文 | 零售商業(yè)財經(jīng) 乾行
編輯 | 博雅
12月14日消息，紅旗連鎖（002697.SZ）發(fā)布公告稱，實際控制人正在籌劃控制權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜，股票自12月14日開市起停牌。預計停牌時間為兩個交易日。
「零售商業(yè)財經(jīng)」注意到，截至12月13日，永輝超市為紅旗連鎖第二大股東，擁有紅旗連鎖21.00%的股份，同時，永輝超市還是紅旗連鎖最大的無限售條件股東。
紅旗連鎖實控人及一致行動人為曹世如、曹曾俊，曹曾俊為曹世如之子。截至今年9月30日，曹世如持有紅旗連鎖24.08%股份，曹曾俊持有紅旗連鎖3.55%股份。
對于實控權(quán)接收方，市場有猜測是曹世如之子曹曾俊，也有人猜測是永輝超市及其他第三方。曹曾俊目前為紅旗連鎖副董事長、副總經(jīng)理、董秘。
早在2010年曹世如接受媒體采訪時曾表示：“作為一個母親，我當然希望未來有一天兒子能承接我的事業(yè)?！辈苁廊绫硎荆撕芏嘈难蜁r間來培養(yǎng)曹曾俊，也為他創(chuàng)造了很多鍛煉機會。
針對市場猜測，「零售商業(yè)財經(jīng)」求證永輝超市，相關(guān)人士表示對此暫無回應。
01 營收凈利雙增：經(jīng)營之利弊
近兩年，零售業(yè)經(jīng)歷了太多不確定因素，降本增效成為企業(yè)主旋律的同時，能保持正向現(xiàn)金流更是不易，但有“中國便利超市第一股”之稱的西南連鎖便利超市巨頭——紅旗連鎖繼去年實現(xiàn)年營收、凈利潤雙增長之后，在2023年也交出了一張不錯的成績單。
10月19日，紅旗連鎖發(fā)布前三季度業(yè)績報告，本報告期中紅旗連鎖營收凈利潤雙雙增長。
2023年1月-9月，紅旗連鎖營業(yè)總收入76.41億元，同比上升0.89%，歸母凈利潤4.07億元，同比上升13.99%。按單季度數(shù)據(jù)看，第三季度營業(yè)總收入26.38億元，同比下降1.93%，第三季度歸母凈利潤1.5億元，同比上升11.94%。
本次財報公布的各項數(shù)據(jù)指標表現(xiàn)尚佳。
其中，毛利率29.37%，同比增0.22%，凈利率5.33%，同比增12.98%，銷售費用、管理費用、財務(wù)費用總計18.71億元，三費占營收比24.49%，同比減0.26%，每股凈資產(chǎn)2.91元，同比減1.63%，每股經(jīng)營性現(xiàn)金流0.5元，同比減29.2%，每股收益0.3元，同比增15.38%。
整體來看，即便受到外部市場環(huán)境影響，在消費整體疲軟的情況下，紅旗連鎖依然保持著較好的發(fā)展勢頭，經(jīng)營韌性盡顯。
首先，紅旗連鎖在過去近十年的發(fā)展中，營業(yè)收入持續(xù)走高，并以年復合增長率7.8%的速度由2015年的55億元增長到2022年的100.2億元。其背后主要的助力來自于門店數(shù)量的增長，從2015年的2274家增加到2022年的3561家。2023年，紅旗連鎖門店數(shù)量已經(jīng)突破3600家。
其次，平均單店的營收及盈利能力不斷增強。
近幾年，在紅旗對經(jīng)營不好的門店進行相應的閉店或改造的處理后，平均單店年營業(yè)收入在2022年達到281萬，達到近年來的新高。
再次，紅旗連鎖的營運能力也有所改善。其應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由2021年的2.7天減少到2022年的2.3天。
最后，得益于“出川入隴”策略的持續(xù)推進。紅旗連鎖控股20%的甘肅紅旗在2021年91家便利店的基礎(chǔ)上，再次開出7家新店，共計98家店，預計2023年將加速門店的拓展步伐。
