的人也只有 10%，他們被這個數(shù)據(jù)坑死了。
這里給大家一句話：滲透率不到30%的場景，不要為它們做周邊應用，要做主流應用。不然即使今天賺錢賺到手抽筋，未來也很難成為一個定義大牌的品類核心。
回到找增長品類上。有些朋友說已經(jīng)在一個持續(xù)萎縮的品類，比如豆奶、植物奶，現(xiàn)在整體比過去下降很多。那怎么在里面找到增長品類呢？
第三、看美、日消費品歷史，找到品類興替的規(guī)律。
先畫四個坐標系：第一個是戶均消費品的花費和戶均收入的比值；第二是品類滲透率；第三是平均單價，第四是消費量。
然后，把中國、美國、日本、歐洲四個國家分別在四個數(shù)據(jù)維度上的坐標找到?？纯春蛣e的國家哪個歷史時段是重合的。
找到之后怎么“抄”呢？
看美國預測品類結(jié)構(gòu)興替，看日本學習產(chǎn)品創(chuàng)新細節(jié)。但是照抄一定要慎重。
大家一定會有一些疑問，因為有些老板喜歡去日本抄，路徑依賴，但一定慎重。怎么理解？
美國是人口基數(shù)龐大、民族眾多，地大物博的國家，和中國有很強的類似性，而日本是國土面積比較小，人口密度特別高的國家。很多商業(yè)模式不一定在日本出現(xiàn)。
舉個我身邊的例子，比如說咖啡這個非?；鸬钠奉?、賽道。
日本大概有 2000 億的市場，但是 50% 都是包裝咖啡，你們能想象嗎？但是美國包裝咖啡只占到八個點、九個點，和中國一樣。為什么？
第一，日本面積小，沒有那么多地方開咖啡店；第二，日本的民族因為人口密度高，很多業(yè)態(tài)在那里不出現(xiàn)，倒逼日本品牌在包裝消費品上做了非常海量的創(chuàng)新。
避坑案例 2：照抄其他市場最新產(chǎn)品進中國
2014 年，我們品類有兩個品牌把美國市場 2008 年最流行的產(chǎn)品抄到中國，第一個抄產(chǎn)品內(nèi)容，第二個品牌抄商業(yè)模式。它們都抄死了。因為他們當時的策略領先市場至少十年甚至二十年。
為什么這么說？
回到我們自己的案例 —— 簡愛的第二曲線：父愛配方。
2017 年，整個酸奶品類并沒有增長。但是簡愛找到了 PMF（Product Market Fit），用父愛配方這個新品類提升了整個品牌的回購率。
我們當時就是用了以史為鑒的方法。
首先，我們把低溫酸奶的滲透率、均價、人均引用量、平均毛利率，都放到坐標軸上，和美國、日本一一對標。
對標發(fā)現(xiàn)，2017 年中國低溫酸奶的均價、毛利率相當于美國的 1998 年，人均飲用量相對于美國的 2008 年，所以你無法把 2018 年的東西帶進來?？吹竭@里，相信大家對前面兩個品牌怎么樣掛掉也有更清晰的體感。
仔細研究數(shù)據(jù)以后，我們發(fā)現(xiàn)一個非常奇怪的洞察 —— 美國酸奶市場的滲透率，從 1998 年到 2008 年增長了 45 個點。那我們就在思考是哪些大品類驅(qū)動？
研究之后發(fā)現(xiàn)是三個品類：一是少負擔酸奶，二是功能酸奶，三是兒童酸奶。然后簡愛把這三個品類都布局，執(zhí)行、落地了。
其中大家最熟知的兒童酸奶就是父愛配方。
經(jīng)過兩年的打磨，2019 年父愛配方上市。在它上市的第一個全年，就做了 1.8 億的銷量，也成為低溫乳制品全年第一大爆品。那我們是怎么從兒童酸奶品類落地到產(chǎn)品的呢？
02、定義新產(chǎn)品：如何設計出有壁壘的差異化
首先談一下產(chǎn)品的定義。
我不認為產(chǎn)品是包裝 + 內(nèi)容物。在我看來，產(chǎn)品是消費者可認知、可感知、可負擔的價值主張。
