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一瓶高端白酒的價(jià)格是多少？在上世紀(jì)80年代，答案是8元。但等到1988年名酒價(jià)格管制放開后，簡(jiǎn)直換了天地。

當(dāng)年的一份價(jià)格表顯示，500克一瓶的茅臺(tái)在北京地區(qū)售價(jià)295元，足足漲了36倍。次年，“國(guó)家專賣”正式取消，白酒完全走入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

那是時(shí)代的分水嶺，也是白酒行業(yè)的分水嶺。

80年代末的白酒市場(chǎng)，還沒有“鐵打的茅五，流水的小三”說法。那時(shí)的五糧液并不拔尖，茅臺(tái)也是作坊式生產(chǎn)，連參評(píng)國(guó)務(wù)院的“國(guó)家一級(jí)企業(yè)”都沒通過。

當(dāng)時(shí)的酒王是汾酒。

放開定價(jià)權(quán)后，汾酒因出酒率高產(chǎn)能規(guī)模大，連續(xù)六年占據(jù)銷售榜首。1991年，杏花村汾酒廠躍居全國(guó)最大工業(yè)企業(yè)第92位，在全國(guó)食品飲料行業(yè)里排第一，成為了名副其實(shí)的汾老大。

此后，汾老大為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，主動(dòng)降價(jià)，幻想用低價(jià)占領(lǐng)中國(guó)人的酒桌。

而事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)在白酒行業(yè)并不是金科玉律。

“名酒變民酒”的結(jié)果是，汾酒逐漸在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中失去品牌力和龍頭地位，1995年汾酒的營(yíng)業(yè)收入已跌到第八位，不及五糧液的二分之一。

實(shí)際上，汾酒也不是唯一走錯(cuò)路的名酒，還有同時(shí)期的瀘州老窖。

彼時(shí)瀘州老窖為迎合大眾消費(fèi)提升銷量，將瀘州老窖特曲定位為大眾品牌。由于大眾酒銷售門檻低，管理難度大，價(jià)格秩序混亂，再加上低價(jià)格損害品牌形象，瀘州老窖的品牌力和品牌形象開始落后于名酒價(jià)格管制放開后提價(jià)的五糧液、茅臺(tái)以及劍南春。

但當(dāng)時(shí)也有反其道行之的名酒，比如五糧液。

名酒價(jià)格管制放開后，五糧液一邊提價(jià)一邊擴(kuò)建，保住了品牌力和質(zhì)量又解決了產(chǎn)能問題，五糧液逐步成為中國(guó)酒類企業(yè)規(guī)模效益之冠。1995年還拿下了“中國(guó)酒業(yè)大王”稱號(hào)，一舉奠定了其未來十余年輝煌的基礎(chǔ)。

而同時(shí)期的茅臺(tái)無論是產(chǎn)能還是營(yíng)收，都還是弟弟，例如1998年茅臺(tái)營(yíng)收6.28億，不及五糧液當(dāng)年的四分之一，甚至比五糧液1995年的9.1億營(yíng)收還要低。

如果將名酒價(jià)格管制放開，看作是第一輪興衰更替的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那么白酒行業(yè)從計(jì)劃體制轉(zhuǎn)向市場(chǎng)體制的過程，也是一次新王與舊王的交接。

這一輪的興衰起伏，五糧液是最大的受益者，汾酒和瀘州老窖成為失意者，茅臺(tái)則蟄伏在角落等待時(shí)機(jī)。

“五老大”現(xiàn)身

汾酒的下坡路在1997年后又走了一段時(shí)間，但這也不能完全怪它。

1998年山西文水縣的一個(gè)農(nóng)民用工業(yè)甲醇制造假酒，造成震驚全國(guó)的“1·26”山西毒液案，使27人喪生、222人中毒入院，整個(gè)山西白酒市場(chǎng)遭到了前所未有的打擊。

盡管汾酒與該案無關(guān)，但是山西汾酒產(chǎn)品銷售嚴(yán)重受挫。加之汾酒公司產(chǎn)品竹葉青酒稅賦大幅提高，以及東南亞金融危機(jī)和宏觀經(jīng)濟(jì)內(nèi)需不足等因素影響，汾酒1998年業(yè)績(jī)大幅下滑。自此，汾酒徹底退出高端白酒品牌競(jìng)爭(zhēng)陣營(yíng)。

同時(shí)期的瀘州老窖，也因前期“名酒變民酒”的錯(cuò)誤定位，以及公司內(nèi)部不同派系之間的戰(zhàn)略分歧，使得有名酒稱號(hào)的瀘州老窖特曲徹底淪為普通白酒，喪失了與茅臺(tái)和五糧液爭(zhēng)奪高端白酒市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。

