文|美覺BeautyNEXT

叱咤風云的跨國集團聯(lián)合利華，也曾深陷收購風波。

2017年的2月，美國食品巨頭卡夫亨氏單方面向比自己體量更大的聯(lián)合利華，發(fā)出了1430億美元的并購要約。消息“飛”了三天，就煙消云散。聯(lián)合利華認為，收購價格低估了企業(yè)價值，不會考慮這樁對公司財務和戰(zhàn)略沒有幫助的交易。

為了安撫投資人，聯(lián)合利華開始頻繁的動作，調整產品組合，優(yōu)化業(yè)務結構，以提高營業(yè)利潤率。

“七年之癢”即將過去，集團也在今年年初挖到了曾經“死對頭”亨氏的“老員工”Hein Schumacher司馬翰任職首席執(zhí)行官。2023年已到末尾，眼看是交成績單的時候了，聯(lián)合利華有沒有實現目標？

Hein Schumacher

梳理集團持續(xù)了幾十年的戰(zhàn)略調整史，聯(lián)合利華瘋狂過、彷徨過、冷靜過。如今，站在新時代的風口，聯(lián)合利華又在書寫怎樣的發(fā)展故事？

01 從收購到投資，美妝“增肌”邏輯變了

業(yè)界普遍認為，聯(lián)合利華的發(fā)展利器有兩個：創(chuàng)新和并購。

聚焦到美妝領域，聯(lián)合利華的收購可以追溯到1947年，美國最老牌的唇膏和化妝品專營商Harriet Hubbard Ayer公司被收購旗下。

1986年，聯(lián)合利華成功競得Chesebrough-Pond’s旁氏公司。旁氏公司的市值近14.3億美元，旗下?lián)碛型暾拿缞y和香氛品牌矩陣。收購旁氏，聯(lián)合利華在全球護膚品市場上的份額從原先的不足1%竄升到世界第4的位置。

1989年，聯(lián)合利華繼續(xù)收購Elizabeth Arden-Faberge，Faberge公司旗下?lián)碛幸聋惿籽蓬D，Chloe、Fendi香水，Brut男士古龍水和Aqua Net發(fā)膠。同年收購的還有CK化妝品公司。在之后的10年里，聯(lián)合利華的興趣逐漸從一開始的OTC市場轉移到高端香水和護膚品。聯(lián)合利華的收購支出一半用在了個人護理用品領域，達到了32.55億英鎊。

在2012年，聯(lián)合利華的美妝和個護品類業(yè)績第一次超越寶潔后，信心倍增的聯(lián)合利華鼓起了更為強勁的投融資勢頭。

從2015年3月至2019年6月，聯(lián)合利華在美妝和個護領域一共完成了17次收購，其中有11起收購是發(fā)生在美妝領域的，占比達到65%。而在這11起美妝領域收購中，又有4個是高端品牌，包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。其中在2019年收購Tatcha，更是花費了33億元，成為集團自2016年以來最大規(guī)模的收購案。

值得一提的是，僅在2019年，聯(lián)合利華就一口氣收購了10多個品牌，其中美妝個護品牌達7個。

然而，一個不可忽略的事實是：收購是一件“危險而昂貴的工作”。雖然從數據上來看，聯(lián)合利華在收購方面的績效超過平均水平。但在經濟下行期，聯(lián)合利華也開始對收購感到了力不從心。

從2021年開始，集團的收購策略開始趨向緊縮，轉向更頻繁的投資動作。不同于直接收購，“投資”一直被看作是集團趨勢導向的先行策略，是集團對于一些新興市場趨勢的“間接押注”。

從2021-2023年，集團一共投資了8個具有不同文化背景的品牌。到了2023年下半年，集團更是“兩月三投”，從11月開始，陸續(xù)投了3個美妝香氛品牌，分別是純凈香氛品牌The 7 virtues，印度可持續(xù)個護品牌WishCare，最近追投的益生元護發(fā)品牌Straand。