當然，紅旗連鎖也存在經(jīng)營不利的一面。其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)近年來持續(xù)保持在高位，遠高于零售同行。紅旗連鎖2022年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2021年的81天上升到90.5天，幾乎是永輝超市50天的兩倍。
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，意味著企業(yè)擁有過多存貨難以銷售，庫存積壓嚴重，進而出現(xiàn)商品過期、降價促銷等情況，使得企業(yè)經(jīng)營成本提高，經(jīng)營風險增大。
“提質(zhì)增效”，對于紅旗連鎖而言，這或許是上一財年的關(guān)鍵詞?；谙M升級等帶來的巨大機遇，紅旗連鎖在川外門店的順利拓展，正為公司未來打開嶄新的增長空間。
02 泛區(qū)域擴張：差異化競爭之道
紅旗連鎖創(chuàng)立于2000年6月，至今已有20余年的發(fā)展歷史，主要服務(wù)區(qū)域位于成都，并逐漸向成都周邊及四川地區(qū)擴張。公司以平均200平米左右的連鎖便利超市作為其主營業(yè)態(tài)，依托社區(qū)提供便利服務(wù)，并于2012年成功登陸A股。
在資本的加持下，紅旗在2015年收購了成都紅艷超市、成都互惠超市和樂山四海超市三家超市。2019年，紅旗又收購了9010便利店，同年以3070家門店的規(guī)模成為西南地區(qū)便利龍頭企業(yè)，整體體量是位居第二的舞東風超市的3倍。
作為老百姓“身邊的好鄰居”，紅旗連鎖有著最為特別的身份——唯一一個在中南海開過門店的零售企業(yè)。
紅旗連鎖以“商品＋服務(wù)”差異化運營及經(jīng)營模式創(chuàng)新作為其業(yè)績增長的源動力。其經(jīng)營核心是通過高效的供應鏈體系來為消費者提供“5分鐘到店、5分鐘選購、5分鐘回家”的及時便捷購物體驗服務(wù)。
與此同時，“方便、實惠、放心”是紅旗連鎖的經(jīng)營特色，門店現(xiàn)有多達80多種的便民服務(wù)項目，如：公交卡充值、通信繳費、水電氣費充值、拉卡拉電子支付系統(tǒng)、汽車客票代售及取票、快遞代收件、洗衣代收件、福彩體采代銷、成都市中小學學費代繳、成都職工工會福利消費、成都交投停車費代收、小電共享充電寶、鐵塔飛哥換電、和信通、川航里程積分兌換等，其增值業(yè)務(wù)收入在2022年達到32.87億元，2023Q1實現(xiàn)增值業(yè)務(wù)收入6.97億元。
紅旗連鎖能夠持續(xù)保持增長的背后，筆者認為有兩大原因。
第一，“便利超市”業(yè)態(tài)定位清晰、接地氣。
“便利超市”是介于便利店和超市兩者之間的業(yè)態(tài)，既有便利店的網(wǎng)點效應，又兼具超市業(yè)態(tài)的豐富品類供給。
區(qū)別于頭部的便利店零售企業(yè)，如美宜家、全家、羅森等，紅旗連鎖緊緊圍繞社區(qū)進行服務(wù)，其主要門店都開設(shè)在居民生活區(qū)。通過高密度的線下門店網(wǎng)絡(luò)為消費者提供便民服務(wù)，從而保證自身線下流量不受線上電商沖擊，整體保持穩(wěn)定。
清晰且接地氣的品牌定位使得紅旗連鎖在進行規(guī)模擴張時，能不受制于有限的物業(yè)選擇，它要比超市容易不少。
再者，”便利超市“門店的平均面積在200平方米左右，而正常超市的店均面積在5000平方左右，后者在開店選址上基本只能以商圈作為目標對象。
與此同時，便利超市的試錯成本也更低，門店如果因選址不當需要關(guān)停，相應的閉店成本也會比超市低很多。
第二，有節(jié)制的擴張策略。
紅旗連鎖在過去的20多年里基本就是圍繞成都市區(qū)及其郊縣分區(qū)進行開店擴張，截止到2022年，非成都區(qū)域的二級市區(qū)門店占整體門店數(shù)量不到5%。
另外，直到2021年，紅旗連鎖才通過與蘭州國資委合資控股的方式進入甘肅市場。與此同時，每年的新店數(shù)量增長基本維持在10%以內(nèi)。同一區(qū)域漸進式的擴張方式會大大減少紅旗連鎖的經(jīng)營管理風險，穩(wěn)步拓展的方式既可以避免出現(xiàn)對擴張區(qū)域消費市場的不理解，也可以減輕自身管理壓力。
