文｜新眸 桑明強
事情的起因是前不久我的一位朋友突然解散了他運營了幾年的微信群，這個群聚集了很多國內(nèi)SaaS領域的一線從業(yè)者，當時他給出的解釋也很直接——SaaS行業(yè)不再值得關(guān)注，作為長期潛水但默默關(guān)注群聊的我也很詫異，畢竟痩死的駱駝比馬大，當年SaaS行業(yè)也曾受到無數(shù)投資人熱捧。
拿我自己來說，當年剛進媒體的時候關(guān)注的就是企業(yè)服務賽道，和其他行業(yè)不同，它有著比較高的專業(yè)度，因為要經(jīng)常和產(chǎn)品、技術(shù)打交道，所以對于一個新人小白來說，想真正搞懂一個專業(yè)名詞都要花上半天時間。尤其是在2020年前后，各類SaaS軟件層出不窮，從消費級到工業(yè)級，各個初創(chuàng)公司的CEO成了最忙碌的人。
這些創(chuàng)始人此前大多是各家互聯(lián)網(wǎng)大廠的中高管，他們極具熱情，業(yè)務能力是同輩的佼佼者，過去積累了大量的人脈與資源，也相信未來在中國會誕生類似像Salesforce一樣的傳奇公司，而他們將成為下個時代的引領者。
但后來的故事大家都知道了，即便SaaS理念在歐美盛行，但中國SaaS似乎陷入了一種怪圈，如果說之前還有人熱衷討論國內(nèi)SaaS究竟該走PLG（產(chǎn)品為王）還是SLG（銷售為王）路線，那么今年的語境變得更加干脆，比如此前業(yè)內(nèi)爆火的一篇檄文，大意是國內(nèi)根本不適合SaaS模式生長。
針對這件事，先前還有很多一線創(chuàng)業(yè)者寫文反駁，認為中國SaaS將是一個長坡厚雪的過程，需要時間沉淀和成長。但事實真的如此嗎？如果以3年為周期，2020年的Salesforce市值為1400億美元，Workday在300億美元徘徊，可如今前者市值已經(jīng)逼近2200億美元，后者也突破600億美元，反觀國內(nèi)玩家的商業(yè)化進展，甚至有種倒退的跡象。
平心而論，對比海外SaaS，中國SaaS有著與生俱來的市場需求，甚至可以說，我們的需求在規(guī)模上更大、增長也更迅速，而且隨著智能化浪潮來襲，工具類SaaS原本是有很大的機會的，但為什么卻踏上了兩種截然相反的道路呢？或者再直白些，如果說市場沒問題的話，那究竟是產(chǎn)品本身走了彎路，還是國內(nèi)的客戶成功學更難落地？
01、海外SaaS的客戶更好搞定？
過去業(yè)界流行一個觀點，認為國外SaaS面向的客戶更好搞定。
這句話背后有兩層深意：第一，海外的中、大型客戶很多都是成熟型企業(yè)，盡管它們所屬的行業(yè)不一，但業(yè)務成熟度已經(jīng)來到了一定水平，加上用人成本比較高，所以亟需工具類SaaS來優(yōu)化流程、減小成本；第二，海外的中、大型客戶很多都是行業(yè)標桿，所以對于SaaS廠商來說，只要搞定KA客戶，那么這套方案是不需要大調(diào)整就可以多方復用的。
乍一看，這是一個相當完美的邏輯閉環(huán)，過去國內(nèi)很多新銳SaaS玩家也沿用這套邏輯，認為只要搞定KA客戶就可以高枕無憂了。但事實上，這套邏輯中間有很多陷阱，我們還是以Salesforce舉例，熟悉這家公司的人都知道，剛開始的貝尼奧夫并沒有把目標直指KA客戶，而是避開了Oracle、微軟等巨頭的鋒芒，反而把重心放在了中等體量的企業(yè)身上。
這些中等規(guī)模的企業(yè)很多都在成長期，相比已經(jīng)成熟的大型企業(yè)，他們更迫切需要一套工具能夠優(yōu)化流程、縮減不必要的員工成本，更為關(guān)鍵的一點是，對于Salesforce來說，在SaaS按年付費的機制下，這些客戶的獲客成本更低，同時也更好打交道。
如果說早期Salesforce的成功秘訣是贏在按年付費的銷售策略上，那么真正讓它登頂全球SaaS頭號寶座的關(guān)鍵原因，恰恰源于它對產(chǎn)品打磨的重視。值得一提的是，Salesforce對產(chǎn)品的打磨邏輯，并不直接體現(xiàn)在產(chǎn)品功能或者一些技術(shù)上，而是先在2007年推出了世界上第一個可以在統(tǒng)一架構(gòu)部署應用的PaaS平臺“Force.com”,然后不停買買買，并購與CRM相關(guān)的企業(yè)。