五糧液當(dāng)時(shí)未受假酒波及而且定位也很準(zhǔn)，但也著實(shí)被東南亞金融危機(jī)打了一個(gè)措手不及。思前想后，當(dāng)時(shí)的五糧液領(lǐng)導(dǎo)班子決定走“OEM模式”。

簡(jiǎn)單來說，五糧液為了占領(lǐng)更多的中檔酒市場(chǎng)推出了多品牌戰(zhàn)略，“五糧春”、“金六?！?、“瀏陽河”、“京酒”等就在那時(shí)推出。同時(shí)，五糧液在1995年—2002年完成了第五次擴(kuò)建，產(chǎn)能充足。

受益于品牌定位、產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)和OEM代工的發(fā)展，1998年五糧液一家的營(yíng)業(yè)收入（28.1億元）比二到四名白酒行業(yè)上市公司營(yíng)業(yè)收入之和（25.2億元）還要多。發(fā)展到2003年，五糧液的營(yíng)業(yè)收入（63.3億元）已經(jīng)比二到五名營(yíng)業(yè)收入之和（58.2億元）還多，五糧液成為名副其實(shí)的“一代酒王”。

OEM模式和多品牌戰(zhàn)略雖然給五糧液帶來了效益之冠，但百余個(gè)品牌也不斷侵蝕著主品牌的高端形象，其后果就是渠道利潤(rùn)被削弱，且因大商崛起與廠家形成博弈關(guān)系。

以上種種原因?qū)嶋H上為后來五糧液在白酒行業(yè)黃金十年（2003-2012）的發(fā)展中，被茅臺(tái)從營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、渠道價(jià)差、終端零售價(jià)格等方面全面超越埋下了隱憂和伏筆。

而同時(shí)期的茅臺(tái)，一邊打造“國(guó)酒茅臺(tái)”一邊豐富產(chǎn)品定位，順帶手完成了企業(yè)改制和產(chǎn)能積淀，同時(shí)在營(yíng)銷和渠道上又積極拓展。

總的來說，茅臺(tái)的這一套打法是瞄著五糧液打的。

五糧液是多品牌，茅臺(tái)就用不同年份的價(jià)格差異，以及同一品牌下的不同產(chǎn)品，穩(wěn)定了市場(chǎng)。例如茅臺(tái)15年、30年、50年等年份酒，43度和38度低度酒，茅臺(tái)王子酒、茅臺(tái)迎賓酒等系列酒。

再配合營(yíng)銷體制改革、產(chǎn)能擴(kuò)充等，奠定了自己獨(dú)一無二的市場(chǎng)地位。

白酒行業(yè)這一階段的興衰更替，本質(zhì)上還是上一輪戰(zhàn)略的延伸。

沒有“名酒變民酒”的五糧液和茅臺(tái)，因?yàn)檠永m(xù)了此前的高端戰(zhàn)略，所以即使在外部環(huán)境縮緊的情況下，依舊沿用提價(jià)或穩(wěn)價(jià)策略，維持了自己的品牌形象和高端戰(zhàn)略。

相反，在關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略選擇失誤的瀘州老窖和汾酒，錯(cuò)誤的認(rèn)為白酒的競(jìng)爭(zhēng)格局是低端優(yōu)于高端，并且忽視低端競(jìng)爭(zhēng)格局的殘酷性，從而將自己之前已經(jīng)積累的品牌優(yōu)勢(shì)消耗殆盡。

反觀茅臺(tái)，在這個(gè)階段實(shí)際上只干了一件事，區(qū)別于五糧液的大開大合，搞起了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，品牌文化故事、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道利潤(rùn)和渠道運(yùn)作模式等都是悄無聲息的穩(wěn)步構(gòu)建。

所以白酒行業(yè)前十幾年單憑價(jià)格和產(chǎn)能塑造品牌形象就能脫穎而出的戰(zhàn)略正確，已經(jīng)悄悄的被替換成精細(xì)化和模塊化運(yùn)營(yíng)。

五老大失速

五糧液從1998年開始實(shí)行的OEM代工制和品牌買斷包銷，在經(jīng)過5年的發(fā)展后也走到了岔路口。

2002年，五糧液家族已發(fā)展有百余個(gè)品牌，雖然眾多品牌具有不同價(jià)位、針對(duì)不同層次消費(fèi)者，但是多品牌效益也開始反噬。

一方面，各個(gè)子品牌紛紛進(jìn)行殺價(jià)促銷，紛爭(zhēng)不斷，造成渠道利潤(rùn)微薄。同時(shí)因?yàn)椴煌放苾r(jià)格不一，但是卻和主品牌的外在形象類似，一定程度上稀釋了主品牌高端形象；

