文 | 財經(jīng)無忌 白嘉嘉
一場如約而至的漲價成為了麥當(dāng)勞和肯德基在中國市場展開新一輪競爭的新賽點。
12月27日，麥當(dāng)勞（MCD.US）主要產(chǎn)品全線漲價，多款套餐、漢堡單品、小食漲價0.5元至2元，“隨心配1+1”價格沒有變動，保持13.9元。
麥當(dāng)勞方面表示，結(jié)合近期運營成本的變化，麥當(dāng)勞中國今起調(diào)整了部分產(chǎn)品價格，平均漲幅約3%，已在各點餐渠道明碼標(biāo)價。
與此相對的是，在半個月以前，肯德基為了給萬店活動造勢，推出了“價格重回2006年”全家桶、免費可樂、喜袋、大神卡萬店版、微信支付立減等一系列營銷活動。
肯德基中國品牌總經(jīng)理汪濤在萬店現(xiàn)場表示，將通過降本增效，繼續(xù)打造“性價比”。
一個漲價，一個“重回2006”，麥當(dāng)勞和肯德基作為“洋快餐”的代表品牌，再一次站上了分岔路口。
從宏觀層面來看，它們均看好中國市場的廣闊前景，并先后制定了激進(jìn)的擴(kuò)張目標(biāo)。但深入到消費趨勢變化、本土經(jīng)營等細(xì)節(jié)上，公司基因及經(jīng)營側(cè)重點的差別，很有可能導(dǎo)致雙方在中國市場上本就不小的差距再一次被拉大。
1、中國消費者成了“接盤俠”？
對于調(diào)價，麥當(dāng)勞給出的理由是成本變化，但從數(shù)據(jù)來看，至少在中國它的成本壓力并不明顯。
國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，11月CPI中食品價格同比降幅達(dá)到4.2%。12月，麥當(dāng)勞主要原材料白羽肉雞的市場價格跌破3.5元/斤，刷新了近兩年內(nèi)新低。
麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵也曾表示，相對于麥當(dāng)勞全球很多市場，中國市場的食品通脹成本控制得非常好，盡量通過規(guī)模來消化通脹。
服務(wù)全球麥當(dāng)勞的業(yè)績表現(xiàn)或許是更合理的解釋。IMF（國際貨幣基金組織）發(fā)布的最新一期系列報告顯示，全球通脹到2025年之前都會維持高位。
在海外市場，麥當(dāng)勞已經(jīng)多次通過提價轉(zhuǎn)移成本壓力。此前不久，麥當(dāng)勞還宣布將美國新開設(shè)餐廳的特許權(quán)使用費從店鋪銷售額的4%提高到5%，為近30年來首次。
盤古智庫高級研究員江瀚認(rèn)為，麥當(dāng)勞此次漲價將緩解原材料價格上漲帶來的壓力，但也有對沖人民幣貶值和平衡海外市場通脹影響的考量，最終目的是保持公司的盈利水平。
值得一提的是，在漲價前不久，麥當(dāng)勞剛從凱雷資本中收購了麥當(dāng)勞中國的權(quán)益，將其于大中華區(qū)業(yè)務(wù)的持股由原來的20%提高至48%。
部分市場人士認(rèn)為這一動作意味著麥當(dāng)勞十分看好中國市場的發(fā)展前景，但不容忽視的另一面或許是，隨著麥當(dāng)勞持股比例的上升，中國市場或?qū)⒏臃?wù)于其全球戰(zhàn)略。
客觀來說，麥當(dāng)勞為了平衡海外通脹而漲價的動作符合它一貫以來對中國市場的戰(zhàn)略定位，而這也是它與肯德基在許多節(jié)點的經(jīng)營動作有區(qū)別的原因。肯德基在中國的經(jīng)營動作更獨立于母公司百勝餐飲，而麥當(dāng)勞則依然堅持總公司的種種制度和精神。
2、本土化是拉開差距的關(guān)鍵
標(biāo)準(zhǔn)化和本土化是理解麥當(dāng)勞和肯德基差異的最佳切口，也是過去它們拉開差距的關(guān)鍵。
至少在門店數(shù)量上，肯德基已經(jīng)率先在國內(nèi)開出一萬家門店，向市場釋放出了30到35元價格帶的快餐店也存在萬店規(guī)模的可能性。而麥當(dāng)勞想要實現(xiàn)這一目標(biāo)，可能還要等到2028年。
肯德基在門店規(guī)模上的優(yōu)勢自然是本土化經(jīng)營的成果。
關(guān)于肯德基的本土化經(jīng)營，消費者對此的認(rèn)知基本集中在2004年它喊出“立足中國，融入生活”后推出了老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯等帶有中國元素的餐點，但實際上，真正決定它本土化底色的，1993年開放加盟制度。
肯德基1987年在中國第一次亮相，1993年便開放了加盟制度。加盟制度能幫助品牌迅速擴(kuò)大門店數(shù)量，繼而形成銷量，有利于向上游議價，繼而建立起本土供應(yīng)鏈。
對一家全球連鎖的快餐品牌來說，這并不是一個輕松的決定。
為了保證食品質(zhì)量和安全，連鎖餐飲品牌往往有一套成熟的門店運營、管理體系，要求所有的分店都采用一樣的配料，遵循一模一樣的操作流程，繼而保證出餐穩(wěn)定。這正是麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國時的考量，不僅直營，甚至連土豆、冰淇淋漿啊這些核心原材料，都全部來自美國。
為了保證出品和擴(kuò)張速度，肯德基取了一個中間值，在1998年推出了一種新的特許加盟政策，叫“不從零開始經(jīng)營”。所謂“不從零開始經(jīng)營”，就是由肯德基直接轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的直營門店給加盟商。
