文｜礪石商業(yè)評論 金梅
從一間僅能容納9人的街邊啤酒館，萬豪集團(tuán)（下文簡稱萬豪）發(fā)展成了擁有30多個酒店品牌，在全球管理7000多家酒店的酒店巨無霸。
除了擁有麗思卡爾頓、萬豪、萬麗、萬怡等酒店品牌，2016年，萬豪通過收購喜來登的母公司喜來屋成為世界酒店行業(yè)龍頭。
萬豪家族僅僅用了兩代人——父親約翰·維拉德·萬豪和兒子比爾，就完成了這一切。
萬豪為什么能在兩代人中完成這樣的跨越？被《財富》雜志評為酒店行業(yè)中最值得敬仰的企業(yè)和最理想工作場所的企業(yè)之一，萬豪的管理又有哪些智慧？
1、歷史
萬豪酒店集團(tuán)創(chuàng)始人約翰·維拉德·萬豪（下文簡稱約翰）出生于1900年，他的父母都是牧羊人。
作為家中長子，約翰早早地就擔(dān)起養(yǎng)家的重任?！案赣H總是告訴我需要做什么，但他從未告訴我怎么做。他把它留給了我來弄清楚?！奔s翰說，獨立判斷和主動擔(dān)當(dāng)精神就這樣慢慢養(yǎng)成了。
13歲時，約翰開始做生意，他請弟弟妹妹幫忙在農(nóng)場的幾英畝土地上種植生菜，然后把賺到的2000美元高高興興地送給了父親。第二年，父親讓14歲的約翰，在沒有火車護(hù)送的情況下，將3000只羊送到舊金山售賣，他竟然也出色地完成了。
盡管約翰喜歡落基山脈的開闊和宏偉，但他知道如果沒有受過教育，天花板會很低。19歲時他被教會看中，在完成新英格蘭摩門教會為期兩年的使命后，他從中學(xué)恩師那里得到了被教會學(xué)校韋伯學(xué)院破格錄取的資格，?？飘厴I(yè)后又申請了猶他大學(xué)繼續(xù)深造。
為了籌集學(xué)費，約翰一邊讀書一邊向太平洋西北地區(qū)的伐木工人出售羊毛內(nèi)衣。憑借著靈活的頭腦，他成為廠里金牌銷售員，不費吹灰之力掙得了所需學(xué)費。
1927年5月20日，想做啤酒生意的約翰拿到了A&W Root Beer的特許經(jīng)營權(quán)，帶著3000美元的他在華盛頓一個靜悄悄的街角租下了一間僅能容納九個人的路邊小店，這就是萬豪集團(tuán)的前身。
正值盛夏，這家啤酒店的生意特別好。
三周之后，約翰離開店鋪跑回猶他州，迎娶了妻子愛麗絲·希茨。他們開著福特汽車經(jīng)歷了漫長顛簸的“蜜月”之旅，一路開回了華盛頓。此后的58年里，約翰幾乎沒有過任何休息，他近乎瘋狂地投入到了自己的事業(yè)里。
但隨著天氣轉(zhuǎn)涼，啤酒店的生意不斷下滑。
夫婦二人不得不思考轉(zhuǎn)型。他們發(fā)現(xiàn)在華盛頓寒冷的冬日里，人們都希望吃上一頓熱乎乎的飯菜。于是愛麗絲女士不斷學(xué)習(xí)，成功將漢堡、熱狗、玉米粉蒸肉等熱食引入餐廳，他們從一個“冷”店變成了“熱”店（Hot Shoppe）。
約翰忙得不可開交，但他總會抽出時間和顧客以及員工聊天，傾聽他們的期望，也改進(jìn)自己的服務(wù)。愛麗絲則一邊根據(jù)顧客的口味和需求調(diào)整菜單，一邊為擴(kuò)張的店鋪選擇合適的裝飾。
在兩人不斷地改進(jìn)下，餐廳的生意越來越好。
隨著汽車的增多，他們提供了汽車菜單，讓顧客不用下車便可享受美食。此后他們又發(fā)現(xiàn)了上班族的公司團(tuán)餐市場。很快，他們發(fā)現(xiàn)那些趕飛機(jī)的人都想帶點食物在飛機(jī)上吃，于是創(chuàng)辦了一家航空食品公司，專門為旅客提供盒裝午餐。
在近百年前，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張的約翰就開始建立中央廚房和完善的后端供應(yīng)鏈。他建立了統(tǒng)一的儀器儲存中心和粗加工基地，內(nèi)設(shè)食品的質(zhì)量控制實驗和廚房操作檢驗實驗室，控制成本和確保食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。
他采取典型的美國式管理方法，即一切服務(wù)、一切食品制作都強(qiáng)調(diào)程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、工作制度化，為萬豪飯店的質(zhì)量和聲譽奠定了基礎(chǔ)。