這兩個舉措即便放在現(xiàn)在來看，也不過時。Force.com可以把它類比成蘋果應用商店，吸引開發(fā)者以獲得更強的Salesforce生態(tài)，至于并購策略，Salesforce更是把它一直延續(xù)到今天，背后的邏輯也很直接，如果這款產(chǎn)品能夠補強Salesforce的產(chǎn)品生態(tài)，那最好的方式就是把它買下來。
至于后來的AI浪潮也好，亦或者又掀起了什么其他浪潮，盡管每一波浪潮都會萌生大量的新銳公司，這些公司可能在技術(shù)上更先進、產(chǎn)品體驗上更好，但根本上依然動搖不了Salesforce的根基：強大的CRM生態(tài)、日益成熟的定價體系以及大量的客戶支持。
這也是過去國內(nèi)SaaS軟件玩家常常容易犯錯的地方，太在意模仿海外標的以致于具體到每一個動作都想學，更嚴重的，他們習慣性認為Salesforce每個決策都是對的，如果國內(nèi)市場沒能落地，那就是團隊和市場維度出了問題，而不去思考一些問題，比如“如果說早年前Salesforce成功是因為按年付費的策略，那么國內(nèi)SaaS對標傳統(tǒng)國產(chǎn)軟件優(yōu)勢又是什么？”
02、SaaS的核心競爭力究竟是什么？
“中國SaaS的根本性問題究竟是什么？”如果把這個問題拋給AI，它能給你列一長串答案，諸如“產(chǎn)品與市場不匹配”、“定制化與標準化的矛盾”、“行業(yè)認知度和市場教育”、“數(shù)據(jù)安全與標準化的矛盾”等，但如果你是一名SaaS從業(yè)者，你會發(fā)現(xiàn)，以上都是原因但卻又不是重點。
為什么這么說？創(chuàng)過業(yè)的人都明白一個道理，對于一家公司而言最關(guān)鍵的只有兩個字，那就是利潤。尤其對于企業(yè)服務賽道而言，國內(nèi)絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司基本都是拿著融資搶占市場，以至于那些早年的SaaS玩家都忙著打單、做大規(guī)模，反而忽略了獲客成本，尤其放在國內(nèi)市場，和傳統(tǒng)軟件相比，如果SaaS工具不能給客戶帶來直接的利益（比如Salesforce的訂閱制思路，確實留給客戶一些思考余地和選擇的權(quán)利），那么后續(xù)的續(xù)訂就無從談起。
要知道，創(chuàng)業(yè)這條路無論在什么時候，都是一種概率性游戲。這種概率并不以個人意志而增大，而往往依靠一個組織和一套行之有效的機制去落實，這也是國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者容易犯錯的地方，為了凸顯自己的特殊性與差異化，常常在“不停地做學問”中迷失自己，忽略了實踐才是檢驗真理的唯一標準。
同樣的，對于一款SaaS產(chǎn)品來說，最根本的反而不是大家常談的PLG和SLG，而是選擇合適的客戶，并且給他們帶來實際的好處。這句話很好理解，優(yōu)質(zhì)的客戶某種程度上就是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如果你的產(chǎn)品恰好能解決它們的業(yè)務痛點，那么SaaS的第一輪閉環(huán)就已經(jīng)結(jié)束了，剩下的就是根據(jù)買方市場的需求變化作后續(xù)的更新迭代。
這里也有一個小故事值得深思，Salesforce的產(chǎn)品體驗常常被國內(nèi)吐槽，認為既繁瑣又不好用。的確，如果把國內(nèi)的一些產(chǎn)品和Salesforce相比，我們的易用性甚至要比它更好，那為什么國內(nèi)卻誕生不了像Salesforce一樣的SaaS巨頭呢？
答案很簡單，難用是相對的，就像用人成本加上匯率換算也是相對的，與其把目光放在“為什么海外大廠居然會采購這樣難用的產(chǎn)品”，倒不如思考一下，國內(nèi)的SaaS產(chǎn)品究竟要取代什么市場，以及這個市場究竟需要什么樣的產(chǎn)品，而不是通過朋友圈關(guān)系拿下某個大訂單后洋洋自得，以上這些道理國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者都懂，但都不愿意直面它、解決它。
其實本來我是想用“中國SaaS還會迎來第二春嗎？”這個話題收尾，但想想不必了，對于這個話題，能聊的還有很多，值得反復探討的地方也有很多，與其把精力放在喋喋不休的爭論上，無論你是一線從業(yè)者，還是關(guān)注這個行業(yè)的人，其實都應該冷靜下來想想，未來中國SaaS的征途其實就在腳下，關(guān)鍵就是如何走好每一步。