另一方面，OEM模式的發(fā)展既成就了廠家，同時(shí)也成就了一批大商，而在廠家不掌握核心渠道和消費(fèi)者資源的情況下，這一批大商實(shí)際上削弱了廠家對(duì)一線市場(chǎng)的洞察和掌控能力。并且，以“金六?！睘榇淼母髯悠放崎_始自立門戶，五糧液的面臨被拆家的風(fēng)險(xiǎn)。

種種反噬傳遞到最后，就成了五糧液的渠道價(jià)格體系被沖擊，經(jīng)銷商利潤(rùn)逐步落后于茅臺(tái)。

安信證券的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，盡管2007年4月茅臺(tái)零售終端價(jià)（448元）才高于五糧液零售終端價(jià)（438元），但是茅臺(tái)五糧液的渠道利潤(rùn)價(jià)差在2006年1月就已經(jīng)有了。

而這種利潤(rùn)價(jià)差以及隨后進(jìn)一步擴(kuò)大的終端零售價(jià)價(jià)差，代表著五糧液品牌價(jià)值的下降和市場(chǎng)供需結(jié)構(gòu)的悄然變化。

同時(shí)伴隨著這種變化，茅臺(tái)渠道利潤(rùn)進(jìn)一步鞏固，反過來又加強(qiáng)了茅臺(tái)經(jīng)銷商的渠道推力和促進(jìn)了茅臺(tái)品牌力的進(jìn)一步提升。

事實(shí)上，高端白酒在黃金十年的比拼，已經(jīng)不再是產(chǎn)能了，更多是公司治理結(jié)構(gòu)、品牌文化故事、產(chǎn)品梯次結(jié)構(gòu)、渠道利潤(rùn)體系、市場(chǎng)渠道把控能力等細(xì)節(jié)化的模塊。

比如瀘州老窖喪失了與茅臺(tái)和五糧液爭(zhēng)奪高端白酒市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)后，于2001年正式推出“國(guó)窖1573”。

受益于整個(gè)白酒行業(yè)量?jī)r(jià)齊升的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)窖1573 正確的產(chǎn)品定位等因素，瀘州老窖營(yíng)業(yè)收入從2003年的11.8億元增長(zhǎng)至2012年的115.6億元。

同時(shí)，2009年在深交所上市的江蘇洋河股份，憑借著其獨(dú)特的人海式渠道營(yíng)銷模式，也取得了非常不錯(cuò)的發(fā)展。根據(jù)2012年年報(bào)，洋河股份的營(yíng)業(yè)收入為172.7億元，僅次于茅臺(tái)和五糧液，在白酒行業(yè)中位列第三。

白酒行業(yè)的黃金十年，本質(zhì)上是整個(gè)行業(yè)由粗狂式發(fā)展到精細(xì)化運(yùn)作的過程。

單純的通過擴(kuò)產(chǎn)和提價(jià)來提升品牌力的戰(zhàn)略已經(jīng)稍顯單薄了，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（例如完善的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)）、品牌故事文化的營(yíng)造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的劃分、渠道利潤(rùn)的厚薄等精細(xì)化和模塊化的營(yíng)銷細(xì)節(jié)開始影響白酒企業(yè)的品牌力和品牌形象。

茅臺(tái)“稱王”

某種程度上，高端白酒是如同奢侈品的存在。而如果一旦這樣想，那么按照奢侈品的規(guī)則，高端白酒的成功秘訣就很好理解了——多做有錢人的生意。

這一點(diǎn)其實(shí)在上白酒行業(yè)上半程的競(jìng)爭(zhēng)中，五糧液應(yīng)該算是三好學(xué)生：深刻洞察了隨名酒價(jià)格放開和人民生活水平提升后名酒市場(chǎng)的需求。

但是在黃金十年的發(fā)展中，受限于對(duì)白酒主業(yè)發(fā)展的判斷失誤、多元化和自身股權(quán)治理架構(gòu)問題、以及買斷包銷和OEM代工所帶來的渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，五糧液的品牌力逐漸被茅臺(tái)超越。

而茅臺(tái)的后來居上，則是因?yàn)槎床炝?yōu)于同行。預(yù)判到了隨著產(chǎn)能擴(kuò)張所帶來的行業(yè)無序增長(zhǎng)，除了泡沫化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，未來行業(yè)格局可能將面臨重新洗牌，同時(shí)政策性因素影響行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)在增加。

