文|美覺BeautyNEXT
叱咤風(fēng)云的跨國集團聯(lián)合利華，也曾深陷收購風(fēng)波。
2017年的2月，美國食品巨頭卡夫亨氏單方面向比自己體量更大的聯(lián)合利華，發(fā)出了1430億美元的并購要約。消息“飛”了三天，就煙消云散。聯(lián)合利華認為，收購價格低估了企業(yè)價值，不會考慮這樁對公司財務(wù)和戰(zhàn)略沒有幫助的交易。
為了安撫投資人，聯(lián)合利華開始頻繁的動作，調(diào)整產(chǎn)品組合，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提高營業(yè)利潤率。
“七年之癢”即將過去，集團也在今年年初挖到了曾經(jīng)“死對頭”亨氏的“老員工”Hein Schumacher司馬翰任職首席執(zhí)行官。2023年已到末尾，眼看是交成績單的時候了，聯(lián)合利華有沒有實現(xiàn)目標？
Hein Schumacher
梳理集團持續(xù)了幾十年的戰(zhàn)略調(diào)整史，聯(lián)合利華瘋狂過、彷徨過、冷靜過。如今，站在新時代的風(fēng)口，聯(lián)合利華又在書寫怎樣的發(fā)展故事？
01 從收購到投資，美妝“增肌”邏輯變了
業(yè)界普遍認為，聯(lián)合利華的發(fā)展利器有兩個：創(chuàng)新和并購。
聚焦到美妝領(lǐng)域，聯(lián)合利華的收購可以追溯到1947年，美國最老牌的唇膏和化妝品專營商Harriet Hubbard Ayer公司被收購旗下。
1986年，聯(lián)合利華成功競得Chesebrough-Pond’s旁氏公司。旁氏公司的市值近14.3億美元，旗下?lián)碛型暾拿缞y和香氛品牌矩陣。收購旁氏，聯(lián)合利華在全球護膚品市場上的份額從原先的不足1%竄升到世界第4的位置。
1989年，聯(lián)合利華繼續(xù)收購Elizabeth Arden-Faberge，F(xiàn)aberge公司旗下?lián)碛幸聋惿籽蓬D，Chloe、Fendi香水，Brut男士古龍水和Aqua Net發(fā)膠。同年收購的還有CK化妝品公司。在之后的10年里，聯(lián)合利華的興趣逐漸從一開始的OTC市場轉(zhuǎn)移到高端香水和護膚品。聯(lián)合利華的收購支出一半用在了個人護理用品領(lǐng)域，達到了32.55億英鎊。
在2012年，聯(lián)合利華的美妝和個護品類業(yè)績第一次超越寶潔后，信心倍增的聯(lián)合利華鼓起了更為強勁的投融資勢頭。
從2015年3月至2019年6月，聯(lián)合利華在美妝和個護領(lǐng)域一共完成了17次收購，其中有11起收購是發(fā)生在美妝領(lǐng)域的，占比達到65%。而在這11起美妝領(lǐng)域收購中，又有4個是高端品牌，包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。其中在2019年收購Tatcha，更是花費了33億元，成為集團自2016年以來最大規(guī)模的收購案。
值得一提的是，僅在2019年，聯(lián)合利華就一口氣收購了10多個品牌，其中美妝個護品牌達7個。
然而，一個不可忽略的事實是：收購是一件“危險而昂貴的工作”。雖然從數(shù)據(jù)上來看，聯(lián)合利華在收購方面的績效超過平均水平。但在經(jīng)濟下行期，聯(lián)合利華也開始對收購感到了力不從心。
從2021年開始，集團的收購策略開始趨向緊縮，轉(zhuǎn)向更頻繁的投資動作。不同于直接收購，“投資”一直被看作是集團趨勢導(dǎo)向的先行策略，是集團對于一些新興市場趨勢的“間接押注”。
從2021-2023年，集團一共投資了8個具有不同文化背景的品牌。到了2023年下半年，集團更是“兩月三投”，從11月開始，陸續(xù)投了3個美妝香氛品牌，分別是純凈香氛品牌The 7 virtues，印度可持續(xù)個護品牌WishCare，最近追投的益生元護發(fā)品牌Straand。
