界面新聞記者 | 程璐 伍洋宇 徐詩琪

界面新聞編輯 | 文姝琪

國內(nèi)電商老大的位置要易主了嗎？現(xiàn)在還很難說，但變化正在激烈地發(fā)生。

11月29日當(dāng)晚，拼多多美股市值短暫超越了阿里巴巴，以1920億美元壓過了阿里的1915億美元，一度成為美股中市值最高的中概股。而僅僅三年前，阿里巴巴的市值還在8600億美元的超高位，拼多多在1080億美元左右徘徊，市值只有前者的八分之一。 

這讓很多阿里高管和員工迎來一個不眠夜。

一位阿里員工在內(nèi)網(wǎng)的發(fā)帖代表了大多數(shù)人心聲：“此刻難眠，也不敢想，著實(shí)嚇了一跳。那個看不起眼的砍一刀，快成老大哥了。”

馬云也罕見地在內(nèi)網(wǎng)回應(yīng)，稱祝賀拼多多過去幾年的決策，執(zhí)行和努力，并承認(rèn)今天的阿里站在冬天里：“我更堅(jiān)信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)?！?/span>

時間倒推至2015年，在阿里和京東幾乎瓜分了中國電商地盤的時候，拼多多從巨頭的縫隙中開始生長?！拔覀冞@個團(tuán)隊(duì)可能和阿里團(tuán)隊(duì)差了20年?！?016年3月，拼多多創(chuàng)始人黃崢在其個人公眾號上提到，“我們也許有機(jī)會在新的流量分布形勢，在新的用戶交互形式和新的國際化的情況下，能夠做出一個不一樣的阿里?！?/span>

以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司講究進(jìn)攻、擴(kuò)張，業(yè)務(wù)大而全，從電商到云服務(wù)、本地生活、物流、文娛，幾乎所有可以嘗試的業(yè)務(wù)，目前都還在阿里的帝國版圖里。而拼多多這個成長在移動互聯(lián)網(wǎng)時期的公司則不同，它從第一天起，就只專注在一件事上：極致效率的低價電商。

過去八年時間，拼多多幾乎都遵循這一套邏輯，從國內(nèi)復(fù)制到國外，以同樣的打法在不同的區(qū)域向?qū)κ职l(fā)起猛烈進(jìn)攻。上線僅一年的拼多多海外版本Temu，已經(jīng)蔓延至全世界48個國家和地區(qū)，下載量突破2億。據(jù)36氪報道，今年第三季度Temu的銷售額已經(jīng)突破50億美金，或能超額完成年度150億美金的GMV。而Temu的快速狂奔，也是拼多多今日市值能超越阿里的重要因素。 

這個巨頭們當(dāng)年看不上的對手——拼多多所打的“低價”牌，到今天被證明越發(fā)有效。

2006年，步步高創(chuàng)始人段永平帶上黃崢去參加巴菲特的午餐。這頓飯給他最大的收獲是，“意識到簡單和常識的力量”。

黃崢在用“簡單和常識”撕開一個下沉市場的時候，不一定能想到，在今天這個與過去十年截然不同的經(jīng)濟(jì)周期里，他踩到了時代的風(fēng)口。

極致的簡單和“本分”

2015年，阿里完成了電商從淘寶向天貓的升級，京東也經(jīng)過了早期探索強(qiáng)調(diào)商品品質(zhì)的階段，雙方在一二線城市激戰(zhàn)正酣。

拼多多此時悄然上線。在巨頭視野之外，低線城市有大量線上購物需求未被充分挖掘。此外，移動互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個個封閉的生態(tài)圈，比如阿里電商難以滲入的微信生態(tài)。

抓住這些機(jī)會，在廣袤下沉市場的空間，依靠阿里菜鳥的物流基礎(chǔ)設(shè)施、騰訊微信的流量以及出走淘寶的低價商家，拼多多只用了短短四年，就實(shí)現(xiàn)了營收從十萬到千億、用戶數(shù)超5.8億的突破。

“拼團(tuán)”、“砍一刀”，拼多多用病毒式的傳播方式迅速擴(kuò)張，游戲化的運(yùn)營方式和社交玩法讓它在用戶心中站穩(wěn)了“低價”心智。 黃崢曾表示：“我們的核心不是‘便宜’，而是滿足用戶心里占便宜的感覺?！?/span>