約翰要求每個職工衣袋里要放一本工作手冊，隨時對照檢查自己的工作職責(zé)、工作范圍以及完成任務(wù)的情況。廚師衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照標(biāo)準(zhǔn)，按照程序，按照規(guī)章要求去做，不得隨意更改。
為了更好地進(jìn)行人員管理，約翰還推出了“一長集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制”，即每一個子公司都由總經(jīng)理發(fā)布經(jīng)營管理命令，經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭措施，將責(zé)權(quán)到人。
1937年，萬豪在多個州的不同公司如通用汽車等，提供公司團(tuán)餐。他們在華盛頓向三家航空公司推出航線膳食，這一冒險之舉讓萬豪成為知名的空中餐飲品牌。
濃厚的經(jīng)商環(huán)境下，他們的兒子比爾小小年紀(jì)就頗具商業(yè)頭腦。
1937年，比爾5歲那年，在家里的閣樓上發(fā)現(xiàn)了一大箱子A&W啤酒的免費兌換券。5歲的他直接扛起這些紙券挨家挨戶去敲鄰居的門，把10美分一瓶的啤酒兌換券，以2美分一張的“甩賣價”賣給了鄰居。
比爾每天放學(xué)后都會馬上跑去店里幫忙。他除了干活也很喜歡動腦筋，當(dāng)時，萬豪餐廳雇用了不少二戰(zhàn)退伍老兵當(dāng)廚師，他們制作的“美軍硬漢烘肉卷”在比爾看來味如嚼蠟！
十幾歲的比爾拿著餐廳的菜譜找到老兵廚師：“照著店里標(biāo)準(zhǔn)做！”可老兵根本不理會這個毛頭小子的指手畫腳。比爾很生氣，他找父親評理，可父親也沒有幫他出氣，這令比爾非?？鄲馈?/p>
1954年，比爾22歲，剛從大學(xué)畢業(yè)沒多久。彼時，萬豪名下的熱辣店成為擁有56家餐廳，在華盛頓家喻戶曉的集團(tuán)上市公司。
這一年，比爾的父親邀請美國總統(tǒng)艾森豪威爾來郊外的家中做客?？偨y(tǒng)、內(nèi)閣人員還有萬豪的一家老小圍坐在一起，有人提議接下來去打鵪鶉，有人則建議繼續(xù)烤火，總統(tǒng)此時笑著看向比爾：“你覺得我們該做什么？”
“繼續(xù)烤火”，比爾說。就這樣所有人選擇了繼續(xù)烤火。
作為威名赫赫的二戰(zhàn)盟軍總司令，這句和藹的詢問讓比爾突然解開了心中多年的疑惑。他發(fā)現(xiàn)了自己在管理上的差距！
如果他當(dāng)初跟二戰(zhàn)老兵不是責(zé)備和命令的語氣，而是像總統(tǒng)一樣說出“你覺得我們該做什么？”故事一定會是另一個走向。他也明白了父親發(fā)起利潤分成計劃，向全體員工分享公司利潤背后的深意。
比爾的父親每天都在思考怎樣把自己的生意做得更大。
二戰(zhàn)結(jié)束后，人們開始到處旅行了。被譽為汽車旅館之父的凱蒙·威爾遜創(chuàng)建的全美第一家Holiday Inn讓約翰激動不已，他們有汽車餐廳還有雄厚的資本，開汽車酒店簡直是手到擒來。
酒店開在哪里呢？彼時正值噴氣機(jī)時代，每天會有大量的新型客機(jī)在全美機(jī)場起落，同樣經(jīng)營飛機(jī)餐業(yè)務(wù)的他，把目標(biāo)定在了機(jī)場旁邊。
1954年，經(jīng)過了一輪又一輪篩選，他們在離華盛頓國家機(jī)場附近5分鐘車程的地段，買下了一塊8英畝的地皮。
1957年1月18日，斥資700萬美元、擁有365間客房的首家萬豪酒店——雙橋汽車旅館正式開業(yè)，它是當(dāng)時全球最大的汽車旅館，毗鄰剛剛建成的美國五角大樓。
萬豪的酒店業(yè)務(wù)拉開了帷幕。
雖然約翰已經(jīng)把餐廳的連鎖和標(biāo)準(zhǔn)化做得得心應(yīng)手，但在酒店管理上他依然是新手。比爾看到愁眉不展的父親問道：“您為什么不讓我經(jīng)營這家酒店呢？”。
“你對酒店一竅不通啊?！?/p>
“可是我們身邊也沒人懂啊”，比爾的回答很誠懇，就這樣，比爾帶領(lǐng)萬豪酒店開始摸著石頭過河。
2、酒店業(yè)務(wù)
酒店剛開業(yè)的時候，因為擁有機(jī)場和五角大樓兩個方向的客源，生意非常紅火。
但故事總是驚人的相似，跟父親的第一家小酒館一樣，進(jìn)入冬季之后，客流急劇下降，酒店入不敷出，比爾不得不關(guān)停多數(shù)電梯節(jié)省電費。