這是特斯拉的第一代車 Model X。我們把特斯拉品牌光環(huán)、馬斯克人設拿掉，去試駕之后，真的能感受到新一代更絲滑、更愉悅的感受。這在我看來是有創(chuàng)新的差異化價值主張。
那大家會說，是不是頭腦風暴一下，隨便找一個競爭對手沒說的特點、賣點，或者是世界上從沒出現(xiàn)過的技術特點變成差異化就行了？肯定不是。
那怎么理解呢？
以元氣森林的元氣水為例，我們來理解一下可認知、可感知、可負擔這三個標準。
可認知：與市面上飲料打功能、口味不同，元氣水打出來的是 0 糖、0 脂、0 卡，在認知上就有差異化；
可感知：對比同樣是 0 糖、0脂、0 卡的可口可樂，元氣水用清澈的顏色和口感，讓人視覺、味覺上很快能感知到；
可負擔：元氣水當時比主要飲料的溢價是 50%，肯定有點高，但是也相對可以承受。
雖然今天元氣水也遇到了一些問題，但是過去幾年的增長也驗證了它差異化的有效性。畢竟消費者健康意識的躍遷，是不可控因素，誰也無法預測。
這里也舉一個反面案例。
避坑案例 3：新品類必須有顯著可感知的差異化
我從市場上買了兩個品牌的濕紙巾，一個是濕廁紙，一個是嬰幼兒手口濕巾。我感覺兩個差不多，于是就去咨詢了專業(yè)人士。這位專業(yè)人士就告訴我說兩者區(qū)別挺大，水分含量差多少，擦屁股的感受有多大區(qū)別。
但是這在我眼里就是沒有足夠的差異化。怎么去衡量自己差異化做足沒有？我給大家一句話：
可感知的差異化要以理工直男可感知為標準，老板和品牌、研發(fā)經(jīng)理們認為的差異化，80% 消費者都無法感知。
如何找差異化？
1、先一秒變小白，找到大品類的底層需求。
一秒變小白是挖掘底層需求的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常說，如果一小時變小白，勸你不要做這一行，說明不適合。
開發(fā)產(chǎn)品之前，先想一想自己的產(chǎn)品用來在什么場景下解決什么問題，以及解決這些問題的時候會衍生出什么問題。
2、以人群為標準，在大品類需求中找細分的子品類。
如果你在大品類中做細分的子品類，我們要細分自己的需求模型，以人群為標準。比如說家長給孩子買酸奶和 Z 世代給自己買不一樣。家長買注重營養(yǎng)，尤其是孩子，但是 Z 世代和新生代買，在意的是味覺記憶和便捷，不在意安全和消化健康。
3、把底層需求放在 4 個象限里面，找到最稀缺的差異化。
第一象限：用技術去找在人的味覺、觸覺、視覺上有什么差異化是可以做的；
第二象限：看看日本、歐洲市場情況，看有什么差異化是我們可以借鑒的；
第三象限：看場景上有什么可以做的差異化。比如說大家把美容院的一套體系變成美容儀器。
第四象限：找消費者腦海中的熱詞和品類空白的連接。
黃色標注都是在象限里面可以找到的差異化。能找到的差異化很多，但不是都有用；找到之后在用剛才“可認知、可感知、可負擔”三個原則篩一篩。
下面是父愛配方篩選出來的幾個極致的差異化：
便捷度的差異化。有統(tǒng)計表明，消費里每多一個步驟，消費者的消費意愿會下降 50%。大部分在場的做包裝消費品，不論做 3C 還是個護，包裝消費品是立身之本。對比簡愛的零糖產(chǎn)品，父愛配方擰蓋的設計，從買到吃減少了三個步驟。
成分的差異化。零糖系列的無糖、無添加的差異化，父愛配方把這個差異化守住了。家長給孩子買酸奶更重要的是營養(yǎng)的需求。
包裝的差異化。所有的差異化最后都要在包裝上落地。我們包裝用的藍色在 2015 年的酸奶包裝中是沒有出現(xiàn)過的。
這里分享四個做包裝差異化的原則。
原則 1：打破品類規(guī)則。就像別人左轉(zhuǎn)我右轉(zhuǎn)。簡愛就是用的這個原則。2015 年上市的時候，我們找了這個品類沒有的藍色包裝。
原則 2：引發(fā)品類欲望。像東方樹葉直接把東方和茶葉露出來，直接誘發(fā)大家的欲望。