而在商家端，拼多多用流量帶動大量白牌商家和尾貨向廣袤的市場流動。從平臺競爭視角看，拼多多首先抓住了無法在阿里和京東獲得生意的中小賣家。

一個專注于中低價市場的白牌商家提到，很多高性價比商品在抖音、拼多多上賣得非常好，甚至反向能帶動平臺用戶活躍度，但這樣的商品根本上不了淘寶天貓?！拔覀儗犹詢?nèi)主播，他們都看不上，說價格太低了，主播公司傭金提成少?！碧詢?nèi)頭部主播的直播間里大部分都是品牌商品，而非高性價比的功能性產(chǎn)品。 

這也反映了一個現(xiàn)實(shí)，阿里的流量分配機(jī)制，只能把有限的流量給最高產(chǎn)出比的商家品牌，他們的廣告能夠給平臺直接帶來營收。拼多多則是選擇了更多低價的白牌商家。

依靠這樣的策略，拼多多拿下了國內(nèi)大部分的低價用戶基本盤，甚至發(fā)展出了很高的用戶忠誠度。

一位拼多多商家告訴界面新聞，在今年雙11各大平臺們都搶占性價比市場的時候，拼多多的用戶逐漸展現(xiàn)出價格不敏感人群的特點(diǎn)，“其他平臺必須要卷到價格最低才有量，但拼多多我們哪怕加一點(diǎn)價，用戶也依然留在這里?！?/span> 

按照黃崢的話來說，“我們也賣iPhone X，低價只是我們階段性獲取用戶的方式?！碑?dāng)?shù)蛢r成為穩(wěn)定的用戶心智后，這些用戶隨著平臺一起成長，當(dāng)用戶使用頻次上漲，自然也能為平臺提供更高的交易額。

段永平曾這樣評價過黃崢：但凡幾十年如一日堅(jiān)持做對的事情，同時一直努力把事情做對，有個不錯的結(jié)果是大概率事件。

某種意義上，拼多多完成了淘寶的使命，真正讓一些長尾貨源在全國流通。這家公司的運(yùn)營、百億補(bǔ)貼、流量分發(fā)都圍繞著這個目標(biāo)，且一以貫之、未有改變。 

要管理好這些數(shù)以萬計(jì)的白牌和尾貨商家，并組織他們的貨物與消費(fèi)者高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，拼多多另一個眾所周知的競爭優(yōu)勢是，在組織和管理上將“人”用到極致。

一位參與過多多買菜早期開城的員工告訴界面新聞，在拼多多內(nèi)部，新的戰(zhàn)略級項(xiàng)目（多多買菜、Temu）都有相應(yīng)的項(xiàng)目股票，鼓勵員工流動支持最辛苦的一線業(yè)務(wù)。 

在早期多多買菜開城時，從管理層到一線員工，所有人都睡在倉庫里，每天和供應(yīng)商、外部承運(yùn)商、干線調(diào)度等工人打交道。在他看來，這種深入一線接地氣的方式，更能幫助拼多多保持清晰的戰(zhàn)略思路，不走偏。

在Temu擴(kuò)張?jiān)缙冢炊喽嘁?0%乃至雙倍的薪資漲幅從SHEIN挖人，內(nèi)部則從拼多多主站與多多買菜等業(yè)務(wù)調(diào)配人員。至今，拼多多員工數(shù)1.3萬人，阿里巴巴員工數(shù)22.5萬人，拼多多員工在2023年前三季度人均創(chuàng)收1222萬元，是同期京東的7.07倍，大約是阿里的4.17倍。

在這家公司，每天工作13小時是沒有被寫在合同中的隱性規(guī)定。多數(shù)部門的下班時間是10點(diǎn)以后，有時或許是0點(diǎn)，遇到大促節(jié)點(diǎn)，連續(xù)工作半個月也很正常。

黃崢?biāo)非蟮摹昂唵巍眱r值觀，體現(xiàn)在員工管理上，被稱作“本分”，這是在內(nèi)部被常常提起的公司文化——完成你該做的事，其他部門與同事的事不要操心和越界。

與其他科技公司能看到清晰的組織管理架構(gòu)不同，拼多多自建的內(nèi)部管理軟件里，通訊錄只顯示花名，沒有部門與崗位等任何信息。在公司內(nèi)部，時有員工誤發(fā)消息給高層的事情發(fā)生，但員工會發(fā)現(xiàn)，即便是發(fā)消息給高層管理者，對方也會在幾分鐘內(nèi)“已讀”——“從很多事里能感覺到，你的領(lǐng)導(dǎo)都是戰(zhàn)斗在業(yè)務(wù)一線的?！?/span>