正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，偏安一隅的紅旗連鎖面臨的最大挑戰(zhàn)是，如何進一步進行快速的規(guī)模擴張，從而追趕上頭部便利連鎖企業(yè)。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）2022年發(fā)布的《2021年中國便利連鎖TOP100》數(shù)據(jù)顯示，紅旗連鎖在2021年以3602家門店數(shù)量位居便利連鎖品牌第7名，但和前三強易捷、美宜佳及昆侖好客相比，完全差了一個量級。
與此同時，羅森、全家和7-ELEVEn三家外資便利連鎖也有趕超拉大差距之勢，羅森已經(jīng)喊出在2025年門店規(guī)模超過萬店的口號。
除此之外，紅旗連鎖還面臨的一個挑戰(zhàn)是，如何提高商品的競爭力，從而讓消費者覺得物物美價廉。
如前文所提，紅旗連鎖的經(jīng)營模式是通過密集的網(wǎng)絡(luò)布局向消費者提供便民服務(wù)，從而有了到店的流量來帶動門店的商品銷售。消費者所購買的商品中會包含“便利”需要支付的溢價，這也導致一些有充足時間對商品進行“貨比三家”的消費者會產(chǎn)生“紅旗連鎖價格更貴”的觀感。
隨著即時零售玩家前仆后繼地涌進賽道，不計盈利的補貼政策加劇了消費者的這種感受。倘若紅旗連鎖無法在商品上發(fā)力，展現(xiàn)自身商品的差異性，那在未來，隨著越來越多的便民服務(wù)可以在手機上完成，消費者到店的訴求變少，其整體營收將很難持續(xù)增長，相應毛利水平也很難維持在30%左右。
紅旗連鎖在2019年收購9010便利店的動作說明其已經(jīng)意識到這個問題，同時也希望借助這次收購可以補齊“鮮食”短板。
數(shù)字化方面，紅旗近年來著力打造5分鐘到店、5分鐘選購、5分鐘回家的“一刻鐘便民生活圈”，以“紅旗云”大數(shù)據(jù)平臺為中心，加大與線上平臺的業(yè)務(wù)合作，并優(yōu)化“紅旗到家”業(yè)務(wù)，探索直播經(jīng)營業(yè)務(wù)。
整體來看，紅旗連鎖的門店經(jīng)營更強調(diào)社區(qū)化、便利化、離消費者更近，相較于電商而言，如何打造其門店的便利程度不可替代性，成為破局點。
03 三大挑戰(zhàn)：商業(yè)更迭下謀發(fā)展
提起紅旗連鎖的競爭對手，那就不得不提起成都另外一家本土連鎖便利超市——四川舞東風超市。
在不少本地消費者眼中，“有舞東風的地方就有的紅旗連鎖”，兩者的關(guān)系有點類似快餐品牌麥當勞和肯德基——“孟不離焦，焦不離孟”，彼此之間相愛相殺，互相競爭學習成長。
從發(fā)展態(tài)勢而言，紅旗連鎖在成都區(qū)域的競爭中以近一半的市場份額占據(jù)了主導控制地位。截止到2021年的數(shù)據(jù)鮮食，紅旗連鎖以3602家門店數(shù)量遠超舞東風的1160家門店數(shù)量。缺少了資本的加持，加上門店規(guī)模的落后，舞東風基本上只能保持區(qū)域老二的位置，無法對紅旗造成太大的威脅。
隨著我國社會人口結(jié)構(gòu)持續(xù)改變，單身人群增多、老齡化加劇、平均家庭規(guī)模逐年減少等，這使得市場對連鎖便利店或超市的需求在不斷增長。目前中國連鎖便利店的規(guī)模同比國外市場還遠未飽和，整個市場CR3的集中度還不到50%，即便CR10也只64.5%，因此，連鎖便利超市這個業(yè)態(tài)未來仍大有可為。
但縱觀整個業(yè)態(tài)發(fā)展，筆者認為面臨的挑戰(zhàn)主要有以下三個。
首先，如何保證消費者到店的客流，如何提升“集客”能力？
線下零售最大的競爭力就在于能夠滿足消費者的即時消費需求。而其服務(wù)的能力范圍基本上取決于因開店選址帶來的天然流量。