原則 3：重復重要信息。包裝設計要有溝通優(yōu)先級，先搞清楚自己重要性是什么，然后把它重復。
原則 4：敬畏合理常規(guī)。合理常規(guī)請大家保有敬畏心。有些品牌愛做創(chuàng)新，但其實是打破合理性的，比如一些品牌在做外包裝、內(nèi)包裝同時售賣的時候，把內(nèi)包裝的信息去掉了，導致很多消費者想看成分的時候找不到信息。
做完前面三步之后，我們通常會發(fā)現(xiàn)一個困境：產(chǎn)品有差異化了，但是消費者買不起。這時候就要做第四步。
4、做差異化的帕累托優(yōu)化。
有一個需要仔細注意的點，就是價格。通常來講，你對目標競爭品類里面的中高端品牌如果已經(jīng)溢價了 50% 以上，都要小心，這就是超過了一個合理閾值。
舉例來看。父愛配方雖然比傳統(tǒng)酸奶高出了 400%，但他的場景其實對標的是孩子的輔食。這樣一比它是便宜的，那就沒關系。
做完產(chǎn)品的差異化定義，還需要考慮的是如何做到有壁壘。做差異化的壁壘有兩種方法：
1、窮人做法。
“窮人”先用認知設計迭代出具有稀缺性的差異化，等做大了之后，再建設供應鏈，升維成更有稀缺性壁壘的差異化。
怎么理解？還是以父愛配方為例。
父愛配方做出一定的規(guī)模，并且進行初步的驗證，發(fā)現(xiàn)核心人群的復購率上去以后，就把無糖、無添加這一差異化的點做稀缺性的升維：做供應鏈稀缺性的壁壘，建設無人工廠。
2、富人做法。
在確定的品類里先建設稀缺性和差異化，等認知慢慢迭代。這一類是富人在大品類里做提前占位。
商業(yè)界的當紅炸子雞 —— 農(nóng)夫山泉就是個例子。
人家厲害，即使在炭仌這么小的一兩個億的賽道里面，都提前布局了自己的烘豆工廠，把壁壘做好了，等風來。
03、瞄準新渠道：100%資源聚焦首購，100%精力關注復購
鎖定了新品類，定義了新產(chǎn)品以后，要打仗了。
大部分人的第一反應都是瞄準紅利渠道，但是我的專業(yè)不是電商，也不搞特渠。所以我想講的是另一種方法 ——
100% 資源聚焦在首購，100% 精力關注產(chǎn)品的復用頻次和復購率。
具體怎么做？
1、找零點人群，驗證復用頻次有沒有高于競品 200%？
簡愛當年就找了 3000 個父母，去驗證孩子每天吃輔食的時候愿不愿意吃酸奶。請大家不管做什么新產(chǎn)品，都先找至少 100 個零點人群，驗證有沒有人愿意每天使用你的產(chǎn)品。
零點人群可以是私域社群，也可以是朋友。
2、找原點人群，驗證復購率有沒有高于競品 200%？
父愛配方在朋友圈廣告、公眾號、天貓投流，找購買的原點人群，然后去看他們的復購率。如果復購率沒有吊打目標競爭品類 200%，也不要往下走。
3、持續(xù)驗證核心人群復購率，看細分人群滲透力有沒有 30%？
父愛配方做了地推，繼續(xù)驗證復購率；同時也在驗證核心人群滲透力。如果滲透力 ＞30%，就可以做重點渠道組合的大滲透。
04、總結(jié)回顧
最后和大家回顧一下今天的主要內(nèi)容。
1、 鎖定新品類：要在存量市場里，找一個新的增量品類，要看滲透率、人口結(jié)構(gòu)、美日歷史。
2、 定義新產(chǎn)品：鎖定新品類以后，怎么設計有壁壘的差異化？
先要挖掘品類的底層需求，找空白鏈接點；再用可認知、可感知、可負擔的原則去檢驗這些差異化是否靠譜；最后，從產(chǎn)品誕生到衰落的生命周期里，找合適的時間點介入去建設供應鏈的稀缺性。
3、瞄準新渠道：用 100% 的資源聚焦在首次購買渠道、場景，但用 100% 的精力去關注產(chǎn)品的復用頻次和復購率。
希望大家能從今天的分享中挖掘出新的增長機會，因為從地縫里挖出來的機會，往往成就那些百年品牌！