此外，其信息隔絕也做得非常極致。幾乎所有員工都有兩部手機(jī)，因?yàn)樵诎惭b了內(nèi)部軟件后，工作手機(jī)的AirDrop功能都會被屏蔽。大部分業(yè)務(wù)部門不招實(shí)習(xí)生，在招聘環(huán)節(jié)，有做自媒體博主傾向的人不會被選擇，而在職員工也被禁止在一切社交平臺上透露自己的工作內(nèi)容。

人力部門的“眼睛”會時刻盯著你。

Temu異軍突起 

在國內(nèi)業(yè)務(wù)基本站穩(wěn)腳跟的同時，2022年9月，一個叫“Temu”的海外版拼多多赫然上線。打著“Team Up，Price Down”的口號，首先在美國市場掀起“砍一刀”的潮流。

此時國內(nèi)的市場風(fēng)向已有微妙變化。過去一年，拼多多開始對電商業(yè)務(wù)降低投入，最重要的新增長曲線“多多買菜”放緩沖刺，進(jìn)入與主要對手美團(tuán)優(yōu)選對峙的局面。 

跨境零售曾是黃崢為了保證主站發(fā)展擱置過的業(yè)務(wù)，而出海重啟，意味著他對這一賽道機(jī)會有了新判斷。一名曾跟隨黃崢多年的下屬表示，黃崢的時間精力永遠(yuǎn)投入在回報最高的事物上。

國內(nèi)紅利見頂，海外市場意味著全新增量。于是，Temu成為拼多多的又一個戰(zhàn)略級項(xiàng)目，業(yè)務(wù)優(yōu)先級高于國內(nèi)主站和多多買菜，并由拼多多集團(tuán)董事長、聯(lián)席首席執(zhí)行官陳磊（花名：土豆）與COO阿布牽頭帶隊(duì)。 

相較于2015年的拼多多，此時的Temu不僅有資本優(yōu)勢，還有電商基礎(chǔ)能力和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的積累。運(yùn)營、交易、支付等最為繁重的后端產(chǎn)品技術(shù)環(huán)節(jié)，它已經(jīng)可以駕輕就熟。 

一反國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的收縮式內(nèi)卷，Temu在海外開啟狂飆式擴(kuò)張。一年多時間，它重演了移動互聯(lián)網(wǎng)黃金時代的規(guī)?；侗荆?/span>燒錢-增長-轉(zhuǎn)化-再增長，足跡落在48個國家地區(qū)，下載量突破2億次大關(guān)。

此前押注社區(qū)團(tuán)購的員工和高管團(tuán)隊(duì)，被集體轉(zhuǎn)崗到Temu。這一次，他們在玩法上延續(xù)了拼多多主站疊加燒錢拉新的流量模式，物流依靠老搭檔極兔，供應(yīng)鏈端則復(fù)制了以往的中心化邏輯。一位熟悉拼多多的行業(yè)人士告訴界面新聞，拼多多的中心化邏輯，讓它拿到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的話語權(quán)核心，這個體系的底層機(jī)制就是“卷”，依靠流量完全可以改造任何產(chǎn)業(yè)鏈。 

例如，一條月銷量百萬級別的打底褲，足以讓拼多多反向溯源，在幾十種原材料及工藝環(huán)節(jié)上摳得極細(xì)，“卷”到一個最低價?！白詈笏龀鰜淼臇|西，放到任何一個普通工廠連成本價都不夠?！鄙鲜鲂袠I(yè)人士表示，“但拼多多靠薄利多銷最終還有利潤，這就是用量養(yǎng)出來的極致?！?/span>

在這些之外，“全托管”打法是Temu最重要的底層決策之一。它效仿了SHEIN在時尚品類的做法，將商家等同于供應(yīng)商角色，在平臺倉庫完成接收高性價比商品的那一刻，剩下的定價、銷售、營銷、物流配送、售后等環(huán)節(jié)也被平臺一并接管。

這對于跨境商家的中小微群體而言，抹平了不透明的貨代、跨境物流等帶來的運(yùn)營復(fù)雜度，是真正能夠拉上他們搭上出海快車的做法。

“卷王”精神讓托管流程加速，Temu得以在一年內(nèi)達(dá)到SHEIN十年才取得的成績。以上架推款為例，商家與Temu買手溝通三五天內(nèi)就能確定產(chǎn)品，甚至上架售賣，“但同樣的事情放在TikTok上能卡一個月，他們的采購、倉儲、人員配備都還不夠完善?！?/span>

與國內(nèi)的路徑如出一轍，低價與補(bǔ)貼像引線一樣埋進(jìn)了海外用戶的消費(fèi)心智中。同時，Temu不計(jì)成本地向廣告代理商買量投放。在早期投入階段，Google、Meta、Twitter等平臺分食了Temu每月至少一億美金的營銷費(fèi)用。而隨著Temu在美式橄欖球決賽“超級碗”上的盛大亮相，這些已經(jīng)埋好的引線被徹底點(diǎn)燃。 