大體來看，聯(lián)合利華對于美妝品牌的布局有三大邏輯：多元化，聚焦可持續(xù)理念和DTC屬性。

■ 多元化

也許是聯(lián)合利華骨子里“國際化”的基因，這份“多元化”也體現在集團對于地域和品類的大膽突破上。除了中日韓這些亞洲主流市場，聯(lián)合利華正在開拓的是印尼、印度這樣的當代新興市場。

集團2022年投資了印尼的純素護膚品牌。今年又投了印度的WishCare，這個品牌由3個印度技術人員在2019年創(chuàng)立，主要在獨立站以及Nykaa、Amazon、FlipKart、Purplle和Myntra 等15個主流電商平臺上銷售。

而除了地域多元化，聯(lián)合利華仍然在突破自己的品類桎梏。11月，聯(lián)合利華投資的The 7 virtues，是集團首次投資香氛品牌。

■ 可持續(xù)理念

聯(lián)合利華應該是最早關注可持續(xù)的大集團之一。例如，英國高端護膚品牌REN、美國香體劑品牌Schmidt’sNaturals以及日式高端護膚品牌Tatcha等，均主打自然環(huán)保等原料理念。

而2023年投資的三個品牌幾乎是從不同的維度（成分、包裝、生產等）入手，來填充聯(lián)合利華的可持續(xù)品牌矩陣。

■ DTC

聯(lián)合利華對于DTC品牌的押注，從2015年這個渠道興起時就開始了。不管是Dollar Shave Club還是寶拉珍選，聯(lián)合利華看中的是品牌的社交媒體資源與數字化基因。

然而，觀察集團近來對于DTC品牌的選擇，會發(fā)現其“品味”變了?，F階段，聯(lián)合利華似乎更偏好那些具有強大品牌核心價值的品牌，關注它們能給社會帶來什么獨特的價值。

正如投資香水之時，聯(lián)合利華風險投資公司合伙人安娜·奧爾森-巴斯克維爾表示，The 7 Virtues破解了一個行業(yè)秘密，就是如何用可持續(xù)香水，講好社會責任的故事，賦予消費者安全與力量。

現階段，聯(lián)合利華已經意識到，DTC品牌的真正魅力和價值不在于玩轉數字媒體，也不在于小眾，而在于品牌的獨特價值體系和解決社會問題的不同方法。

02 優(yōu)化組合，加速“降脂”瘦身

對聯(lián)合利華來說，很多時候“買”和“賣”是同時進行的。美妝業(yè)務在“增肌”的同時，也一直在“降脂”。

故事還要從1984年說起，聯(lián)合利華特別委員會啟動了一項改革進程——“大而全”經營戰(zhàn)略不再受到推崇，轉而強調“核心競爭力”。“精簡”也是從那個時候開始，被列入集團的指導守則中。

聯(lián)合利華旗下品牌一度高達2000多個。1996年，公司利潤增長非常緩慢，幾乎被臃腫的業(yè)務結構拖累。1999年，聯(lián)合利華開始聚焦核心業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰激凌等三大優(yōu)勢系列。

2000年，把伊麗莎白·雅頓香水業(yè)務賣給了FFI香水公司；2003年，又把幾個家用護理產品賣給雷曼兄弟和Witko集團。逐步將1000多個品牌出售、清算或重組，留下400個核心品牌。組織上，分公司數量也開始大幅精簡，人員加速優(yōu)化，戰(zhàn)略“瘦身”基本完成。

2001年至2017年間，聯(lián)合利華的產品組合經歷了重大調整。食品業(yè)務在營業(yè)額中的占比從40%下降至23%，而美容個護業(yè)務則從24%一路升至38%。2017年，集團宣布將食品和茶點飲品合并為一個部門，并將業(yè)務重點轉向利潤更高的美容個護市場。