大體來看，聯(lián)合利華對于美妝品牌的布局有三大邏輯：多元化，聚焦可持續(xù)理念和DTC屬性。
■ 多元化
也許是聯(lián)合利華骨子里“國際化”的基因，這份“多元化”也體現(xiàn)在集團對于地域和品類的大膽突破上。除了中日韓這些亞洲主流市場，聯(lián)合利華正在開拓的是印尼、印度這樣的當(dāng)代新興市場。
集團2022年投資了印尼的純素護膚品牌。今年又投了印度的WishCare，這個品牌由3個印度技術(shù)人員在2019年創(chuàng)立，主要在獨立站以及Nykaa、Amazon、FlipKart、Purplle和Myntra 等15個主流電商平臺上銷售。
而除了地域多元化，聯(lián)合利華仍然在突破自己的品類桎梏。11月，聯(lián)合利華投資的The 7 virtues，是集團首次投資香氛品牌。
■ 可持續(xù)理念
聯(lián)合利華應(yīng)該是最早關(guān)注可持續(xù)的大集團之一。例如，英國高端護膚品牌REN、美國香體劑品牌Schmidt’sNaturals以及日式高端護膚品牌Tatcha等，均主打自然環(huán)保等原料理念。
而2023年投資的三個品牌幾乎是從不同的維度（成分、包裝、生產(chǎn)等）入手，來填充聯(lián)合利華的可持續(xù)品牌矩陣。
■ DTC
聯(lián)合利華對于DTC品牌的押注，從2015年這個渠道興起時就開始了。不管是Dollar Shave Club還是寶拉珍選，聯(lián)合利華看中的是品牌的社交媒體資源與數(shù)字化基因。
然而，觀察集團近來對于DTC品牌的選擇，會發(fā)現(xiàn)其“品味”變了?，F(xiàn)階段，聯(lián)合利華似乎更偏好那些具有強大品牌核心價值的品牌，關(guān)注它們能給社會帶來什么獨特的價值。
正如投資香水之時，聯(lián)合利華風(fēng)險投資公司合伙人安娜·奧爾森-巴斯克維爾表示，The 7 Virtues破解了一個行業(yè)秘密，就是如何用可持續(xù)香水，講好社會責(zé)任的故事，賦予消費者安全與力量。
現(xiàn)階段，聯(lián)合利華已經(jīng)意識到，DTC品牌的真正魅力和價值不在于玩轉(zhuǎn)數(shù)字媒體，也不在于小眾，而在于品牌的獨特價值體系和解決社會問題的不同方法。
02 優(yōu)化組合，加速“降脂”瘦身
對聯(lián)合利華來說，很多時候“買”和“賣”是同時進行的。美妝業(yè)務(wù)在“增肌”的同時，也一直在“降脂”。
故事還要從1984年說起，聯(lián)合利華特別委員會啟動了一項改革進程——“大而全”經(jīng)營戰(zhàn)略不再受到推崇，轉(zhuǎn)而強調(diào)“核心競爭力”。“精簡”也是從那個時候開始，被列入集團的指導(dǎo)守則中。
聯(lián)合利華旗下品牌一度高達2000多個。1996年，公司利潤增長非常緩慢，幾乎被臃腫的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)拖累。1999年，聯(lián)合利華開始聚焦核心業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰激凌等三大優(yōu)勢系列。
2000年，把伊麗莎白·雅頓香水業(yè)務(wù)賣給了FFI香水公司；2003年，又把幾個家用護理產(chǎn)品賣給雷曼兄弟和Witko集團。逐步將1000多個品牌出售、清算或重組，留下400個核心品牌。組織上，分公司數(shù)量也開始大幅精簡，人員加速優(yōu)化，戰(zhàn)略“瘦身”基本完成。
2001年至2017年間，聯(lián)合利華的產(chǎn)品組合經(jīng)歷了重大調(diào)整。食品業(yè)務(wù)在營業(yè)額中的占比從40%下降至23%，而美容個護業(yè)務(wù)則從24%一路升至38%。2017年，集團宣布將食品和茶點飲品合并為一個部門，并將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向利潤更高的美容個護市場。