參照父母曾經(jīng)將業(yè)務(wù)從“冷”變“熱”的思路，比爾開始了對酒店業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。他通過用戶的走訪和調(diào)查，增加了特色餐廳、會議室、屋頂酒廊，還將露天游泳池改造成溜冰場，酒店的冬天很快擠滿了客人，這些點子此后被全世界眾多酒店效仿。
能將一家路邊酒館發(fā)展成大型上市餐飲集團(tuán)，對大眾心理的洞察和服務(wù)能力是萬豪的強(qiáng)項。
比爾跟父親一樣喜歡跟顧客聊天，他率領(lǐng)團(tuán)隊大規(guī)模采訪目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求。每一年，比爾的飛行里數(shù)都有9萬-10萬公里。他還會加班加點地記錄競爭對手的家具陳設(shè)、服務(wù)細(xì)節(jié)等信息。
做餐飲業(yè)時積累的“連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”的經(jīng)驗，對細(xì)節(jié)的苛求和對成本的極致把控能力，令萬豪集團(tuán)在業(yè)內(nèi)異軍突起。如萬豪酒店規(guī)定服務(wù)員做房間時，要在不到半小時之內(nèi)必須按照66個步驟做完。
有一次，比爾巡視一家酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問經(jīng)理問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，比爾注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著他問女招待的待遇是多少。
得到回答之后，比爾詢問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。
對話不過30秒，但是比爾發(fā)現(xiàn)了三個嚴(yán)重的問題：
第一，總公司管得太多；第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度；第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。比爾說：“我所做的，是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題”。
比爾經(jīng)常跟萬豪經(jīng)理重復(fù)父親的那句話：“照顧好同事，他們會照顧好你的客戶。”
“有一天廚師生病了沒來上班，我父親就去請了醫(yī)生給廚師看病，并讓醫(yī)生給全體員工檢查了身體。我們公司內(nèi)部超過一半的管理崗位都是由基層員工一步步晉升上來的。我們善待自己的員工，他們與客人們每年有數(shù)百萬次的互動，我們不是流水線作業(yè)，不能僅僅口頭上教他們怎么去對待顧客，而是通過關(guān)心和晉升，讓他們心懷善意與進(jìn)取心，從而善意對待顧客，這樣顧客就會選擇我們?！北葼栒f。
比爾再也不是那個跟老兵慪氣的毛頭小子，作為退伍軍人他在不斷打磨和歷練自己的隊伍。
就這樣，兒子專心經(jīng)營管理，父親負(fù)責(zé)開拓擴(kuò)張，在首家酒店開業(yè)的6年時間里，萬豪又連續(xù)開了8家酒店。
公司每建一個新的酒店，他們只需要從已有的酒店中抽調(diào)一些精兵強(qiáng)將組成創(chuàng)始團(tuán)隊，拿著公司的規(guī)范和流程進(jìn)行新人的招聘和培訓(xùn)。新酒店開業(yè)，他們就邊營業(yè)邊培訓(xùn)，直到打造出了新的“能打”的團(tuán)隊，抽調(diào)人員再重新回歸自己的崗位。
在比爾的努力下，萬豪如同肯德基和麥當(dāng)勞一樣，形成了一套自己的規(guī)范，從硬件到軟件無所不包，其詳細(xì)程度令人吃驚。環(huán)境、交通、客房、大堂、餐飲、康樂、行政后勤、設(shè)備設(shè)施、消防安全、功能布局、設(shè)備檔次、材料性能、設(shè)計格調(diào)、可以接受的品牌都作了明確和具體的規(guī)定。