正是由于前瞻性的行業(yè)洞察，茅臺(tái)才敢在2012年有較高渠道價(jià)差（批發(fā)價(jià)-出廠價(jià)）的時(shí)候?qū)⒊鰪S價(jià)從提升200元（619-819）。

即便之后行業(yè)馬上遭遇限制三公消費(fèi)后的大調(diào)整，批發(fā)價(jià)格和終端表現(xiàn)價(jià)格一路下滑，但是茅臺(tái)始終堅(jiān)挺819元的出廠價(jià)不變，正是這一舉措，在行業(yè)很艱難的時(shí)候，維護(hù)了經(jīng)銷商信心，同時(shí)保全了茅臺(tái)的品牌價(jià)值。

并且，關(guān)鍵時(shí)刻用郭德綱的話說，生意好不好，也得看同行襯托。

2013年-2016年行業(yè)下行期間，茅臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五糧液和瀘州老窖先后出現(xiàn)了戰(zhàn)略級(jí)錯(cuò)誤，先提價(jià)后降價(jià)的操作不僅有所品牌形象，還直接為茅臺(tái)貢獻(xiàn)了不少優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。

這就是五糧液和瀘州老窖沒有搞懂高端白酒的奢侈品屬性，越是大環(huán)境不好奢侈品提價(jià)越歡。

有人統(tǒng)計(jì)過，疫情三年LV出現(xiàn)過一年內(nèi)提價(jià)三次，單次漲幅最高達(dá)到15%；Dior稍遜一籌，平均漲幅也有10%以上；提價(jià)最勤還是Chanel，三年漲幅超過60%。

雖說白酒的奢侈品屬性沒有那么重，但對(duì)于高凈值人群的篩選，酒企真應(yīng)該組團(tuán)去參訪學(xué)習(xí)。

所以在行業(yè)面臨調(diào)整時(shí)，茅臺(tái)的洞察力和不降價(jià)（甚至提價(jià)），就足以碾壓一眾酒企了。以至于今天的茅臺(tái)冰淇淋、醬香拿鐵，本質(zhì)上還是奢侈品的玩法，用聯(lián)名的方式擴(kuò)大圈層影響力，作用類似于LV的香水或者愛馬仕的鑰匙扣，在年輕人心中種下一顆渴望的種子。

尾聲

高端白酒的興衰沉浮，本質(zhì)上也是白酒文化鄙視鏈的成型之旅。

在奢侈品圈常年流傳著一條鄙視鏈，坐在頂端的愛馬仕是絕對(duì)王者的存在，余下的迪奧、香奈兒、LV互相鄙視。

相應(yīng)的，在中國(guó)白酒圈也流行著一本《白酒歧視指南》。絕對(duì)王者的位置毫無疑問是茅臺(tái)，次一級(jí)是五糧液、國(guó)窖和汾酒。

而這本歧視指南的背后成因，正是我們今天的文章核心：

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，誰在戰(zhàn)略層面犯錯(cuò)誤少，誰能洞察經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，并且順勢(shì)而為前瞻性的做出戰(zhàn)略布局，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展至關(guān)重要。

典型如五糧液，如果當(dāng)年不選擇買斷包銷和OEM代工制，那么今天絕對(duì)王者的位置還是不是茅臺(tái)就很難說了。

所以不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，不想成為茅臺(tái)的白酒不是好白酒。問題是，下一個(gè)興衰更替到來時(shí)，會(huì)不會(huì)有別的新王出現(xiàn)，也是一件說不準(zhǔn)的事情。

參考資料

[1] 從一千噸到巨無霸：改革開放四十五年中的茅臺(tái)鏡像, 智谷趨勢(shì)

[2] 價(jià)格的戰(zhàn)爭(zhēng)，一瓶酒從7元到3000元要走多久？酒訊銳觀察

[3] 中國(guó)白酒悲慘世界：寡頭割據(jù)弱者瀕死，行業(yè)前五獨(dú)吞90%利潤(rùn)，新商業(yè)要參

[4] 五糧液深度：解決兩大問題，“二次創(chuàng)業(yè)”將迎碩果 , 安信證券

[5] 不想做茅臺(tái)，不是好白酒, 有數(shù)DataVision

[6] 中產(chǎn)這點(diǎn)小錢，奢侈品看不上, 遠(yuǎn)川研究所

[7] 白酒Ⅱ行業(yè)深度報(bào)告：白酒龍頭企業(yè)興衰沉浮的啟示與展望, 首創(chuàng)證券