當然，這個針對食品品牌的“瘦身”，在當時還是產生了一些作用的。但是很快，集團就注意到了美妝板塊其實也存在著嚴重的“冗余”。集團若干年的美妝發(fā)展史上，留下了數十個不同檔位的美妝品牌，而現實卻是，美妝板塊的大部分業(yè)績來自于近年收購的高端美妝品牌。

2022年6月，聯(lián)合利華向投資者公布了一份高端美妝的業(yè)務報告。報告顯示，2021年，包括Hourglass、Murad、Ren等高端美妝品牌貢獻了10億歐元（約合人民幣78億元）的收入；2019年到2021年，聯(lián)合利華高端美妝業(yè)務的基本銷售額平均每年增長11%。

時任聯(lián)合利華CEO的喬安路（Alan Jope）曾表示，公司將毫不留情地處置那些“沒有代表性”的品牌。當時還有消息稱，聯(lián)合利華或將出售美國和歐洲的多個非核心美容品牌，這些品牌的年銷售額總計約6億美元。

而直到三年后的2023年，這項“調整肅清運動”才開始正式全面實施，這其中還包括集團近年的重點發(fā)力項目——美容與健康和個人護理。

3月，聯(lián)合利華將旗下的高科技護膚品公司Intuiskin出售給了巴黎的互聯(lián)網美容公司IEVA。

7月，新官司馬翰上任，開始了更為大膽的改革。首先，他重啟了Elida Beauty業(yè)務的銷售程序。Elida Beauty業(yè)務產品組合包括聯(lián)合利華的非核心個護美妝品牌，包括Impulse、旁氏Ponds、Caress、Tigi、Timotei以及Q-Tips等等。

值得一提的是，集團一直致力于將Elida Beauty變成一個獨立的子公司。并在2022年撤下了Elida Beauty的個人護理部門的5萬個庫存，使60多個當地品牌被退市。

10月，出售男士剃須刀品牌Dollar Shave Club。11月，聯(lián)合利華兩家位于紐約的工廠正在對美容和個人護理產品的員工進行裁員。聯(lián)合利華在向紐約勞工部提交的一份文件中透露，位于長島Amityville和Farmingdale的兩家工廠將于2024年4月裁員169人。

“過去六年中，我們的銷量增長一直滯后，競爭力難以達到并保持在預期水平?！彼抉R翰繼而表示，聯(lián)合利華優(yōu)化組合需進行更多“修剪工作”，并將圍繞加速增長、生產力與簡化、績效文化三大方向行動起來。“在可預見的未來，聯(lián)合利華不會進行重大或變革性并購?！?/p>

03 以中國為首的“新興市場”仍是重點

今年6月，司馬翰走訪了該公司的三大重點優(yōu)先市場：中國、印度和美國。結合來看，中國會成為司馬翰帶領聯(lián)合利華突圍的關鍵一站。

事實上，如果研究過聯(lián)合利華的歷史，你會發(fā)現，“新興市場”一直是聯(lián)合利華的底氣。

記錄聯(lián)合利華發(fā)展歷史的書《再造聯(lián)合利華》，曾這樣評價這個巨頭和新興市場的“羈絆”：“面對由于惡性通貨膨脹、全球債務危機引發(fā)的經濟不穩(wěn)定，非洲經濟衰退，以及對西方跨國公司的敵視這諸多不利因素，聯(lián)合利華保持了它在新興市場的龐大業(yè)務，這不能不說是一個奇跡。相比之下，它的諸多競爭對手卻因懼怕風險而拒絕進入這些市場?！?/p>

不管是因為聯(lián)合利華自身的“雙屬國結構”，還是科爾男爵（1961年出任董事長）灌輸的“貿易與冒險”精神起到了作用，聯(lián)合利華確實非常敢于開拓新市場。