萬豪內(nèi)部的職權(quán)和分工是非常細(xì)微和明確的，他們還有負(fù)責(zé)審查酒店的委員會，對酒店的各個區(qū)域進(jìn)行嚴(yán)格的審查。他們對每一家酒店的所有風(fēng)格、布置、掛畫、木作、地毯等都要進(jìn)行審核、留樣、保留供應(yīng)商的全部信息。公司的總部還有打造完成的樣板間，給旗下的酒店做參考。
這種操作既確保了萬豪酒店整體風(fēng)格的統(tǒng)一和質(zhì)量的穩(wěn)定，也便于日后的酒店迅速找到已經(jīng)過審的方案，節(jié)省選品時間。
1964年，公司更名為萬豪熱辣有限公司Marriott-Hot Shoppes, Inc，萬豪從一家餐飲公司向酒店轉(zhuǎn)型。也是在這一年，比爾正式被董事會任命為執(zhí)行副總裁。
“萬豪”的核心能力在于它通過用戶聆聽和標(biāo)準(zhǔn)化管理，找到新機(jī)會并迅速抓住市場先機(jī)的能力。他們持續(xù)地傾聽顧客的聲音，所以總能找到旗下品牌間的空白地帶。這些空白的需求和目標(biāo)群體，正是萬豪新的產(chǎn)品和品牌誕生的地方。
1965年，比爾在亞特蘭大的城市中心開了一間萬豪酒店，讓萬豪從郊區(qū)的汽車旅館向真正的Hotel轉(zhuǎn)變。
1969年，出國旅游大熱，墨西哥成為北美熱門旅游目的地。由于為航空公司提供餐食，比爾在與美國布蘭尼夫國際航空公司總裁夫婦聊天中得知，美國游客常抱怨在墨西哥訂不到更好的酒店。他迅速在墨西哥開出了一家萬豪酒店，一舉填補了當(dāng)?shù)馗邫n國際酒店市場空白。比爾放眼全球，開啟了萬豪酒店集團(tuán)的國際擴(kuò)張之路。
再后來，比爾從游輪旅游中看到了商機(jī)，與游輪旅游公司合作，將萬豪酒店的服務(wù)延伸到了游輪上。1976年，萬豪在加利福尼亞和伊利諾斯州開業(yè)了Great America主題公園。
這些對空白市場的洞察，讓“萬豪”成為了超細(xì)分專家。
3、新篇章
跟父親一樣，比爾渴望著公司成長，在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。
但萬豪的10家自有地產(chǎn)酒店，讓公司的擴(kuò)張面臨著巨大的資金壓力。高負(fù)債、高杠桿的做法，讓酒店行業(yè)平均的負(fù)債水平在70%左右，且投資回報周期很長。
彼時，美國汽車旅館的連鎖加盟模式已經(jīng)如火如荼地展開了，比爾急需抓住先機(jī)。天賜良機(jī)，當(dāng)?shù)睾I最新最高的一座建筑正在尋覓經(jīng)營出路，萬豪立即出面談判，獲得了這座大樓的管理經(jīng)營權(quán)。
從此，萬豪采用了輕重資產(chǎn)并駕齊驅(qū)的戰(zhàn)略。一邊通過“開發(fā)-建設(shè)-出售-管理”的方式獲得地產(chǎn)和管理的多重利潤，一邊通過出售酒店流程管理服務(wù)，輕裝上陣，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
時間來到了80年代，萬豪的調(diào)查團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)商務(wù)人士在出差期間對住宿的需求與普通游客完全不同。1983年的時候，新的酒店品牌“萬怡酒店”誕生，創(chuàng)造了一個新的細(xì)分市場：高檔精選服務(wù)市場，填補了全服務(wù)酒店品牌和中高檔有限服務(wù)市場之間的空白。時至今日，萬怡在全球開業(yè)酒店超過1200家。
1984年，84歲的約翰突然病重，比爾以父親的名字創(chuàng)建了新的酒店品牌：JW萬豪，其奢華程度達(dá)到了當(dāng)時世界最高水平，并將旗艦店地址選在了當(dāng)初父親創(chuàng)業(yè)的小冷飲店旁邊。
一年后，約翰先生以85歲高齡了無遺憾地辭世。彼時萬豪酒店在全球已經(jīng)有160家。1986年，萬豪又推出了新的品牌“萬楓酒店”，面向中端市場，價格繼續(xù)下沉。
1989年，萬豪集團(tuán)第500家酒店——波蘭萬豪酒店開業(yè)。這一年是萬豪集團(tuán)酒店擴(kuò)張最迅速的一年，僅一年就有88家酒店開業(yè)。其中一家開在了中國香港，這也是萬豪向亞洲市場邁出的第一步。
1989年，57歲的比爾突發(fā)了一次心臟病，他開始認(rèn)真地考慮接班人問題。