當(dāng)然，這個針對食品品牌的“瘦身”，在當(dāng)時還是產(chǎn)生了一些作用的。但是很快，集團就注意到了美妝板塊其實也存在著嚴重的“冗余”。集團若干年的美妝發(fā)展史上，留下了數(shù)十個不同檔位的美妝品牌，而現(xiàn)實卻是，美妝板塊的大部分業(yè)績來自于近年收購的高端美妝品牌。
2022年6月，聯(lián)合利華向投資者公布了一份高端美妝的業(yè)務(wù)報告。報告顯示，2021年，包括Hourglass、Murad、Ren等高端美妝品牌貢獻了10億歐元（約合人民幣78億元）的收入；2019年到2021年，聯(lián)合利華高端美妝業(yè)務(wù)的基本銷售額平均每年增長11%。
時任聯(lián)合利華CEO的喬安路（Alan Jope）曾表示，公司將毫不留情地處置那些“沒有代表性”的品牌。當(dāng)時還有消息稱，聯(lián)合利華或?qū)⒊鍪勖绹蜌W洲的多個非核心美容品牌，這些品牌的年銷售額總計約6億美元。
而直到三年后的2023年，這項“調(diào)整肅清運動”才開始正式全面實施，這其中還包括集團近年的重點發(fā)力項目——美容與健康和個人護理。
3月，聯(lián)合利華將旗下的高科技護膚品公司Intuiskin出售給了巴黎的互聯(lián)網(wǎng)美容公司IEVA。
7月，新官司馬翰上任，開始了更為大膽的改革。首先，他重啟了Elida Beauty業(yè)務(wù)的銷售程序。Elida Beauty業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合包括聯(lián)合利華的非核心個護美妝品牌，包括Impulse、旁氏Ponds、Caress、Tigi、Timotei以及Q-Tips等等。
值得一提的是，集團一直致力于將Elida Beauty變成一個獨立的子公司。并在2022年撤下了Elida Beauty的個人護理部門的5萬個庫存，使60多個當(dāng)?shù)仄放票煌耸小?/p>
10月，出售男士剃須刀品牌Dollar Shave Club。11月，聯(lián)合利華兩家位于紐約的工廠正在對美容和個人護理產(chǎn)品的員工進行裁員。聯(lián)合利華在向紐約勞工部提交的一份文件中透露，位于長島Amityville和Farmingdale的兩家工廠將于2024年4月裁員169人。
“過去六年中，我們的銷量增長一直滯后，競爭力難以達到并保持在預(yù)期水平?！彼抉R翰繼而表示，聯(lián)合利華優(yōu)化組合需進行更多“修剪工作”，并將圍繞加速增長、生產(chǎn)力與簡化、績效文化三大方向行動起來?！霸诳深A(yù)見的未來，聯(lián)合利華不會進行重大或變革性并購?！?/p>
03 以中國為首的“新興市場”仍是重點
今年6月，司馬翰走訪了該公司的三大重點優(yōu)先市場：中國、印度和美國。結(jié)合來看，中國會成為司馬翰帶領(lǐng)聯(lián)合利華突圍的關(guān)鍵一站。
事實上，如果研究過聯(lián)合利華的歷史，你會發(fā)現(xiàn)，“新興市場”一直是聯(lián)合利華的底氣。
記錄聯(lián)合利華發(fā)展歷史的書《再造聯(lián)合利華》，曾這樣評價這個巨頭和新興市場的“羈絆”：“面對由于惡性通貨膨脹、全球債務(wù)危機引發(fā)的經(jīng)濟不穩(wěn)定，非洲經(jīng)濟衰退，以及對西方跨國公司的敵視這諸多不利因素，聯(lián)合利華保持了它在新興市場的龐大業(yè)務(wù)，這不能不說是一個奇跡。相比之下，它的諸多競爭對手卻因懼怕風(fēng)險而拒絕進入這些市場?！?/p>
不管是因為聯(lián)合利華自身的“雙屬國結(jié)構(gòu)”，還是科爾男爵（1961年出任董事長）灌輸?shù)摹百Q(mào)易與冒險”精神起到了作用，聯(lián)合利華確實非常敢于開拓新市場。
早在19世紀晚期，聯(lián)合利華就開始將歐洲的產(chǎn)品投放到一些發(fā)展中國家的市場，同時還開始籌劃在當(dāng)?shù)亟◤S。這其中，中國市場是非常關(guān)鍵的。