早在19世紀晚期，聯(lián)合利華就開始將歐洲的產品投放到一些發(fā)展中國家的市場，同時還開始籌劃在當地建廠。這其中，中國市場是非常關鍵的。

早在聯(lián)合利華的兩家創(chuàng)始公司正式合并前，1923年，創(chuàng)始人利華爵士遠渡重洋來到上海，建起當時遠東最大的肥皂工廠。歷經百年發(fā)展，聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”，中國更是聯(lián)合利華全球最重要的三大增長市場之一。

聯(lián)合利華創(chuàng)始人 利華爵士

僅2021年，聯(lián)合利華集團就通過“聯(lián)合利華（中國）投資有限公司”投資了4家中國企業(yè)。

“聯(lián)合利華的目標是成為一個‘隱身’的跨國公司，成為各分公司所在國的‘好公民’?！痹新曇暨@樣評價聯(lián)合利華的新興市場策略。而《再造聯(lián)合利華》分析，除了進入市場早和經營范圍廣，聯(lián)合利華在新興市場無懈可擊還有一個核心原因：對許多市場累積了深刻的了解，以靈活的管理方式去適應新興市場的需求。

也就是說，相比較其他巨頭，聯(lián)合利華很早明白了對待新興市場的最佳態(tài)度：不是索取與掠奪，而是互相成就。

歷經百年發(fā)展，聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”。今年，也是聯(lián)合利華投資中國100周年。目前，聯(lián)合利華在中國運營著近40個知名品牌，包括清揚、力士、多芬、凡士林、奧妙、金紡、家樂、和路雪等。

聯(lián)合利華還在上海設立了北亞區(qū)總部和全球研發(fā)中心，在中國設有8大綜合性生產基地。其中，3座工廠憑借高度智能化生產獲得世界級“燈塔工廠”稱號，2座工廠憑借綠色制造成為全國首批“六星零碳工廠”。

2022年8月，聯(lián)合利華廣州全品類生產基地奠基儀式在廣東省廣州市從化區(qū)舉行。據了解，聯(lián)合利華將投資超16億元，為近年來其在中國最大的投資項目。項目建成后食品、日化產品年產量約37萬噸，其中計劃2023年完成個人護理工廠投產。

這個工廠也是聯(lián)合利華第一個“碳中和”生產基地，以及世界級的“燈塔工廠”。

今年7月，聯(lián)合利華旗下高端衣物洗護品牌THE LAUNDRESS亞洲研發(fā)中心在天津揭幕，計劃投資千萬，同時該研發(fā)中心將依托中國智造領先技術，明顯提升該研發(fā)中心新產線的灌裝速度，運輸效率將提升90%。

聯(lián)合利華這些努力，不僅可以更好、更快地響應中國本土的消費者需求，更帶動了眾多上下游企業(yè)通過技術賦能產業(yè)鏈升級，推動中國制造業(yè)的高質量發(fā)展。

今年進博會，聯(lián)合利華還重點推介了其突破性全球護膚行業(yè)抗氧化領域的“中國研發(fā)”成果——谷胱甘肽元技術。

04 歷史給人“上課”，也留下精神財富

過去六年，聯(lián)合利華的銷量增長較為疲軟，競爭力難以保持在預期水平。毛利率下降，股票收益增長也一度陷入停滯。

在司馬翰看來，這背后涉及聯(lián)合利華面對的“殘酷現實”。如盡管聯(lián)合利華研發(fā)能力過硬，但被太多的小型項目分散資源；缺乏適合的績效文化，導致員工才能沒有轉化成更高績效；對最大機遇的辨別力不足。

但如果研究聯(lián)合利華的歷史會發(fā)現，這些問題其實一直存在于集團發(fā)展的各個階段，是歷史遺留問題。

“聯(lián)合利華有非常強大的業(yè)務基本面和許多優(yōu)勢。但同時你會發(fā)現，陽光燦爛的另一面也會有陰影?！彼抉R翰曾表示。

事實上，聯(lián)合利華內部早在20世紀60年代就意識到“品牌過剩”所帶來的問題，只是“地方分權”制度下的組織形式阻礙了解決方案的出臺，而且一拖就是30年。

由于自身結構的特殊，聯(lián)合利華做決策是相當困難的，特別是“雙屬國時期”，市場上并沒有看到創(chuàng)新產品不斷涌現，只是看到數次收購行動無疾而終，和數次剝離行為的一拖再拖。