女兒黛比，十幾歲就進(jìn)入萬豪集團(tuán)，可她是5個孩子的媽媽，“相夫教子”已30來年。而長子斯蒂芬雙目失明且雙耳基本失聰，二兒子約翰三世崇尚自由，對家族企業(yè)不感興趣。最小的兒子戴維能力和經(jīng)驗尚還不足。
最終，比爾找來了外姓人阿恩·索倫森掌舵萬豪，萬豪開始醞釀從傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代管理過渡。
1990年，萬豪的門店數(shù)量增長至639家。但重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的部分，卻很快迎來了大風(fēng)浪。
20世紀(jì)90年代，美國房地產(chǎn)市場暴跌，銀行貸款利率卻暴漲，高負(fù)債高杠桿的萬豪處于破產(chǎn)邊緣。公司史無前例地進(jìn)行了裁員，甚至凍結(jié)了公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪水以節(jié)省開支。
萬豪CFO史蒂芬，在研究了萬豪的困境幾個月之后，提出了一個激進(jìn)的想法：把萬豪一分為二，拆分為“萬豪國際”和“萬豪地產(chǎn)”。將所有酒店資產(chǎn)剝離給新成立的萬豪地產(chǎn)REITs，并進(jìn)行資產(chǎn)證券化的包裝，以釋放、回籠現(xiàn)金流，為公司的資產(chǎn)負(fù)債表“瘦身”。
這個大膽的計劃引發(fā)了很大爭議，甚至讓萬豪招致訴訟，但最終公司還是于1993年拆分完成。由于擁有超強(qiáng)的酒店管理能力，REITs模式（房地產(chǎn)信托投資基金）可以低價購買物業(yè)，通過酒店的管理改造提升資產(chǎn)價值，再通過資本騰挪實現(xiàn)持續(xù)盈利，并降低公司的資本占用。
這樣的模式此后獲得眾多模仿者。輕資產(chǎn)運營模式，讓其走出20世紀(jì)90年代初、“9-11”事件、2008年全球金融危機(jī)帶來的3次行業(yè)危機(jī)，讓其成功躲過了20年的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴。
顧客調(diào)查和對顧客知識的獲取、處理和管理，讓萬豪不斷豐富自己的品牌矩陣，捕捉越來越多的新機(jī)會。做餐飲業(yè)時積累的“連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”的經(jīng)驗，對細(xì)節(jié)的苛求和對成本的極致把控能力，令萬豪集團(tuán)在業(yè)內(nèi)異軍突起。
2000年-2020年，輕裝上陣的萬豪采取了內(nèi)生+外延的方法推進(jìn)國際化擴(kuò)張，多次并購當(dāng)?shù)爻墒炀频昶放苼硌a位海外市場，2016年收購喜達(dá)屋后成為全球最大酒店集團(tuán)，擁有31大品牌，旗下?lián)碛?000多家酒店。
4、結(jié)語
從一家街邊小餐館，成長為世界上最大的酒店集團(tuán)，萬豪的發(fā)展離不開創(chuàng)始人抓住時代機(jī)遇的魄力，也離不開他們的精細(xì)管理能力和人性化管理智慧。
作為世界級的大酒店，萬豪用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理，逐漸構(gòu)建了自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。但在全球化的時代，用戶的運營并不簡單是吃喝玩樂那么簡單，進(jìn)入不同的國家，萬豪的政治立場和文化態(tài)度甚至變得生死攸關(guān)。
2018年1月，萬豪的官方推特給支持西藏獨立運動的賬號“西藏之友”的一篇推文點了贊，該推文內(nèi)容為感謝萬豪禮賞在用戶調(diào)查中把西藏列為“國家”。此后萬豪總裁已就此事致歉，但上海一大型企業(yè)原定在萬豪舉辦的數(shù)百人年會，在已經(jīng)布置完會場的情況下，火速轉(zhuǎn)到了其他品牌。
如今的國際環(huán)境變得越來越復(fù)雜，如何處理國際企業(yè)的文化沖突和政治沖突，與企業(yè)的內(nèi)部管理同樣重要。在滿足用戶的身體、情感需求的同時，滿足他們的文化需求，對于擁有眾多子公司的萬豪來說是非常嚴(yán)峻的課題。