早在聯(lián)合利華的兩家創(chuàng)始公司正式合并前，1923年，創(chuàng)始人利華爵士遠渡重洋來到上海，建起當(dāng)時遠東最大的肥皂工廠。歷經(jīng)百年發(fā)展，聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”，中國更是聯(lián)合利華全球最重要的三大增長市場之一。
聯(lián)合利華創(chuàng)始人 利華爵士
僅2021年，聯(lián)合利華集團就通過“聯(lián)合利華（中國）投資有限公司”投資了4家中國企業(yè)。
“聯(lián)合利華的目標是成為一個‘隱身’的跨國公司，成為各分公司所在國的‘好公民’。”曾有聲音這樣評價聯(lián)合利華的新興市場策略。而《再造聯(lián)合利華》分析，除了進入市場早和經(jīng)營范圍廣，聯(lián)合利華在新興市場無懈可擊還有一個核心原因：對許多市場累積了深刻的了解，以靈活的管理方式去適應(yīng)新興市場的需求。
也就是說，相比較其他巨頭，聯(lián)合利華很早明白了對待新興市場的最佳態(tài)度：不是索取與掠奪，而是互相成就。
歷經(jīng)百年發(fā)展，聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”。今年，也是聯(lián)合利華投資中國100周年。目前，聯(lián)合利華在中國運營著近40個知名品牌，包括清揚、力士、多芬、凡士林、奧妙、金紡、家樂、和路雪等。
聯(lián)合利華還在上海設(shè)立了北亞區(qū)總部和全球研發(fā)中心，在中國設(shè)有8大綜合性生產(chǎn)基地。其中，3座工廠憑借高度智能化生產(chǎn)獲得世界級“燈塔工廠”稱號，2座工廠憑借綠色制造成為全國首批“六星零碳工廠”。
2022年8月，聯(lián)合利華廣州全品類生產(chǎn)基地奠基儀式在廣東省廣州市從化區(qū)舉行。據(jù)了解，聯(lián)合利華將投資超16億元，為近年來其在中國最大的投資項目。項目建成后食品、日化產(chǎn)品年產(chǎn)量約37萬噸，其中計劃2023年完成個人護理工廠投產(chǎn)。
這個工廠也是聯(lián)合利華第一個“碳中和”生產(chǎn)基地，以及世界級的“燈塔工廠”。
今年7月，聯(lián)合利華旗下高端衣物洗護品牌THE LAUNDRESS亞洲研發(fā)中心在天津揭幕，計劃投資千萬，同時該研發(fā)中心將依托中國智造領(lǐng)先技術(shù)，明顯提升該研發(fā)中心新產(chǎn)線的灌裝速度，運輸效率將提升90%。
聯(lián)合利華這些努力，不僅可以更好、更快地響應(yīng)中國本土的消費者需求，更帶動了眾多上下游企業(yè)通過技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)鏈升級，推動中國制造業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
今年進博會，聯(lián)合利華還重點推介了其突破性全球護膚行業(yè)抗氧化領(lǐng)域的“中國研發(fā)”成果——谷胱甘肽元技術(shù)。
04 歷史給人“上課”，也留下精神財富
過去六年，聯(lián)合利華的銷量增長較為疲軟，競爭力難以保持在預(yù)期水平。毛利率下降，股票收益增長也一度陷入停滯。
在司馬翰看來，這背后涉及聯(lián)合利華面對的“殘酷現(xiàn)實”。如盡管聯(lián)合利華研發(fā)能力過硬，但被太多的小型項目分散資源；缺乏適合的績效文化，導(dǎo)致員工才能沒有轉(zhuǎn)化成更高績效；對最大機遇的辨別力不足。
但如果研究聯(lián)合利華的歷史會發(fā)現(xiàn)，這些問題其實一直存在于集團發(fā)展的各個階段，是歷史遺留問題。
“聯(lián)合利華有非常強大的業(yè)務(wù)基本面和許多優(yōu)勢。但同時你會發(fā)現(xiàn)，陽光燦爛的另一面也會有陰影?！彼抉R翰曾表示。