同樣在個人護理和美妝領域，聯(lián)合利華曾經的發(fā)展遲緩并不是有意識的“遲到”，而是公司結構的限制。如1964年，聯(lián)合利華曾有機會購得歐萊雅的大部分股票。然而兩年之后由于協(xié)調員的阻撓，協(xié)議并未實施。1974年，歐萊雅公司的很大一部分股權落入雀巢公司手中。

1968年，為了進軍女性用品和嬰兒尿布市場，聯(lián)合利華試圖收購英國施樂輝制藥公司，該公司除了衛(wèi)生用品，還擁有妮維雅潤膚霜的所有權。但這項投標也很快被股東駁回。

雙重總部結構的存在、鹿特丹的準自治地位、公司業(yè)務的龐大規(guī)模和多元化特點、公司對地方分權的信守，是理解20世紀60年代聯(lián)合利華經營戰(zhàn)略的本質的主要背景知識。

雖然這一局面最終終結于2020年6月，聯(lián)合利華宣布合并位于倫敦和荷蘭鹿特丹的全球雙總部，到英國倫敦的單一全球總部。但六十多年前的“規(guī)矩”，仍然在或多或少地影響今天。

好在，歷史留下的不只有問題，還給予了精神財富。

聯(lián)合利華董事長喬治·科爾曾這樣比喻：“公司，通常都會被比作一艘戰(zhàn)艦。不過，聯(lián)合利華不是一艘戰(zhàn)艦，而是一支艦隊，包括一些互不相同的小艦隊和幾百家附屬公司，它擁有不同尺寸的艦船，功用多樣，無處不在?！?/p>

聯(lián)合利華正式創(chuàng)建于1929年，由英國的利華兄弟公司（Lever Brothers)和荷蘭的Margarine Unie公司合并組合而成。前者是首開品牌肥皂先河的前鋒，創(chuàng)始人是威廉·赫斯基思·利華；后者是荷蘭的人造黃油制造商。

聯(lián)合利華曾是跨國企業(yè)中最富國際化特色的，不同于傳統(tǒng)歐美企業(yè)前期的保守，“雙屬國籍”和荷蘭國籍讓它具有開拓精神，并且總能提前看到市場機會。

“不拘于現有經驗，不走尋常路”是聯(lián)合利華歷史中的一個寶貴精神。

除此之外，聯(lián)合利華歷史給集團的最大賦能，就是對于知識和人才的重視。聯(lián)合利華早在20世紀70年代就提出了要建立“知識型”組織的概念，要學習如何在收購其他公司的過程中實現新知識的獲取。

歷史上，在收購一家公司時，聯(lián)合利華最希望獲得的就是優(yōu)秀的管理人員。除此之外，聯(lián)合利華往往還會讓被收購公司的原所有者留下來。雖然這個策略之后也在不斷完善更新，集團也逐漸認識到這樣的分散性控制有利有弊。

但尊重被收購公司的調性和原有秩序，給予其足夠的自主發(fā)展空間，確是歷史留給聯(lián)合利華的寶貴經驗。這也是為什么到現在，聯(lián)合利華仍然是一個“品牌大于集團”的組織。

1981年，國際上就有一位記者這樣描述：“盡管聯(lián)合利華機構龐大、應變遲緩，但它旗下的品牌熠熠閃光”。

對于上位不到一年的司馬翰來說，一切既是機遇又是挑戰(zhàn)。如何從歷史經驗中“取其精華，去其糟粕”，決定著站在十字路口的聯(lián)合利華該何去何從。至少從美妝業(yè)務的一系列舉動來看，聯(lián)合利華已經走在了“改寫歷史”的路上。