今年2月，在項(xiàng)目組緊鑼密鼓籌備一個月之后，坊間傳言價值百萬美金的廣告語“Shop like a billionaire”（像億萬富翁一樣購物）登上北美“春晚”超級碗。1400萬美元、兩個30秒廣告時段，Temu的一擲千金讓超級碗的廣告價值刷新紀(jì)錄至每秒23萬美元。 

這把火點(diǎn)得熱烈而直接。據(jù)晚點(diǎn)LatePost報道，廣告投放當(dāng)晚，Temu的下載量激增45%，日活躍用戶數(shù)增長20%。3月，Temu全面迎來爆倉。

這場爆倉同時暴露了Temu在迅猛擴(kuò)張中留下的隱患與短板。除了在美國等重點(diǎn)市場精細(xì)運(yùn)營之外，Temu在其余大多數(shù)國家和地區(qū)，幾乎只是換一種語言和貨幣結(jié)算版本的“一鍵復(fù)制”，運(yùn)營明顯更粗糙。在倉儲物流上，彼時12個倉庫根本難以應(yīng)付38個前端國家的增長。

此后，Temu開始籌備在美國的海外倉，力求提高尾程的快遞配送效率。“預(yù)期爆款商品能直接進(jìn)入海外倉，時效比肩亞馬遜。畢竟在海外，客戶買亞馬遜的商品只需要等兩天，但國內(nèi)大多數(shù)跨境平臺都需要5到7天?！币幻碳冶硎?。

這的確是Temu的野心。一位Temu人士曾對界面新聞表示，Temu短期競爭看SHEIN，但全球擴(kuò)張最終看的是亞馬遜。這是一個看似“胃口巨大”的目標(biāo)。

現(xiàn)在來斷言Temu能夠?qū)緛嗰R遜還為時尚早，但它現(xiàn)階段的成功，已經(jīng)側(cè)面印證在交易服務(wù)收入的數(shù)字上。拼多多最新一季度財(cái)報顯示，包含了Temu收入的交易服務(wù)營收為291.52億元，同比增幅高達(dá)315%。

在Temu上線這一天，拼多多美股市值剛剛達(dá)到900億美元，而它遙遠(yuǎn)的對手阿里巴巴正坐擁2480億美元市值。此時，外界只會將它們相提并論，但誰都不會認(rèn)為兩者已經(jīng)旗鼓相當(dāng)。

關(guān)系在一年零三個月后出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。11月29日美股盤中，拼多多市值觸達(dá)1920億美元，戲劇性地超越了在起起伏伏中已下跌至1915億美元的阿里巴巴。這一天，拼多多剛剛釋放了三季度財(cái)報，資本市場顯然是看中了Temu的力量——它幾乎讓拼多多在國內(nèi)的主站之上，又生長出了一個新的拼多多。

在京東阿里的暗面踩對風(fēng)口

不同的時代會將公司推向不同的命運(yùn)。

當(dāng)下的消費(fèi)者更傾向于理性消費(fèi)，對價格感知更為敏感。今年雙11，主要電商平臺競爭的關(guān)鍵詞已成為“全網(wǎng)最低價”，就連以前更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)品質(zhì)的京東，今年也毫不猶豫地投入了價格戰(zhàn)的浪潮。

拼多多原本是在阿里京東的注意力之外錯位競爭，開拓下沉市場。如今時過境遷，站在巨頭們“暗面”的拼多多突然踩對了時代的風(fēng)口，拿到超出預(yù)期的增長。 

在不同國家的商業(yè)史上，特定的經(jīng)濟(jì)形勢也曾催生出一批新的業(yè)態(tài)及其代表企業(yè)。 

上世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)換擋至中速發(fā)展階段，消費(fèi)特征從以家庭為單位的大眾消費(fèi)開始轉(zhuǎn)向以個人為單位的個性化消費(fèi)。在此期間，日本本土新消費(fèi)龍頭密集生長。1980年和1984年，無印良品和優(yōu)衣庫相繼成立，面向“新人類一代成長、勞動女性增加、單身比例提升”的社會人口結(jié)構(gòu)特征，以多元化、小量式和極具自我屬性表達(dá)的商品承接了時代給予的紅利。 