事實上，聯(lián)合利華內(nèi)部早在20世紀60年代就意識到“品牌過剩”所帶來的問題，只是“地方分權(quán)”制度下的組織形式阻礙了解決方案的出臺，而且一拖就是30年。
由于自身結(jié)構(gòu)的特殊，聯(lián)合利華做決策是相當(dāng)困難的，特別是“雙屬國時期”，市場上并沒有看到創(chuàng)新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，只是看到數(shù)次收購行動無疾而終，和數(shù)次剝離行為的一拖再拖。
同樣在個人護理和美妝領(lǐng)域，聯(lián)合利華曾經(jīng)的發(fā)展遲緩并不是有意識的“遲到”，而是公司結(jié)構(gòu)的限制。如1964年，聯(lián)合利華曾有機會購得歐萊雅的大部分股票。然而兩年之后由于協(xié)調(diào)員的阻撓，協(xié)議并未實施。1974年，歐萊雅公司的很大一部分股權(quán)落入雀巢公司手中。
1968年，為了進軍女性用品和嬰兒尿布市場，聯(lián)合利華試圖收購英國施樂輝制藥公司，該公司除了衛(wèi)生用品，還擁有妮維雅潤膚霜的所有權(quán)。但這項投標也很快被股東駁回。
雙重總部結(jié)構(gòu)的存在、鹿特丹的準自治地位、公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模和多元化特點、公司對地方分權(quán)的信守，是理解20世紀60年代聯(lián)合利華經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)的主要背景知識。
雖然這一局面最終終結(jié)于2020年6月，聯(lián)合利華宣布合并位于倫敦和荷蘭鹿特丹的全球雙總部，到英國倫敦的單一全球總部。但六十多年前的“規(guī)矩”，仍然在或多或少地影響今天。
好在，歷史留下的不只有問題，還給予了精神財富。
聯(lián)合利華董事長喬治·科爾曾這樣比喻：“公司，通常都會被比作一艘戰(zhàn)艦。不過，聯(lián)合利華不是一艘戰(zhàn)艦，而是一支艦隊，包括一些互不相同的小艦隊和幾百家附屬公司，它擁有不同尺寸的艦船，功用多樣，無處不在?！?/p>
聯(lián)合利華正式創(chuàng)建于1929年，由英國的利華兄弟公司（Lever Brothers)和荷蘭的Margarine Unie公司合并組合而成。前者是首開品牌肥皂先河的前鋒，創(chuàng)始人是威廉·赫斯基思·利華；后者是荷蘭的人造黃油制造商。
聯(lián)合利華曾是跨國企業(yè)中最富國際化特色的，不同于傳統(tǒng)歐美企業(yè)前期的保守，“雙屬國籍”和荷蘭國籍讓它具有開拓精神，并且總能提前看到市場機會。
“不拘于現(xiàn)有經(jīng)驗，不走尋常路”是聯(lián)合利華歷史中的一個寶貴精神。
除此之外，聯(lián)合利華歷史給集團的最大賦能，就是對于知識和人才的重視。聯(lián)合利華早在20世紀70年代就提出了要建立“知識型”組織的概念，要學(xué)習(xí)如何在收購其他公司的過程中實現(xiàn)新知識的獲取。
歷史上，在收購一家公司時，聯(lián)合利華最希望獲得的就是優(yōu)秀的管理人員。除此之外，聯(lián)合利華往往還會讓被收購公司的原所有者留下來。雖然這個策略之后也在不斷完善更新，集團也逐漸認識到這樣的分散性控制有利有弊。
但尊重被收購公司的調(diào)性和原有秩序，給予其足夠的自主發(fā)展空間，確是歷史留給聯(lián)合利華的寶貴經(jīng)驗。這也是為什么到現(xiàn)在，聯(lián)合利華仍然是一個“品牌大于集團”的組織。
1981年，國際上就有一位記者這樣描述：“盡管聯(lián)合利華機構(gòu)龐大、應(yīng)變遲緩，但它旗下的品牌熠熠閃光”。
對于上位不到一年的司馬翰來說，一切既是機遇又是挑戰(zhàn)。如何從歷史經(jīng)驗中“取其精華，去其糟粕”，決定著站在十字路口的聯(lián)合利華該何去何從。至少從美妝業(yè)務(wù)的一系列舉動來看，聯(lián)合利華已經(jīng)走在了“改寫歷史”的路上。