這意味著肯德基能夠集中精力去完成“對生產(chǎn)操作的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)”這類從0到1的工作，將擴(kuò)大營收這類往1后面加0的任務(wù)交給加盟商。站在加盟商的立場，因為返利周期縮短、風(fēng)險下降，自然也很樂于接手。
當(dāng)然，肯德基之所以敢這樣冒險有一個前提，它不像麥當(dāng)勞那樣在90年代已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有了幾千家門店，品牌負(fù)擔(dān)并不重。
本土化和標(biāo)準(zhǔn)化的影響在此后的30年里仍常常體現(xiàn)在兩家快餐巨頭的經(jīng)營當(dāng)中。
菜單上，當(dāng)肯德基2004年喊出口號“立足中國，融入生活”，先后推出了老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯等帶有中國元素的餐點，麥當(dāng)勞選擇與之保持一定的距離，并在接受采訪時表示，“本土化可不是做油條這么簡單，我們麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向”。
而麥當(dāng)勞所謂的策略，就是以更高的標(biāo)準(zhǔn)打造更好的漢堡，直到2013年才終于妥協(xié)，也賣起了豆?jié){油條。
在營銷上，你也可以從兩家品牌鋪天蓋地的宣傳中看到路線的差異。麥當(dāng)勞很少找代言人，基本上都是以老爺爺形象出現(xiàn)在大眾面前，而肯德基則更主動地去迎合了當(dāng)代年輕人及流行文化，包括明星代言、聯(lián)名精靈寶可夢、盲盒等多種形式。
即便是“瘋四文學(xué)”這樣可遇不可求的現(xiàn)象級案例，背后實際也有高度本土化的營銷策略作為支撐?！懊浇殡s志”曾報道，肯德基的廣告費用已從傳統(tǒng)的全媒體，較大程度傾斜至以社交媒體為代表的的互聯(lián)網(wǎng)平臺，微博、微信、抖音等大型互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺都是其主要投放陣地。
值得一提的是，麥當(dāng)勞也并非毫無作為。今年2月份，麥當(dāng)勞的廣告歌《我喜歡你》在B站登頂熱榜，被年輕人們瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，播放量量迅速突破了1100萬。
3、最大的敵人來自中國的“農(nóng)村”
雖然本次漲價在互聯(lián)網(wǎng)上引起了熱議，但過去30年麥當(dāng)勞已經(jīng)在中國培養(yǎng)起了一批“忠實粉絲”，一塊兩塊的價格差或許并不會對這部分人的消費意愿產(chǎn)生太大的影響。真正需要重視的是，用中國市場支撐企業(yè)業(yè)績的戰(zhàn)略，不僅可能導(dǎo)致麥當(dāng)勞在未來的下沉市場爭奪戰(zhàn)中與肯德基的差距被進(jìn)一步放大，甚至被中國本土品牌搶占新機，繼而被擠下牌桌。
之所以眼下有許多企業(yè)爭相涌入下沉市場，主要是因為隨著收入水平不斷提高，低線城市的消費潛力逐步得到釋放，但客觀來說，下沉市場仍是一個價格敏感市場。
過去在這個市場中占據(jù)主要生態(tài)位的，是華萊士、正新雞排等主打廉價的餐飲品牌。而今年實現(xiàn)了翻倍增長的塔斯汀，同樣以炸雞屆的“蜜雪冰城”出圈。
并且，由于下沉市場并未形成消費西式快餐的習(xí)慣，至少在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，消費者到店就餐的頻次遠(yuǎn)不能與一二線城市相比。
在這樣的背景下，如果麥當(dāng)勞依舊選擇將中國市場作為解決利潤表問題的一種途徑，在中國市場的成本端并不具備漲價基礎(chǔ)的情況下強行抬高價格，很有可能將麥當(dāng)勞推出消費者的參考區(qū)間，不僅反倒會影響企業(yè)業(yè)績，還不利于形成消費心智。
消費心智并不僅僅表現(xiàn)在是否將西式快餐視作日常飲食的備選項，還體現(xiàn)在是否形成了統(tǒng)一的口味，而這也是麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略在下沉市場將迎來的挑戰(zhàn)。
就像有些人喜歡吃韌一些的面包，有些人喜歡吃軟一些的面包，在餐飲領(lǐng)域，往往只有飲食習(xí)慣，而不存在所謂的正確答案。
某種程度上，下沉市場既是麥當(dāng)勞的機遇，也是麥當(dāng)勞的隱患。過去，它與肯德基一同搭建起了中國的漢堡、炸雞供應(yīng)鏈，但難保塔斯汀和華萊士等品牌不能在下沉市場建立起規(guī)模優(yōu)勢后，占領(lǐng)“鏈主”的位置。
而這些土生土長的品牌的供應(yīng)鏈管理和運營體系一旦成熟，就有可能借此刷新消費者的品牌認(rèn)知，甚至反過來侵蝕二三線城市中麥當(dāng)勞的市場份額。畢竟，消費者終有一天會進(jìn)城，而在這一代年輕人的眼中，并沒有“美國品牌”的濾鏡。
某種意義上，下沉市場是最能反映品牌對中國理解程度的地方，想要贏得這里的消費者，得真正理解他們的生活。而在這一點上，麥當(dāng)勞可能做的并沒有那么出色。