在大數(shù)據(jù)及AI選址的加持下，門店實際的潛在進店流量基本和預計相差不大。但如果在開店后無法有效保證持續(xù)的到店客流，那會直接影響到便利超市企業(yè)對消費者的觸達，后續(xù)消費者的到店轉(zhuǎn)化也就成了“無米之炊”。所以，對連鎖便利超市而言，經(jīng)營好這些流量是重中之重。
其次，如何提升消費者到店的購買客單價？
客單價的高低直接影響到連鎖便利超市的營收水平。對消費者而言，“便利”的場景大部分是臨時性、突發(fā)性的需求，采購的決策鏈路呈“短平快”特點，到店后即拿即購即走，整個交易過程基本在5分鐘內(nèi)完成。企業(yè)如果能有抓手促使進店的消費者有意愿多買一件，那將非常有助于營收的增長。
最后，如何確保規(guī)模擴張帶來的連鎖經(jīng)營的一致性？這點對于連鎖便利超市來說至關(guān)重要。
單店盈利后，更關(guān)鍵的是提煉、升級、放大形成一套經(jīng)得起市場檢驗,可持續(xù)盈利的單店盈利模式，由此借助規(guī)模擴張來提升整體的營收水平。但規(guī)模越大，管理的復雜性和難度也就相應提升，“復制不走樣”并不是件容易的事。
對于紅旗連鎖來說，以上三大挑戰(zhàn)也無法逃避的問題。
面對到店客流的挑戰(zhàn)，紅旗連鎖除了在“便利服務(wù)”上持續(xù)發(fā)力外，還需要在商品上多下功夫。
這部分日資便利店羅森、全家等都是非常好的參考范本。布局成品快餐、中央廚房微波加熱食品（如飯團、壽司和三明治等）、關(guān)東煮、烤腸烤翅等鮮食產(chǎn)品用以引流，同時帶來較高毛利率。
此外，對于特定需求的人群，可以提供差異化產(chǎn)品，比如針對素食人群的色拉、糖尿病患者的全麥餐等，當然，“商品力”的提升還得依靠供應鏈能力。
面對客單價提升的挑戰(zhàn)，紅旗連鎖可以通過門店內(nèi)商品陳列及活動促銷來應對。便利超市業(yè)態(tài)相比便利店是有更多的空間來進行活動促銷宣傳，結(jié)合場景化的商品組合，就可能刺激消費者多買一件。
舉個例子，飲料常見的促銷手法就是“第2件半價”，常規(guī)套路已經(jīng)很難吸引消費者了；但如果給它配上“好東西要分享，給TA也帶上一瓶xx”的文案，那么消費者購買意愿或許就會有明顯提升。
對于第三個挑戰(zhàn)——有效的規(guī)模擴張，紅旗連鎖的破局之道也比較有限，主要有兩方面的原因。
一方面，從紅旗連鎖的營業(yè)收入組成中，我們看到，煙酒商品占比超過31%，該品類也是便利超市非常重要的引流商品。但這部分業(yè)務(wù)的開展受地域限制較大，四川以外區(qū)域有可能無法保證相應的售賣許可，這就限制了跨區(qū)域規(guī)模擴張門店的營收。
另一方面，隨著社區(qū)團購、即時零售等新模式、新業(yè)態(tài)的發(fā)展，四川以外的區(qū)域市場的空間有限，基本上是零和博弈。在2023年經(jīng)營計劃中，紅旗表示將加強門店戰(zhàn)略布局，開新店與舊門店提檔升級相結(jié)合。對紅旗連鎖來說，較為有效的方式是借助資本力量進行收購兼并整合的方式，從而加速規(guī)模擴張的節(jié)奏和收益。
除以上三大行業(yè)挑戰(zhàn)外，紅旗連鎖還面臨著“創(chuàng)始人交班”的問題。
紅旗連鎖創(chuàng)始人曹世如女士已經(jīng)年過七旬，大部分管理團隊成員都已經(jīng)跟著“曹孃孃”工作了十年以上。
未來，不論是其兒子曹曾俊接班，還是第二大股東永輝超市接手，想要有所突破，都避免不了組織架構(gòu)層面大調(diào)整帶來的陣痛。
只有處理好了組織管理問題，紅旗連鎖才有可能走得更遠、更好。
總的來看，隨著消費升級和城市化進程的加速，消費者對品質(zhì)、服務(wù)和便利性的要求越來越高，這給紅旗連鎖的發(fā)展提供了巨大的市場機遇。同時，線上線下融合、數(shù)字化管理等新趨勢也將成為其重要的發(fā)展方向，但是也需注意行業(yè)競爭不斷加劇帶來的風險。