在大洋彼岸的北美洲，故事沒有太新鮮。彼時，美國經(jīng)濟(jì)處于嚴(yán)重的停滯階段，高失業(yè)率和通貨膨脹現(xiàn)象并存，低價和優(yōu)質(zhì)自然而然構(gòu)成了美國消費(fèi)者的需求。1983年，倉儲式會員制超市Costco在西雅圖成立，這些高品質(zhì)、大包裝、低價格的極致性價比產(chǎn)品開始風(fēng)靡北美，不僅抗?fàn)幜肆闶劬揞^沃爾瑪，還將影響力進(jìn)一步席卷至全球。 

時代確實(shí)也不一樣了。初登美股時，阿里巴巴的市值就已沖破2000億美元，三年后其市值翻倍。同樣的三年時間，從2018年到2021年，拼多多市值從200多億美元到超過2000億美元，翻了十倍之多；而京東至今沒有突破過2000億美元市值的大關(guān)。

但作為一個剛度過8周年生日的公司，無論從哪種維度來看，拼多多仍然非常年輕，與其他巨頭相比，很難說它已經(jīng)具備了完全的抗衡能力。 

阿里和京東早就不是單純的電商公司，它們早已構(gòu)建起復(fù)雜和龐大的商業(yè)帝國，物流、支付要素皆備，相比之下拼多多還有很多問題需要解決。就像它粗放的管理方式一樣，今年Temu持續(xù)的爆倉、以及年中的主站“炸店事件”，都是短板與矛盾的集中爆發(fā)。 

一位拼多多員工認(rèn)為，增長可以短期掩蓋問題，長期來看一定會到瓶頸。到那時，問題爆發(fā)，自然也就到了該調(diào)整的時候了。

拼多多市值超過阿里后，一個廣為傳播的論調(diào)是，“拼多多的增長是逆品牌化的，是飲鴆止渴，十年后或者更短的時間就會毒性發(fā)作。中國品牌進(jìn)化始于天貓，止于拼多多?！睂Υ?，拼多多也開始轉(zhuǎn)向，強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量增長和中國制造力量，但現(xiàn)階段時代風(fēng)口帶來的增長甜頭仍占據(jù)著上風(fēng)。 

事實(shí)上，阿里旗下不僅有規(guī)模比拼多多更龐大的電商，還有云智能集團(tuán)、菜鳥、盒馬等每一個單拎出來都足以上市的業(yè)務(wù)。股價反應(yīng)的是投資人對未來的預(yù)期，數(shù)字只能證明外界對于阿里、京東未來形勢的不樂觀。

馬云可能比大多數(shù)一線員工更加焦慮。作為想要把阿里培養(yǎng)成一家102年公司的創(chuàng)始人，今年他從退居二線到重回“戎馬”的跡象，就足以說明其壓力。

過去幾年，阿里親眼目睹了拼多多的崛起，并且做出了一系列防御，比如主打性價比的淘特曾拿到了某個階段的短期結(jié)果，但結(jié)果不可持續(xù)。歸根結(jié)底，問題還是出在淘系電商中心化的流量邏輯上，有選擇就會有犧牲，一旦追求低價競爭的項(xiàng)目，必然會對原來的利潤項(xiàng)造成侵蝕。阿里并不舍得這樣的犧牲，因此也限制住了轉(zhuǎn)向動作。

現(xiàn)在，淘寶天貓也看到了自己身上的問題所在，他們知道商家品牌受困于中心化的流量分發(fā)邏輯，也受困于商業(yè)化廣告系統(tǒng)，于是就有了馬云口中的AI電商。今年以來，阿里更是不斷調(diào)整組織架構(gòu)，希望打破固有架構(gòu)，釋放組織人才的活力，解決“大公司病”的沉疴。但截至目前，外界看到的效果有限。

而黃崢早已警惕過大公司的問題。2020年他曾在內(nèi)部講話中提醒過員工，公司正變得越來越像阿里，涌現(xiàn)出非常多的大公司病。他和任正非一樣推崇“熵減”，一個從無序到有序的過程。用后者的話說，“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)循環(huán)流動、破格提拔干部、淘汰倦怠員工、合理的年齡退休都是熵減?！?/p>

內(nèi)網(wǎng)的罕見發(fā)言里，馬云的話或許作出了一些預(yù)示，“誰都牛x過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重?！辈恢@段回復(fù)，是否能一定程度上安撫住內(nèi)網(wǎng)沸騰的阿里員工們。

但在市值逼近阿里的那個晚上，拼多多特地提醒員工“低調(diào)”，不要討論，不要在社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)文。如果有人發(fā)了朋友圈，也很快會被上級建議刪除。

這個強(qiáng)調(diào)“本分”的公司，在這個重要的節(jié)點(diǎn)上，依然不發(fā)一言，埋頭狂奔。